조직문화컨설팅

[조직리본Reborn-5] 특공대를 만나다

관리자
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조직리본Reborn이라는 새로운 코너를 만들어 보았습니다. 조직문화에 대한 개념정립-구축과정-현장전파-파급효과 등에 대한 이야기를 할까 합니다. 딱딱한 이론적 이미지를 피하기 위해 형식은 소설식으로 쓰기로 했습니다. 그러나 내용은 실화입니다. 등장인물을 비롯한 일부 내용은 허구로 구성하였지만 전반적인 줄거리는 과거 제가 경험한 실제 사실을 기반으로 하고 있습니다. 조직문화가 무엇인지! 구성원들에게 어떤 영향을 미치는지! 어떻게 만들어가는지! 에 대해서 매주 수요일 연재식으로 전달해 가고자 합니다. 재밌게 읽어 주시면 감사하겠습니다. 오늘은 제5화 「특공대를 만나다」 입니다. 


[제5화] 특공대를 만나다

공장으로 가는 길

오늘은 금번 프로젝트를 위해 구성된 6명의 특공대원들을 처음 만나는 날이다. 어떤 인물들로 구성이 되었는지는 아직 듣지 못했다. 박찬우 팀장의 말에 의하면, 특공대 선발이 쉽지는 않았다고 한다. 내가 제시한 선발조건에 부합하는 인물들은 거의 퇴사해 버렸기 때문이다. 그럼에도 불구하고 최대한 적합한 인물들로 구성하기위해 동분서주했다는 말을 전해 듣고 그나마 다행이라는 생각이 들었다.


천안으로 내려가는 길에 박찬우 팀장과 나는 많은 이야기를 나누었다. 여기까지 오기까지 그가 겪었던 험난한 이야기들을 중심으로 지금 현재까지 진행되고 있는 회사의 내부이야기 등등… 박찬우 팀장의 우려는 대부분 대표에게 맞춰져 있었다. 전혀 관심을 기울이지 않는 최고경영자에 대한 원망의 기분이 깊이 묻어 있는 느낌이었다. 내가 경험한 바에 의하면, 솔직히 이런 경우도 일반적인 상황은 아니다. 지금까지 조직문화와 관련된 프로젝트를 추진하면서 가장 관심과 흥미를 보인 인물은 대부분 기업의 대표들이었기 때문이다. 뜻대로 움직이지 않는 조직에서 자신이 그리는 그림을 그리기 위해 나를 활용하는 경우가 대부분이었다. 때문에 여기처럼 대표가 관심을 보이지 않는 상황이 나도 조금은 생소한 느낌이었다. 하지만 그보다 더 큰 장벽이 내 앞에 놓여있었기에 우선은 그 허들에 집중하기로 하고 말 문을 열었다.


“노조의 상황은 어떤가요? 노조에서는 아직 별 말은 나오지 않고 있나요?”

“네 박사님, 노조가 지금 다른 일에 정신이 팔려서 이번 일에 그리 큰 관심을 보이지 않고 있습니다.”

“다른 일이라니요?”

“지금 임금협상 중이거든요, 근데 회사가 제시한 안案과 갭이 너무 커서 큰 진통을 겪고 있습니다.”

“어느 정도의 갭인가요?”

“아시다시피 지금 회사의 재무상태가 좋지 않거든요. 매출 영업이익 계속 하락 추세에 있다보니 경영진도 신경이 곤두서 있고, 이런 상황이라 회사에서는 작년도 임금으로 동결하면 좋겠다는 의견인데, 이에 반해 노조에서는 전년대비 5% 인상을 요구하고 있는 상황입니다.”

“음, 의견을 좁히는 게 쉽지가 않겠네요.”

“근데 사실 5%라는 수치는 눈에 보이는 장벽입니다. 제 눈에는 경영진과 노조 사이에 흐르는 불신의 벽이 가장 큰 문제라고 여겨집니다.”

“불신의 벽이요?”

