조직문화컨설팅

평가제도 설계의 주요포인트

신경수
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[1-1] 인사평가를 둘러싼 과제

매니지먼트란 「다양한 경영자원을 통합적으로 활용하여, 투입된 자원의 총화보다 큰 가치를 창출해 내는 기능」을 의미한다. 여기서 인사제도는 Infra structure로서 가치창조를 위해 인재를 리드해 가는 기능을 발휘해야만 한다.

인사제도는 무엇을 위해 존재하는가

「전략·목표의  침투」, 「바람직한 조직문화의 형성」,「개인능력·개성의 발휘」 이런 상태를 만드는 하나의 지주

 평가제도를 통해 매니지먼트가 실현하고자 하는 것으로서는 다음의 3가지를 들 수 있다.

 1번째는, 경영이 실현하고 싶어하는 목적이나 목표, 거기에 따르는 달성 프로세스를 종업원들에게 명시함으로서 종업원을 바람직한 행동으로 유도하는 것이다.

 2번째는, 종업원 직무능력의 발휘상황을 파악함으로서 종업원의 효과적인 육성과 적절한 배치를 실현하는 것이다.

 3번째는, 평가결과를 처우 등의 인센티브에 연동시킴으로서 일에 대한 모티베이션의 유지 · 향상까지 연결하는 것이다. 

기업목표의 침투를 도모하고 종업원 개개인의 성장을 촉진한다

인사평가에 근거한 처우 결정은 종업원의 모티베이션을 좌우하는 중요한 요소이다. 동시에 평가 처우에의 반영은 매니지먼트가 실현하고 싶은 것, 중시하고자 하는 것들을 종업원에게 전달하는 수단이 된다.

한편, 종업원 입장에서 봤을 때 인사평가는 직무행동상의 시기 적절한 어드바이스나 피드백을 얻기 위한 시스템이며 스스로의 능력개발에 없어서는 안 될 귀중한 요소 중 하나 이다. 스스로의 업무 행동과 그 성과에 대해 정확한 평가를 받는다는 것은 업무 그 자체에 대한 모티베이션을 높이면서 더 높은 성장으로의 의욕을 높이는 것이기도 하다.

인사제도란 조직목적실현을 위한 귀중한 매니지먼트 수단이며 개개인을 성장시키기 위한 시스템이기도 하다. 최근 조직을 둘러싼 어려운 환경 속에서 조직에 소속된 개개인은 그 힘을 신속하게 발휘할 필요성이 요구되고 있다. 인재육성은 경영에 있어 가장 중요한 테마 중 하나로 종업원의 육성을 위해 인사평가를 어떻게 활용해 나가야 할지가 중요한 이슈가 되고 있다

인사평가를 둘러싼 불만과 그에 따른 과제

인사평가를 기능시키기 위한 처방전을 생각하기 위한 전 단계로서 우선 현재의 인사평가에 대한 과제를 다시 한번 정리하고자 한다. 평가제도와 관련한 대표적인 문제 및 불만을 열거하면 다음과 같다.

평가제도의 구조상의 문제(제도설계, 평가 룰의 문제)

■ 전략과 일치하고 있지 않다, 적합하지 않다.

■ 평가제도가 복잡하고 이해가 잘 되지 않는다.

■ 이상적이긴 해도, 현장의 실태와는 괴리되어 있다.

■ 프로세스를 평가하지 않기 때문에 결과지향주의가 될 수 있다.

■ 목표관리제도(MBO)의 도입으로 단기적 시점만이 중시되어 진다.

■ 개인주의가 강하여 팀 워크가 결여되는 경우가 많다.

평가제도의 운용상의 문제(도입, 운용 프로세스에 관한 문제)

■ 갑작스럽게 신 평가제도가 도입되었지만, 목적 등의 충분한 설명이 없어, 잘 모르겠다.

■ 평가기준이 애매모호하여, 평가결과에 납득성이 떨어진다.

■ 평가자인 관리직에 대한 교육연수가 이루어 지고 있지 않다.

평소 매니지먼트의 문제(관리자의 자세, 스킬에 관한 문제)

■ 상사가 인사제도에 충분한 시간을 들이고 있지 않는 것 같다.

