조직문화에 대한 일반적 오해
지금의 연구소를 만들기 직전, 한국과 일본을 오가며 성공한 기업과 실패한 기업의 조직개발을 연구한 컨설턴트로서 조직문화에 대한 나름대로의 철학을 만들고 싶은 욕심이 생겼다. 성공한 기업과 실패한 기업의 차이는 조직문화에서 비롯되었다는 생각이 강하게 일었기 때문이었다. “위기일수록 뭉쳐야 한다”는 말이 있듯이 위기상황에서 빛을 발하는 것이 ‘조직력’인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직문화이기 때문이다. 그런데 조직문화는 결코 하루아침에 만들어 지는 것이 아니다. 평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직문화가 습관화되어 있어야 한다. 하지만 현실로 돌아왔을 때 아직도 많은 사람들이 조직문화에 대해 잘못 이해하고 있는 것들이 한 둘이 아니다.
먼저, 조직문화와 관련하여 많은 사람들이 잘못 이해하고 있는 크나 큰 오해 하나를 정정하고자 한다. 조직문화를 복리후생으로 생각하는 사람들이 많다는 점이다. 예를 들면 이런 것이다. “우리회사는 조직문화가 정말 좋아요. 정시 출근에 정시 퇴근에 야근은 완전히 사라졌고, 워라벨을 철저히 지키려고 엄청 노력하고 있어요” “재택근무를 신청하면 바로 처리가 되요. 바쁘면 집에서 일을 봐도 상관없을 정도로 정말 좋은 조직문화가 형성된 것 같아요”와 같은 칭찬의 목소리를 포함하여, “명절이라고 해서 따로 상여금이나 금일봉이 나오는 법도 없어요” “맨날 야근만 시키고 정말 우리회사의 조직문화는 개판이라고 생각해요”등과 같은 불만의 목소리도 전부 조직문화라는 주제어 속에서 이야기를 한다. 내용은 대부분이 근무환경이나 복리후생에 대한 이야기다.
이처럼 조직문화를 이야기할 때, 사람들은 ‘조직문화=복리후생’의 공식을 많이 떠올리면서 이야기를 꺼내곤 한다. 여기까지는 그래도 이해가 된다. 자신의 직무가 아닌 일에 관심을 갖고 정보를 취득하는 건 사실 별로 중요치 않기 때문이다. 하지만 인사담당자들조차도 용어에 대한 오해를 가지고 있는 모습을 보면서 뭔가 잘못된 인식이 퍼져 있는 건 아닌가 하는 생각이 들 때가 많다.
얼마 전에 모 기관에서 주최한 조직문화와 관련된 세미나의 장에서 있었던 일이다. 타이틀은 ‘조직문화’인데, 소개된 사례발표의 내용이 거의 다 ‘복리후생’과 관련된 내용으로 채워져 있었다. 그냥 ‘바람직한 복리후생제도 어떻게 구축할 것인가?’라는 제목으로 홍보를 했으면 아무런 문제가 없었을 것이다. 복리후생이 마치 조직문화의 전부인 것처럼 홍보를 한 탓에 나도 그렇고 참석한 사람도 그렇고 아쉬움만 가득한 발걸음이 되어 버렸다.
다음은 이름을 들으면 알 만한 어느 유명 회사의 홈페이지에 게재되어 있는 내용이다.