“경영진은 노조가 회사의 상황은 1도 생각하지 않고 자신들 이익만 챙기려 한다고 생각을 하고 있고, 노조는 노조대로 경영진이 무능하고 부패해 있다고 보고 있는 거죠.”

“박 팀장의 의견은 어떻습니까? 누구의 생각이 더 일리가 있는 것 같습니까?”

“솔직히 말씀드리면, 양쪽의 의견이 다 맞는 말인 건 사실입니다. 자신의 안위만 생각하는 경영진 때문에 지금의 침체가 이어지고 있는 것도 사실이고, 회사 경영상황은 전혀 고려하지 않고 무조건 임금인상만 고집하는 노조도 문제가 있고요. 근데 무엇보다도 서로에 대한 불신이 가장 큰 문제라고 생각합니다. 지금의 문제는 감정대립의 성격이 강하거든요. 우선은 감정대립을 푸는 게 문제인데, 어느 쪽도 그럴 의지가 전혀 보이지 않는 것이 문제의 본질이라는 생각이 듭니다.”


박찬우 팀장의 이야기를 들으며 나는 가장 큰 걱정거리가 하나 해소되는 듯한 느낌을 가졌다. 우리가 문제를 키우는 요인이 되는 것은 문제의 본질이 무엇인지를 모르기 때문이다. 그런데 그는 문제의 본질을 정확히 꽤 뚫고 있었다. 서로 간에 부르짖는 불만의 요인은 표면적인 이유에 불과하는 경우가 많다. 사실을 알고 보면, 상대방에 대한 불신 때문에 상대방의 이야기를 듣지 않으려는 내면적인 이유가 크게 작용한다. 이런 경우, 사태해결을 위한 실마리는 표면적으로 내거는 슬로건보다는 서로 간에 쌓인 불만을 제거하는 방향으로 우선 모아져야 한다.


그리고 또 하나, 인사팀장은 대부분 사측의 의견에 더 편향되어 있는 경우가 많은데 박찬우 팀장은 그렇지가 않았다. 노조의 입장을 충분히 이해하고 있었으며, 오히려 경영진보다 노조의 편을 드는 경우도 자주 눈에 띄었다. 이런 그의 성향은 이번 프로젝트에는 큰 도움이 된다. 왜냐하면, 이런 종류의 일은 노조의 지지가 매우 중요한 영향을 미치기 때문이다. 조직문화는 기본적으로 일하는 사람들의 의식을 바꾸어 주는 일이다. 현장사람들의 의식을 바꾸고, 바뀐 의식은 행동을 바꾸고, 행동의 변화는 조직을 바꾸어서 성장을 이루어 내는 원동력이 된다. 그런 면에서 볼 때, 현장 사람들의 의식세계에 밀접히 관련되어 있는 노조의 지지를 얻지 못한다면 결과는 장담할 수가 없다.


프로젝트에 대한 설명

회의실 문을 열고 들어서자 이미 선정된 10명의 특공대 멤버가 자리에 앉아 있었다. 간단히 목례를 하고 나도 자리에 앉았다. 준비된 물을 마시고 우선 내가 먼저 말문을 열었다. “각자가 안고 있는 생각들을 공유하기 전에 먼저 금번 프로젝트의 취지와 조직문화가 무엇인지에 대한 설명을 하고자 합니다.”


‘모든 일의 시작은 방향성의 공유에서 시작이 되어야 한다’는 것이 내가 일에 임하는 자세의 시작이다. 비단 조직문화와 관련된 일이 아니어도 마찬가지다. 사업전략을 수립하는 일이든, 개인목표를 수립하는 일이든 모든 일은 방향성의 공유에서 시작이 되어야 성공의 확률을 높일 수가 있다.