■ 자신의 업무를 평상시에도 제대로 지켜보지 않는 상사로부터 어떤 말을 들어도 납득할 리 없다.

■ 상사가 제대로 면담해 주지 않는다. 평가결과에 대한 설명을 요구해도 「위에서 결정했다」며 피하고만 있다.

■ 미래를 위한 유익한 피드백이나 어드바이스를 들을 수 없다.

평가 받는 입장에서의 문제(종업원의 납득 방법, 자세에 관한 문제)

■ 부하가 달성하기 용이한 목표만 세우고 있다.

■ 부하가 자신의 목표를 생각하려 하지 않는다. 결국 목표를 Norma(할당된 표준 업무량) 이라고 생각할 뿐이다.

■ 부하가 설정된 목표를 자신의 목표로서 파악하고 있지 않다.

이처럼, 평가를 둘러싼 불만은 「구조상의 문제(제도설계, 평가 룰에 관한 것)」, 「운용상의 문제(도입·운용프로세스에 관한 것)」,「평소 매니지먼트의 문제(관리자의 자세, 스킬에 관한 것)」「평가 받는 측의 문제(종업원의 납득방법, 자세에 관한 것)」의 크게 4가지로 나눌 수 있다. 평가제도를 기능(機能)시키기 위해서는 위의 문제점들을 해결할 필요가 있다.


[1-2] 평가제도의 설계

아무리 좋은 제도·구조라고 하더라도 적절한 운용 룰이 없거나 활용하는 측의 이해와 노력이 없다면 기능(機能)할 수 없다.

또한, 현장관리자의 노력을 이끌어내고, 피 평가자의 이해와 납득을 얻을 수 있는 구조가 되어야만 연속적으로 평가제도를 기능(機能)시킬 수 있는 전제가 되는 

것이다. 1. 제도설계 2. 도입·운용 프로세스 3. 평가자의 육성 4. 피 평가자의 주체성 중 어느 하나라도 오류가 있으면 전체적인 기능을 해칠 우려가 있다.   

제도설계

평가제도설계에 있어 중시하고 싶은 첫번째 사항은 자사의 미션, 비전, 사업전략과의 연동성(連動性) 내지는 정합성(整合性) 이다.

평가제도는 종업원에게 업무 목표나 일상의 목표에 대해 간접적인 메시지를 주는 것과 같다. “왜 이 목표를 설정했는가, 왜 이 행동을 높이 평가하는가” 라는 것에 대한 이해와 납득을 구하는 것은 평가제도를 기능시키기 위한 필수사항이다.

이 「왜」라는 것의 베이스가 되는 것이 조직의 미션·비전, 사업전략이다. 인사평가제도는 미션·비전, 사업전략을 침투시켜 실천으로 이끌기 위한 툴이 된다.  

미션·비전에 연동된 제도설계를

인사평가제도는 자칫하면 개념적, 추상적인 것으로 현실감이 떨어지기 쉬운 미션, 비전에 구체성을 부여하여, 포괄적인 사업전략을 종업원 개개인들의 업무 안에서 가동시키는 중요한 역할을 하고 있다. 인사평가제도가 제대로 기능하고 있는 조직에서는 경영자나 경영진이 인사평가제도와 사업전락을 연동시켜 종업원에게 기대하는 바를 알기 쉽고 명확하게 말한다. 예를 들어, 신제품을 개발 출시하는 성장잔략을 사업전략으로서 내걸고 있는 기업에서는 평가제도 또한 Try&Error의 방식으로 추진하고 설계해야 한다. 반대로, 고객만족을 최우선 과제로 하고 있는 기업에서는 영업부분의 평가지표에 단기매출만이 아니라 고객만족의 파악을 위한 지표도 동시에 구성하는 등의 고민이 있어야 한다. (도표 1)

현장의 실태를 반영한 평가제도를

두번째, 평가제도는 현장의 실태를 반영하여 설계되도록 주의해야만 한다. 인사제도를 설계할 때에 경영자는 스스로의 신념 내지는 이상을 추구하고자 하는 강한 욕구가 있다. 