특별한 복지를 제공합니다 – 명절선물 / 귀향비 / 생일선물 / 동료파티
자기계발을 존중합니다 – 우수사원 시상식 / 워크숍 / 저녁식사제공 / 중식제공
출퇴근이 자유롭습니다 – 야간교통비지급 / 주차장제공 / 주차비제공
안정된 생활을 지원합니다 – 배우자와 본인의 건강검진 / 각종 경조사지원
직원들의 열정에 보답합니다 – 업계최고 인센티브제공 / 우수사원포상 / 퇴직금 / 연차수당 / 4대보험
최선의 환경을 제공합니다 – 휴게실 / 수면실 / 회의실 / 공기청정기 / 사내정원
쉬고 싶을 땐 떠나세요 – 연차 휴가는 본인의 재량에 따라 마음껏 사용
내용만 두고 본다면 그리 나쁘지는 않아 보인다. 특별히 빼어나게 근무조건이 좋은 건 아니지만 보통 이상은 되는 근무조건을 제시하고 있다. 복리후생이나 근무조건만을 가지고 조직문화의 정도를 논한다면, 이 회사의 조직문화는 ‘양호’라고 판정을 내려도 좋을 듯해 보인다. 그런데 놀랍게도 위에 게시한 내용은 2018년 가을, 직원 폭행사건으로 ‘갑질문화’의 한 중심에 섰던 어느 회장이 소유하고 있는 기업의 홈페이지에서 따온 내용이다. 시키지도 않은 일을 했다는 이유로 자신의 직원을 구타해서 전치 4주의 상해를 입힌 바로 그 회장이 운영하는 기업의 홈페이지에 걸려 있는 문구인 것이다. 그러나 이 기업은 ‘직장내 괴롭힘 방지법’의 단초를 제공했던 기업이다. 그래도 이 회사의 조직문화를 ‘양호’라고 말할 수 있을까?
이처럼 조직문화를 이야기할 때, 단순히 직원복지나 복리후생 등과 같은 근무조건만을 보고 조직문화가 ‘양호하다’ ‘불량하다’라고 말하는 것은 옳지 않다. 근무조건은 조직문화에 영향을 미치는 많은 요소 중에 극히 일부분일 뿐이지 전체요소가 되지는 못한다. 그렇다면 우리는 어떤 요소를 가지고 조직문화에 대한 우량과 불량의 판정을 내리는 것이 좋을까? 과연 조직문화라는 것은 어떤 요소로 이루어진 것일까? 당연히 실체가 없는 것을 찾아가는 여행이니만큼 모든 여정에 애매모호함이 가득할 수밖에 없지만 그래도 최대한 구체성을 가지고 접근해 보고자 한다.
조직문화를 이야기할 때 반드시 알아 두어야 할 인물이 두 사람이 있다. 물론 수많은 학자들과 컨설턴트들이 조직문화 연구에 남다른 족적을 남긴 것은 사실이다. 그러나 지나치게 많은 사람들의 행적과 업적을 가지고 이야기를 펼쳐가게 되면, 자칫 핵심에서 멀어지는 우를 범하게 될 가능성이 높다. 그래서 학문적인 분야에서 1인, 실무적인 분야에서 1인을 선정하여, 그분들이 주장한 조직문화의 정의에 대해 살펴본 후에 나의 생각을 이어가고자 한다.
학문적인 관점
학문적인 분야에서는 단연 에드거 샤인Edger Schein 교수를 꼽지 않을 수 없다. 미국 MIT대학 슬론경영대학원의 명예교수로 있는 샤인 교수는 ‘조직문화의 아버지’라고 불릴 정도로 자타가 공인하는 조직문화의 대가이다. 샤인 교수는 조직문화를 ‘한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정shared basic assumptions’으로 정의했으며 이를 파악하기 위해서는 다음의 세가지 관점의 연구가 필요하다고 말했다.
첫째, 그 조직의 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등과 같은 인공물에 대한 연구
둘째, 그 집단이 표방하는 신념이나 가치관에 대한 조사
셋째, 그 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨겨져 있는 이런저런 가정에 대한 연구
우선 첫째 항목에서 언급하고 있는 ‘인공물’이란 무엇일까? 샤인 교수가 말한 인공물이란 그 조직이 문화적으로 표출하고 있는 모든 것을 일컫는다. 그 조직에 가서 보고 듣고 느낄 수 있는 현상과 물건이다. 예를 들면, 로고나 사가社歌, 그리고 근무복장과 의례 등이다. 또한 조직이 만든 제품 서비스와 이를 효과적으로 수행하기 위한 조직구조나 제도, 정책 등도 포함된다. 우리가 직접 지각하고 있는 모든 것을 말한다.