방향성의 공유를 하지 않은 채, 조직을 이끄는 리더는 최악이다. 작년에 전국적으로 이름이 알려진 어느 타이어 매장에서 실제로 있었던 일이다. 전국적으로 1천개가 넘는 매장을 보유하고 있는 이 업체에서 실적이 저조한 매장들의 점주들을 불러 모아서 ‘매출’에 대한 경고성 시그널을 보냈다고 한다. 더 이상 매출이 떨어질 경우 큰 불이익이 갈 것이라는 멘트와 함께 매출증대를 위해 총력을 다해 줄 것을 요청한 것이다.


‘매출증대’라는 스트레스에 시달리던 어느 점주가 기막힌 아이디어를 생각해 내며 ‘유레카’를 외쳤다고 한다. 그가 생각한 아이디어는 타이어를 교체하러 온 차량의 휠을 망가뜨려 휠과 타이어를 셋트로 판매하는 일이었다. 타이어 교체를 위해 차량을 맡긴 차주가 현장을 떠나 있는 동안 차량의 멀쩡한 휠을 망가뜨리고 타이어와 함께 휠도 같이 세트로 판매를 하는 것이다. 덕분에 타이어만 판매할 때보다 매출은 2배로 뛰기 시작했다. 하지만 이런 기쁨은 오래가지 못했다. 어느 차주가 차량에 달아 둔 블랙박스를 통해서 멀쩡한 휠을 망가뜨리고 있는 점장의 모습을 목격했기 때문이다. 결과는 어떻게 되었을까?


이 사건이 뉴스를 타면서 1천개에 이르는 점포가 일제히 고객들의 불신의 대상이 되었다. 사람들이 기억하는 건 고객을 기만한 그 매장이 아닌 매장 전체가 가맹된 브랜드 이름이었기 때문이다.


문제의 발단은 어디에 있었을까? 물론 개인적인 일탈행위로 몰아갈 수도 있다. 하지만 그 프랜차이즈 회사에 왜 이 사업을 하고 있는지에 대한 확고한 ‘신념’이 공유되어 있었다면 이런 일의 예방에 큰 도움이 되었을 것이다. 조직이 공유하고 있는 신념에 위배되는 일을 하기에는 마음의 부담이 너무 크게 작용할 것이기 때문이다. 개인적 일탈행위라기 보다는 본사와 가맹점의 방향성의 공유가 어긋나서이지 않을까? 왜, 그쪽 점포의 매출하락이 문제가 되고 있는지? 이 문제를 해결하기 위해서 어떤 방법들이 있는지에 대한 목표와 방법에 대한 공유가 전혀 이루어지지 못했기 때문이다. 점주의 입장에서 보면, ‘매출증대’라는 목표를 달성했으면 나를 칭찬해 주어야 하는 것 아닌가? 라고, 생각할 지도 모를 일이다.


이런 일은 팀장과 팀원의 목표설정의 상황에서도 종종 있는 일이다. 목표에 대한 최종 이미지가 공유되지 못한 상태에서 6개월 내에 A라는 제품의 완성을 목표로 한다면 어떤 장면이 연출이 될까? 우선 완성된 A제품이 제대로 작동하지 못하고 있는 상황이라고 가정을 해 보자. 제대로 작동하지 않는 A에 대해 팀원은 외관이 완성이 되었기 때문에 ‘완벽하다’는 생각을 가지고 있을 테고, 팀장은 ‘부실하다’는 생각을 갖고 있을 것이다. 문제는 서로 간에 완성된 상태의 이미지 공유가 구체적으로 이루어지지 않고 일을 시작한 것이 발단이다. 최소한 중간에 최종 이미지에 대한 공유의 시간을 가졌더라면 그나마 낳았을 텐데, ‘믿고 맡긴다’는 명분으로 방관한 것도 화를 키우는 데 한 몫을 했을 것이다.


때문에 방향성의 공유는 비단 목표에 대한 공유만을 의미하지는 않는다. 그 목표를 설정하게 된 취지와 배경 즉, 의도와 맥락에 대한 공유도 포함하고 있다. 이런 이유 때문에 뭔가를 시작할 때, 방향성의 공유는 매우 중요하다.



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