인사부분도 경영자의 생각에 맞추기 위해 최대한 애를 쓰는 경향이 있다. 물론 이상적인 설계도 중요하지만, 실제 운용하는 현장 실태와의 괴리가 커지면 운용은 제대로 이루어 지지 못하는 법이다. 또한 이상을 추구한 나머지 「열심히만 하면 된다」는 근거없는 낙관적 생각이나, 「평가는 매니지먼트의 역할·책임」이라는 논리로 현장을 고려하지 못한다면, 현장의 부담감은 커져만 가게 된다. 

요즘은 관리자들에게 관리자로서만이 아닌 실제 player로서의 기대도 높아지고 있는 추세이다. 또한 고용형태나 종업원의 가치관이 다양해 지고 있는 가운데 매니지먼트 업무는 그 난이도가 커져가고 있다. 이와 같은 상황을 전제로, 현장에서 기능(機能)할 수 있는 인사제도란 무엇인가에 대해 깊이 생각해 볼 필요가 있는 것이다.

너무 이론에 치우쳐 설계된 탓에 오히려 유연한 적용을 방해하고 있는 경우나, 현장관리자에게 너무 많은 것을 기대한 탓에 부담을 주는 경우 등은 현장의 상황을 경시한 전형적인 케이스이다. 현장에서 받아들일 수 없는 평가제도에서는 아무리 훌륭한 구조를 가졌다 할지라도 효과적인 운용은 기대하기 어렵다. 현장 상황을 감안한 제도설계가 바람직하다고 할 수 있다.     

 


[2] 평가제도의 도입~운용 프로세스

평가제도를 기능시키기 위한 2번째 포인트는 도입 프로세스 시점에서의 방안에 있다. 평가제도 운용에는 제도에 대한 현장의 이해와 납득이 빠트릴 수 없는 요소인데, 이를 위해서는 도입초기 시점에서부터 커뮤니케이션을 철저하게 할 필요가 있다. 실제 현실에서는 제도설계 후에 간단한 신인사제도 설명회와 함께 운용실무가 상세히 기술되어 있는 매뉴얼 배포만으로 종결시켜버리는 사례도 적지 않기 때문이다.   

목적과 Policy를 전달하는 도입 시의 커뮤니케이션

제도가 쇄신되는 경우 종업원이 우선적으로 관심을 쏟는 부분은 표면적인 변화와 종래 제도와의 차이점일 것이다. 신 제도의 배경으로 존재하는 경영철학이라고 하는 것은 한 번 두 번의 설명으로 충분히 전달되기란 힘든 부분이다. 새로운 인사제도의 취지를 정확히 전달하고 제대로 이해시키기 위해서는 반복적인 커뮤니케이션이 요구된다.

또한, 커뮤니케이션이란 것은 제도설계의 중간시점 단계에서부터 충분하게 이루어 져야 하는 것이 포인트이다. 종업원 대표가 포함된 신인사제도 검토 프로젝트의 발족, 노동조합과의 중간경과 공유 등도 효과적인 커뮤니케이션의 수단이 될 수 있다.  

무엇보다 제도의 상세한 내용 이상으로 가장 중요한 것은 신인사제도의 목적·Policy이다. 종업원 전원에게 제도 개정의 의도를 정확히 이해시키고 개별 현장에 맞춘 운용의 묘미를 발휘해야 한다. 현장이 책임을 지고 자율적으로 운용하는 것이 평가제도의 기능향상과도 연결될 수 있기 때문이다. 또한, 경영자의 진심을 정확히 전달하는 일도 매우 중요하다. 경영진이 신인사제도의 목적, 의의를 반복적으로 발신해야만 한다. 또한 언어나 문자만이 아니라 신인사제도 컨셉에 입각한 인사를 과감히 단행하는 것으로 새로운 제도가 갖는 의미를 종업원에게 침투시키는 효과가 있다. 제도의 변혁 정도가 강하면 강할수록 경영진의 적극적인 운용에의 관여가 중요시 된다.    

운용 프로세스의 기반을 정비한다

도입 후의 운용에서 고려해야 하는 포인트는 운용프로세스를 정비함으로서 현장운용의 기반을 잡아가는 것에 있다. 과거 평가결과를 처우에 반영치 않고 결과 또한 본인에게 공개하지 않았던 시절에는, 평가결과의 객관성 납득성은 그리 중요히 여기지 않았다. 그 당시에는 평가제도의 운용수단도 대충 넘어가는 경우도 많았다.