두 번째 항목의 ‘신념’이라는 것은 그들이 중요하다고 주장하는 ‘가치’를 말한다. 내가 아는 어떤 회사는 지역사회에 대한 공헌을 매우 높은 가치관으로 내세운다. 그들은 이런 가치관을 아주 오래 전부터 경영원칙으로 정하여 회사의 모든 구성원들에게 강조하고 있으며 실제로 행동으로 옮기는 경우도 적지가 않다. 회사의 특별한 행사가 있는 날이면 지역주민을 초대하여 음식을 제공하거나 그들과 함께 하는 작은 운동회도 개최한다. 그렇다고 그들의 업종이 사회혐오 시설을 다루는 님비업종인 것도 아니다. 요즘 한창 주목을 받고 있는 스마트팩토리 분야에서 국내 최고의 기술력을 보유하고 있는 첨단제조기업이다. 지역주민에게는 그 지역에 있는 그 자체만으로도 고마운 일인데 그들은 이런 문화행사를 통해 지역주민과 소통하려 하고 지역사회에 공헌하기 위해 꾸준한 노력을 기울인다.
심지어 얼마 전에는 10년에 걸친 기금마련을 통해 회사 내에 작은 유치원도 만들었다. 자사 직원은 물론 근처에 있는 타사 직원의 자녀들까지도 아이를 맡길 수가 있다. 지역사회공헌이라는 개념을 그 지역에 기반을 둔 다른 회사의 직원들까지도 포함시킨 것이다. 단지 말이 아닌 꾸준한 행동을 통해서 그들은 자신들이 무엇을 소중히 여기는 지를 몸소 실천하고 있는 것이다. 이런 회사에서 근무하는 직원들에게 지역사회공헌이라는 단어는 그들 생활의 일부분이며 뜨거운 자부심인 것이다. 그들을 대하고 있노라면 다른 회사와는 다르다는 느낌을 많이 받는데, 여기에는 다 그만한 이유가 있었던 것이다.
이와 반대되는 경우도 있다. 평소 “우리 기업의 재산은 직원입니다. 직원의 능력이 업그레이드되어야 우리의 미래도 있습니다. 나는 우리 직원들의 능력개발을 위해 들어가는 돈은 절대 아까워하지 않을 것입니다”라는 말을 입에 달고 다니던 분이 있었다. 그 분이 운영하는 회사의 홈페이지에 들어가면 ‘학습과 성장’이라는 단어가 제1의 핵심가치라고 명시가 되어 있다. 구성원의 교육에 대해 남다른 의지를 가지고 있는 분이라 뭐가 달라도 다르겠지 하는 생각을 갖게 만든다. “이런 분이라면 수강생 1~2명 정도는 가볍게 보내 주시겠지”하는 생각을 갖고 새로 개강하는 교육과정을 소개하기 위해 찾아간 적이 있었다.
“대표님, 이번에 개강하는 핵심인재과정에 우수한 직원 1~2명만 보내주시면 고맙겠습니다.”
“얼마인데요?”
“기간도 길고 투입되는 에너지가 상당하다 보니 싸지는 않습니다. 1인당 3백만 원입니다.”
“아니 미쳤어요? 그렇게 비싼 돈을 들여 교육을 시키게, 그리고 요즘 공짜 교육이 얼마나 많은데 그런 비싼 교육에 직원을 보낸 답니까?”
“그래도 대표님은 직원들의 능력개발을 위해 투자하는 돈은 하나도 아깝지 않다고 항상 말씀하셨던 터라, 이렇게 요청을 드리는 겁니다.”