하지만 평가 결과가 본인에게 공개되고 처우 등에 적지 않은 영향을 주고 있는 경우, 평가제도의 운용방법에 일정 룰을 설정할 필요가 있다. 그 대표적인 것이 조직목표공유회의 나 평가기준 조율회의의 설정이다. 또한 평가결과의 객관성이나 납득성을 높일 수 있는 효과적인 운용 프로세스 수단으로서는 다면평가(360도 서베이)가 있다.

조직목표공유회의

운용 프로세스의 정비에서 우선적으로 생각해야 할 것이 조직목표공유회의의 개최이다. 이것은 성과주의인사제도의 중핵을 이루는 목표관리제도(이하 MBO)운용의 중요 포인트인 「목표연쇄」를 실현시키기 위한 수단이기도 하다. 인사제도의 최종 목적은 조직업적의 향상에 있다. 이를 위해선 종업원 전원의 행동 Vector를 모아 조직전체의 힘을 결집해 나갈 필요가 있는데 그 때 조직이 무엇을 목표로 활동하고 있는지를 개인들이 공통적으로 이해하고 있어야 한다. 조직전체목표 달성을 위해서는 종업원 개개인이 자신들이 해야 할 역할을 정확히 인식하고 모티베이션을 갖고 실천하는 것이 매우 중요하다. 주어진 목표를 Norma(할당된 표준 업무량)로 받아들여서는 종업원의 의욕은 생기지 않기 마련이다. 모티베이션을 높이기 위해서는 목표의 의미와 의의를 정확히 이해하고 본인들이 스스로 참가하여 의욕적으로 목표설정을 해 나갈 필요가 있다. 이를 실현해 나가는데 유용한 것이 조직목표공유회의이다.

조직목표공유회의에서는 관리자는 조직의 목표와 그 의미·의의를 조직구성원 전원에게 자기 언어화하여 말하고 실현을 위한 전략을 공유한다. 또한 그와 같은 공유를 기반으로 하여 관리자는 조직구성원의 의견을 수렴하여 합의와 납득을 통해 개인목표를 설정한다. 이러한 프로세스를 착실히 운용해야 개인목표와 조직목표를 통합적으로 이끌어 갈수가 있다.

평가기준조율회의

두 번째로 생각해야 할 것은 평가기준조율회의이다. 평가제도에 관한 현장에서의 대표적인 요청으로는 「평가기준의 명확화」가 상당히 많다. 부문간 격차나 평가자에 따른 차이를 없애기 위해서는 누가 평가해도 그 결과가 크게 달라 지지 않는 명확한 평가기준이 필요하다는 의견이다. 각 기관의 조사결과를 살펴보면 「평가기준이 애매모호해서 문제다」가 성과주의의 과제 중 가장 많은 부분을 차지하고 있다. 확실히 명확한 평가기준이 있으면 평가간 차이도 없어지며 납득성도 향상된다고 볼 수 있다. 보다 객관성 높고 알기 쉬운 평가기준의 설정을 위해 노력하는 것은 중요한 일이다. 

그러나 평가는 동일한 행동이나 결과에 대한 평가라도 각기 다른 경우가 많다. 그것은 그 행동이나 결과에 이른 상황, 배경 등이 각기 달랐기 때문이다. 이는 사람이 평가하기 때문에 생기는 어쩔수 없는 현상이다. 중요한 것은 각 기업·각 조직에서 범례로 되고 있는 평가사례를 공유하고 축적해 가는 것이다. 그러한 평가사례의 공유, 축적을 하는 장(場)이 되는 것이 바로 평가기준조율회의 인 것이다. 직장 내 관리직들이 한 곳에 모여 부하 각 개인의 업무 성과를 함께 평가하도록 한다. 여기서 중요한 점은 누구를 어떻게 평가해야만 하는가의 조율이 아니라 배경을 비롯한 사실을 어떻게 파악하고 어떻게 평가할 것인가의 조율인 것이다. 실제로 이 회의에는 상당한 시간이 필요하다. 신평가제도의 도입 시에는 더할 나위 없이 그렇다. 

이 조율회의는 부담스럽긴 해도 평가자인 관리직 입장에서 볼 때는 의미 있는 회의일 수 있다. 조율회의를 통해 수면 위로 드러난 각 개인의 평가기준의 차이를 확실히 파악하고, 본인들의 평가자세 · 특징에 대한 반성의 기회로 삼을 수도 있기 때문이다. 또한, 회의에서 나온 의제는 일상 매니지먼트에서도 활용 가능하며 특히나 인재에 관한 정보를 교환 · 공유하는 귀중한 장(場)이 될 수도 있다. 나아가 조율회의를 제대로 운용함으로서 얻을 수 있는 부수적인 효과도 있다. 이는 평가의 객관성을 높이기 위해 관리직이 노력하고 있는 자세를 멤버가 인지하는 것이기도 하다. 멤버는 평가의 결과만이 아닌 평가에 임하는 관리직의 자세나 행동도 보고 있다. 평가에 관한 관리직의 성실한 자세는 그 자세만으로도 납득감을 높이는 효과가 있다

다면평가

세 번째로 생각해야 할 점은 다면평가(360도 서베이)를 하나의 방법으로 활용하는 것이다. 다면평가는 평가결과의 객관성과 납득성을 높이게 만드는 효과가 있다. 프로로세스나 행동 평가에 관해서 다면평가를 활용하는 것은 그 의의가 크다. 피겨 스케이트를 보면, 기술이나 연기 등의 프로세스를 평가하는 경기 심사는 반드시 여러 명이서 같이 하게 된다. 훈련된 국제심판원이 똑같은 연기를 보고 심사하는 경우에서조차 심사결과에 차이가 난다. 그 만큼 프로세스의 평가는 어렵다. 하물며 비즈니스 활동에서의 프로세스 평가는 보고 있는 장면 자체도 다르기 때문에 평가자가 공정한 평가를 내리고 있다고는 볼 수 없다.

그런 점들을 보완할 수 있는 효과적이면서 현실적인 방법이 바로 다면평가이다. 사람이 사람을 평가하는 것의 어려운 현실을 반영하여 여러 사람의 눈을 빌려 피 평가자의 직무수행상황을 평가하는 것이 평가의 객관성 향상과 평가를 받는 멤버의 납득성을 향상시킬 수 있는 것이다. 

여기서 유의할 점은 다면평가를 인사고과에 활용할 때에 유의해야 할 중요한 사항이 있다는 것이다. 그것은 바로「인사고과를 결정하는 책임과 권한은 어디까지나 직속 상사에게 있다」는 원칙을 지키는 것이다. 다면평가의 결과는 상사에 의한 평가결정의 「보조 데이터」로서 활용해야 하며 상사는 평가책임에 대해 책임을 진다는 마음 가짐을 가지고 있어야 한다. 


[3] 평가자의 선발과 육성

아무리 정합성을 가진 제도를 설계하고 효과적인 운용 룰을 설정한다 하더라도 평가를 행하는 관리자의 높은 의식과 평가 스킬이 없다면 납득감 높은 운용은 기대할 수 없다. 반대로 높은 의식과 스킬을 가진 관리자가 있는 조직이라면 제도에 어느 정도 존재하는 부정합이나 애매모호함을 커버하고 효과적인 평가제도를 운용할 수 가 있다. 현장 관리자가 평가제도 운용의 열쇠를 쥐고 있음에 틀림이 없다.

평가 실무담당자의 스킬과 의식

1) 관리자로의 적재적소배치

앞에서 이야기한 환경 아래에서 매니지먼트를 효과적으로 실천하기 위해서는 높은 능력과 의식이 필요하며, 누구에게 그 역할을 담당하게 할 것인가 라는 결정은 매우 중요하다. 매우 훌륭한 Player가 반드시 명감독이진 않는 것처럼 영업 성적이 높다던가, 높은 기술력을 가진 Player로서의 평가 만이 관리자로 선발하는 요소로 하기에는 어느 정도 리스크가 따른다.  따라서 적재발굴을 위해서는 다면적인 Assessment를 실시하는 것이 바람직하다. 관리자로서의 적성을 가지고 있는가, 혹은 경영 당사자로서의 높은 의식을 가지고 있는가를 확인하고 나서 임용해야 한다.  