“우리 신 대표, 참 순진하네. 그건 대외 선전용이지요. 직원은요, 공부시키면 안 돼요. 똑똑해지면 다른 데로 옮겨가게 되어 있어요. 그걸 여태 모른단 말이에요?”
그 때 느꼈던 실망감이란 말로 표현할 수가 없다. 같이 하는 모임에서 거의 10년을 함께 했던 분인데 내가 이렇게 몰랐구나, 하는 생각에 엄청난 자괴감에 빠진 적이 있었다. 실망스럽긴 하지만 그래도 여전히 그 회사의 핵심가치 1순위는 인재육성이다.
마지막으로 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨겨져 있는 이런저런 가정假定에 대한 해설이다. 해외제품의 유통판매를 통해 회사가 유지되는 어떤 기업이 있다. 이 회사를 유지케 하는 실질적인 수입원은 해외에서 들여온 제품을 얼마나 많이 판매하는가에 달려있다. 따라서 회사는 유통채널을 늘리고 영업을 강화하여 회사의 제품공급이 다각화될 수 있도록 노력해야 한다. 그런 면에서 볼 때, 회사 정문입구에 커다란 간판으로 치장되어 있는 ‘기술연구소’라는 이름은 대외적인 장식품에 불과하다. 대체품을 통해 국산화의 길을 열고 싶다는 희망도 있다. 그러나 여기서는 누구도 우리가 독자적인 연구를 통해 수입제품의 대체품을 만들 거라고는 생각하지 않는다. 기술연구소의 존재도 있고 대체품 개발에 대한 슬로건도 있지만, ‘수입제품의 유통망 확대가 우선이다’라는 암묵적 동의가 조직을 감싸고 있다. 이러한 신념에 그 누구도 이의를 제기하지 않는다. 이것이 바로 암묵적인 기본 가정이다.
실무적인 관점
샤인 교수의 학문적인 영역과 함께 실무적인 범주에서 조직문화의 한 축을 구성하고 있는 인물이 있다. 20세기 3대 경영서 중 하나로 선정된 『초우량 기업의 조건』을 저술한 톰 피터스Tom Peters 박사다. 피터스 박사는 원래 맥킨지컨설팅의 컨설턴트 출신이다. 현장에 있는 기업들을 컨설팅하면서 조직문화의 중요성에 눈을 뜨게 되었다고 한다. 그는 전략컨설팅으로 유명한 맥킨지의 컨설턴트로서 전략과 기획이라는 카테고리에서 일을 했었다. 고객과제의 해결을 위해 노력하고 있던 어느 날, 문득 ‘효과적인 조직이란 무엇인가?’라는 화두에 빠져들게 되었다고 한다.
피터스 박사는 인간과 조직은 기계적인 존재가 아니기 때문에 무 자르듯이 잘라서 이리저리 끼워 맞추면 알아서 잘 돌아가는 존재가 아니라고 생각했다. 인간과 조직은 비합리적이고 비이성적인 요소가 대단히 강하기 때문에 차트나 통계가 보여주는 수치를 넘어설 필요가 있다고 생각한 것이다. 그는 조직이 힘차게 앞으로 나아가려면 7개의 요소가 한 방향으로 정렬되어 있어야 한다고 주장했다. 전략Strategy, 구조Structure, 시스템System, 관리스타일Style, 구성원Staff, 핵심역량Skill, 그리고 공유가치Shared Values가 유기적으로 연결되어 있어야지만 조직이 효과적으로 운영될 수 있다고 보았다. 지금까지 맥킨지 컨설팅은 오로지 ‘전략’과 ‘구조’만 건드렸기 때문에 실제로는 조직이 실행에 돌입하고자 했을 때, 다른 다섯 가지 시스템과 제대로 맞지 않아 삐걱거렸다는 점도 지적했다.