당사의 관리자 적성검사의 조사결과에서도 관리직 적성의 정도에 따라서 관리자로서의 성공확률에 차이를 보이는 것이 확인되었다(도표3). 관리직의 임용인사를 잘못하는 것은, 본인에게도, 부하에게도, 회사에게도 불행이 된다. 본인의 의사확인도 포함하여 제대로 선발을 실시했으면 한다.

또한 일단 관리직으로 임용된 후에도 정기적인 점검이 필요하다. 관리직 임기제도 등을 도입하여 항상 적재적소배치를 실현하였으면 한다. 더욱이 누가 관리직으로 임용되는가는 경영이 무엇을 평가하고 있는가를 단적으로 보여주는 것이기도 하다. 때문에 인사이념에 입각한 인사배치가 이루어져야 한다

2) 기초적인 매니지먼트 능력 향상

적재위치에 임용한 후에 도모해야 할 것은, 「기초적인 매니지먼트 능력의 향상」이다. 인사평가란 매니지먼트의 일환이며 목표설정에서 평가에 이르기까지의 일련의 프로세스는 매니지먼트 그 자체라고 해도 과언이 아니다. 일반적인 평가자 연수는 각 회사의 인사평가 룰의 바른 이해와 평가기초의 학습을 주목적으로 한다. 즉 평가제도에 대한 생각과 운용 룰을 배우는 연수이다. 하지만 평가제도의 운용은 매니지먼트 능력 전체를 묻고 있으며 관리자는 우선 기초적인 매니지먼트 스킬을 익혀야 한다.

당사가 인사제도 설계를 할 때에 현장 관리자의 실태에 대해서 Hearing을 실시하는데, 그 결과는 평가 제도의 내용에 영향을 주기도 하지만 도입까지 필요한 관리자 교육을 명확하게 하기도 한다. 새로운 제도를 설계하고 있는 사이에 매니지먼트 기초강좌를 수강하고 제도 도입 직전에 평가자 연수를 실시하는 케이스도 적지 않다(도표3-3).

3) 평가제도의 운용이 매니지먼트 

평가자 연수를 실시할 때에 당사가 가장 중시하는 것은 관리자들로 하여금 「평가제도의 운용이 바로 매니지먼트」라는 강한 인식을 각게 하는 것이다. 「매니지먼트를 하기 위한 툴로써 평가제도를 활용했으면 한다」는 생각을 갖게 끔 하는 것이 목표이다. 당사가 제공하는 평가자 연수 프로그램은 크게 다음의 2가지로 구분할 수 있다. 「MBO목표설정 연수」「평가능력향상 연수」의 2가지이다.

목표설정능력을 높이는 「MBO목표설정연수」

관리자가 자신의 조직목표를 달성하기 위해서는 부하에게 적절한 목표를 설정케 하고 확실하게 실행하게 할 필요가 있다. 관리직의 가장 중요한 사명 중의 하나가 부하의 적절한 목표설정이라고도 할 수 있다.

또한, MBO운용의 성패도 적절한 목표설정이 가능한가, 그렇지 않은가에 달려 있다. 적절한 목표란 조직목표의 달성으로 연결되는 목표, 담당하는 부하의 역량과 밸런스가 맞는 목표, 그리고 부하를 성장으로 이끌어 모티베이션을 향상시킬 수 있는 목표에 있어야 한다. 

MBO목표설정 연수에서는 수강자는 상위조직의 목표를 확실히 이해하고 활용 가능한 경영자원(인재, 예산, 시간 등)을 근거로 자조직의 바람직한 목표와 전략을 자신의 의사로 판단하고 설정해 가는 것에 대한 중요성을 학습한다. 여기서 관리자는 조직목표의 달성과 부하의 육성을 동시에 실현하는 목표설정의 모습을 배워간다. 

평가능력을 향상시키는 「평가력 향상 연수」

「평가 피드백 면담 장면에 특화한 평가력 향상 연수」는 피드백 장면에는 평소의 매니지먼트가 응축되어 있다는 생각에서 설계되었다.

연수에서는 평가 피드백 면담의 몇 가지 케이스 스터디를 통해서 평가의 목적이란 무엇인가를 생각케 하고 평가란 조직력 향상, 실적향상, 부하육성을 위한 것이라는 점을 깨닫도록 설계되어 있다. 동시에 부하와의 일상 커뮤니케이션의 중요성을 인식하고 평가란 일상의 매니지먼트 그 자체라는 것을 이해해 가도록 프로그램 되어 있다.

연수의 현장에서 「평가면담이란 결정된 평가결과를 부하에게 납득시키는 자리」라고 생각하고 있던 참가자들이 「부하육성이나 조직실적향상을 하기 위한 자리」라는 생각을 들게 끔 한다. 그리고 스스로 평소의 매니지먼트 장면을 되돌아보고 바람직한 매니지먼트상을 모색하게 끔 한다. 객관적이고 바른 평가를 추구하면서 인사평가의 목적을 이해하고 부하와의 평소 관계의 중요성을 배우게 하는 실천적인 프로그램이다.


[4] 피평가자의 주체성

평가제도의 운용에 있어서 피평가자는 단순히 결과를 받아들이는 수동적인 입장으로 되어 있는 케이스가 적지가 않다. 평가제도의 운용은 관리자의 역할이라는 인식이 일반적이다. 확실히 평가행위 그 자체는 관리자의 중요한 역할이다. 하지만 목표설정이나 평가결과의 활용에 대해서는 피평가자에게도 책임이 있다.

수동적인 멤버를 만들지 않기 위해서

인사평가는 피평가자에게 있어서도 자신의 처우를 결정하는 대단히 중요한 시스템이다. 또한 설정된 목표는 해당 기의 자신의 일이나 행동을 방향 짓고 규정하는 것이기도 하다. 따라서 피평가자는 보다 적극적이고 주체적인 자세를 가지고 목표설정에서 평가에 이르는 프로세스에 관여해 갈 필요가 있다.

최근 피평가자를 위한 연수를 의뢰하는 케이스가 증가하고 있다. 의뢰자는 인사부문 뿐만이 아니라 노동조합인 경우도 적지 않다. 실시목적 중의 하나는 전 종업원에게 자사의 인사평가제도에 대한 이해를 높이고 평가제도의 운용효과를 높이고 싶다는 점. 두 번째는 평가제도를 자신의 성장의 기회로 여겨 커리어 형성을 염두에 둔, 주체적인 목표설정의 중요성을 배우게 하고 싶은 의도가 있다. 그리고 세 번째는 주체적으로 자신의 목표를 설정하는 것을 통해서 설정된 목표에 대해서 멤버가 동의하고 몰입하게 끔 하는 상황을 만들고 싶다는 기대가 있다.

평가제도의 커다란 목적인 멤버의 성장이나 조직실적의 지속적인 향상을 실현하기 위해서는 피평가자로 하여금 자신의 행동을 어떻게 환기할 수 있는가가 첫 번째 포인트이다. 피평가자가 평가제도가 갖는 의미를 바르게 이해함으로써 관리자와 협동하여 목표를 주체적으로 설정하게 끔 해야한다. 그리고 이것이 목표에 대한 합의로 이어지며 피평가자 본인의 성장과 조직실적으로도 연계가 되는 것이다.


[5] 평가 사이클을 육성으로 연결시킨다

어느 기업의 노동조합 간부를 위한 1박 1일 피평가자 연수를 실시한 적이 있다. 연수 후의 앙케트에는 「MBO목표설정을 자신의 성장의 기회로 여기는 사고가 신선했다」「목표란 자신의 의사를 담아서 설정해야 한다고 생각했다」등의 코멘트가 있었다. 이런 의견들이 나온 이유는 아마도 「목표란 주어지는 것」이라는 인식에 지배되어 있었기 때문일 것이다. 종업원 한 사람 한 사람이 조직목표를 근거로 자신의 목표를 주체적으로 설정하고 실천할 수 있는 조직은 실행력이 풍부하다. 피평가자연수는 대상 인원도 많고 물리적으로 상당히 높은 어려움이 따르지만 의미있는 기회가 되는 경우가 많다. 