80년대 초반에 나온 피터스 박사의 이런 주장은 당시에는 획기적인 것이었다. 그때까지만 해도 맥킨지는 전략이라는 범주에서 조직을 바라보았기 때문이다. 사업구조의 변화 때문에 발생하는 구조조정이나 인력감축 등과 같은 조직개편에는 크게 무게중심을 두지 않았다. 하지만 피터스가 주장하는 조직의 개념은 전략만큼이나 중요한 자리를 차지하고 있었다. 때문에 맥킨지 고유의 사업모델을 위협하는 모습으로 비쳐질 수도 있었다. 비화에 따르면 해고까지도 갈 뻔했다고 하는데, 평소 그의 능력을 높게 인정하고 있었던 경영진의 도움 덕분에 오히려 승진의 기회를 얻게 되었다는 설도 있다. 아무튼, 맥킨지는 이후로 전략만큼이나 조직에 대한 비중을 높게 잡았다고 하는데 그래서 나온 모델이 ‘7S모델’이다.
현장에서 일하는 사람으로서 개인적으로는 맥킨지의 7S모델이 상당히 설득력 있게 다가오는 것이 사실이다. 조직이 성장하기 위해서는 올바른 전략이 수립되어야 하고, 이렇게 수립된 전략은 올바르게 실행에 옮겨져야 한다. 그런데 이를 실행하는 주체는 내부에 있는 구성원들이기 때문에 조직에 대한 가치를 결코 가벼이 볼 수가 없다. 그런 면에서 볼 때, 맥킨지 모델의 한가운데에 위치한 공유가치Shared Value는 상당한 설득력을 가지고 있다고 생각한다. 공유가치는 또한 위에서 소개한 샤인 교수의 ‘한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정’과도 일맥상통한 개념이라고 말할 수 있다. 그래서 더 공감이 가는 것인지도 모르겠다.
재미와 즐거움은 시대적 요구
그러나 뭔가 2% 부족한 느낌이 든다. 조직분위기에 대한 언급이 없기 때문이다. 눈에 보이지는 않지만 조직생활에 있어서, 없어서는 안 되는 필수 요소가 조직분위기이기 때문이다. 마치 공기와도 같은 존재라고 말할 수 있다. 좋은 공기에서 생활하는 사람과 나쁜 공기에서 생활하는 사람들을 생각해 보자. 아무리 건강한 사람이라도 매연 가득한 공간에서의 생활이 길어지면 병이 생기지 않을 수가 없다. 반대로 몸의 건강 상태가 좋지 않은 사람에게 있어서는 상쾌하고 질 좋은 공간에서의 생활은 필수다. 조직도 마찬가지다. 아무리 우수한 품질로 시장을 선도하는 기업이라 하더라도 조직분위기가 좋지 않으면 인재들이 하나 둘 조직을 떠나게 된다. 반대로 조직분위기가 좋은 기업에서의 매출하락은 일시적인 현상일 가능성이 높다. 전략이 바뀌고 실행방법이 바뀌게 되면 바로 매출성장으로 이어질 것이다. 이는 건강한 기초체력을 가지고 있기 때문에 가능한 것이다.
특히나 Y세대(1980~1994년 출생자, M세대라고도 한다)가 조직의 주류를 이루고 있는 지금의 조직상황을 고려한다면 즐거운 직장분위기는 성장하는 조직에 필수불가결한 요소라고 말하지 않을 수 없다. 인터넷과 스마트폰을 통해 대중문화의 전성기를 같이 해 온 이들에게 있어서 재미는 절대 포기하기 힘든 직장생활의 필수요소에 들어간다. 이는 네카라쿠배(네이버-카카오-라인-쿠팡-배달의민족)라 불리는 유니콘 기업의 조직문화에도 그대로 드러나 있다. 강요가 아닌 스스로의 의지로 회사일을 한다는 것은 크나 큰 모티베이션으로 이어진다. 취미생활을 하는지 회사일을 하는 지 모를 정도로 재미를 느낀다는 것은 그것 자체가 Y세대에게 있어서는 동경의 대상이다. 심각함과 진지함이 X세대의 특징이라고 한다면 재미 즐거움은 Y세대의 전형적인 특징이다. 조직문화도 이러한 시대적 변화에 맞추어 진화해 가지 않으면 안된다. 시대적 요구를 반영하고 그 위에 각자의 상황에 맞는 조직문화의 정립이 필요한 시점이다.