사람을 성장시키는 것은 양질의 일의 기회이다.  “일이 사람을 성장시킨다”는 것은 누구나 체험적으로 이해하고 있다. 그러나 인재육성을 주목적으로 인사이동을 실시하는 것은 그렇게 간단한 일이 아니다. 이동에 있어서의 자기신고제도나 Free Agent, 사내공모제도 등의 도입도 있으나 그 기회를 얻을 수 있는 사람의 수는 한정적이다.  현실적으로는 현재 담당하고 있는 일에서 어떻게 성장 기회를 창출해 내는 가에 인재육성의 성패가 달려 있다.

중장기와 단기 두 가지 육성사이클

사람을 육성시키는 프로세스를 당사에서는 「육성사이클」이라는 명사로 대신하고 있다.  그 육성사이클에는 중장기 사이클과 단기 사이클이 존재한다. 중장기 사이클이란 이동이나 승진, 경우에 따라서는 전직에 따른 일의 선택을 포함하는 수년 단위의 커리어개발 사이클이다. 여기에 자기신고제도나 Free Agent제도 등을 도입하는 것은 효과적이다(도표5-1).

한편 단기 사이클이란 일년이나 반기, 일의 테마 단위로 돌아가는 짧은 사이클이다. 이 단기 사이클을 효과적으로 기능시키는 구조가 MBO를 중심으로 하는 평가제도 사이클이다(도표5-2).



단기 사이클의 열쇠는 목표설정에 있다

단기 사이클을 돌리는 열쇠는 목표설정에 있다. 멤버의 성장은 적절한 목표설정과 그 달성을 위한 행동의 반복이 결정짓는다. 달성이 용이한 목표는 개인의 성장을 촉진시키지 않는다. 본인의 실력을 보면서 Stretch한 목표를 설정할 수 있는가, 그 목표에 Commit시킬 수 있는가, 그리고 그 목표 달성에 대해서 효과적인 서포트를 행할 수 있는가 어떠한가가 성장의 스피드를 결정짓게 한다.

단 현재는 우수한 멤버일 수록 지나친 부담을 주는 경향이 있다. 높은 목표는 관리자의 적절한 작용이나 본인의 의식에 따라서 성장을 위한 좋은 기회가 될 수 있으나 잘못하면 사람을 피폐하게 만드는 원인이 되기도 한다. 한사람 한사람의 관리자가 평가제도를 사용하여 멤버를 육성시킨다는 생각을 가지고 멤버를 대하는 것이 「일이 사람을 성장시킨다」는 목표의 실현으로 연결되는 것이다. 


[6] 운용성공의 열쇠_지속적인 노력

본 자료의 내용은 성공요인과 실패요인의 분석이 대부분이다. 그런데 지금까지 언급하지 않은 중요한 성공요인이 하나 더 있다. 

그것은 바로 인사부문의 지속적인 노력이다. 

평가제도의 운용에 있어서는 현장의 창의적인 생각이 필요하다. 

경영의 관여도 빠뜨릴 수 없다. 피평가자의 주체적인 참가도 중요한 의미를 갖는다. 

하지만 이러한 움직임을 지지하고 있는 것이 인사부문의 노력이다. 

인사부문은 제도가 시행되면 아무래도 안심하고 마는 경향이 있다. 

하지만 제도는 도입되는 것이 목적이 아니다. 최초 의도에 따라서 운용되고 초심의 목적을 달성해 가는 것이 더 중요하다. 

그리고 인사제도는 사업환경이나 현장 상황의 변화에 대응하여 적절하게 수정되어야 한다. 

오히려 만든 후가 더 중요하다고 말할 수 있다. 

평가제도를 비교적 잘 운용해 나가는 조직의 인사부문은 제도 구축 후의 운용 팔로우업에 힘쓰고 있다. 

그리고 최고 경영자의 지속적인 동참을 이끌어 내고 있다. 

평가제도의 운영은 사람을 성장시키고 조직을 활기차게 만드는 원동력으로 활용되어야 한다.                         작성자: 신경수


P.S: 관련한 당사의 연수소개자료 2개를(목표설정연수, 평가력향상연수) 파일 첨부해 두었습니다. 

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