리더십은 알파이자 오메가이다
마지막으로 리더십에 대한 이야기를 잠깐 하고자 한다. 리더십은 조직문화에 있어서 알파이자 오메가라고 해도 과언이 아니다. 조직분위기는 물론이거니와 조직건강에도 지대한 영향을 미치기 때문에 리더십을 뺀 조직문화는 있을 수가 없다. 너무나 중요하고 너무나 방대한 자료를 가지고 접근해야 하는 중요한 테마이다. 때문에 SGI는 리더십을 지속성장의 첫번째 요소이자 당사의 비즈니스에 있어서도 가장 중요한 사업모델로 지명을 했다. 이런 연유로 리더십은 다른 코너에서 수 없이 언급하고 있으며 자료도 풍부히 제시하고 있다. 이와 관련해서는 홈페이지에 게재된 다양한 콘텐츠를 활용하면 좋을 듯하다.
조직문화 참 어려운 테마이긴 하지만 그 만큼 조직의 지속성장을 좌우하는 중요한 화두라고 인식해 주면 좋겠다.
조직문화에 대한 일반적 오해
지금의 연구소를 만들기 직전, 한국과 일본을 오가며 성공한 기업과 실패한 기업의 조직개발을 연구한 컨설턴트로서 조직문화에 대한 나름대로의 철학을 만들고 싶은 욕심이 생겼다. 성공한 기업과 실패한 기업의 차이는 조직문화에서 비롯되었다는 생각이 강하게 일었기 때문이었다. “위기일수록 뭉쳐야 한다”는 말이 있듯이 위기상황에서 빛을 발하는 것이 ‘조직력’인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직문화이기 때문이다. 그런데 조직문화는 결코 하루아침에 만들어 지는 것이 아니다. 평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직문화가 습관화되어 있어야 한다. 하지만 현실로 돌아왔을 때 아직도 많은 사람들이 조직문화에 대해 잘못 이해하고 있는 것들이 한 둘이 아니다.
먼저, 조직문화와 관련하여 많은 사람들이 잘못 이해하고 있는 크나 큰 오해 하나를 정정하고자 한다. 조직문화를 복리후생으로 생각하는 사람들이 많다는 점이다. 예를 들면 이런 것이다. “우리회사는 조직문화가 정말 좋아요. 정시 출근에 정시 퇴근에 야근은 완전히 사라졌고, 워라벨을 철저히 지키려고 엄청 노력하고 있어요” “재택근무를 신청하면 바로 처리가 되요. 바쁘면 집에서 일을 봐도 상관없을 정도로 정말 좋은 조직문화가 형성된 것 같아요”와 같은 칭찬의 목소리를 포함하여, “명절이라고 해서 따로 상여금이나 금일봉이 나오는 법도 없어요” “맨날 야근만 시키고 정말 우리회사의 조직문화는 개판이라고 생각해요”등과 같은 불만의 목소리도 전부 조직문화라는 주제어 속에서 이야기를 한다. 내용은 대부분이 근무환경이나 복리후생에 대한 이야기다.
이처럼 조직문화를 이야기할 때, 사람들은 ‘조직문화=복리후생’의 공식을 많이 떠올리면서 이야기를 꺼내곤 한다. 여기까지는 그래도 이해가 된다. 자신의 직무가 아닌 일에 관심을 갖고 정보를 취득하는 건 사실 별로 중요치 않기 때문이다. 하지만 인사담당자들조차도 용어에 대한 오해를 가지고 있는 모습을 보면서 뭔가 잘못된 인식이 퍼져 있는 건 아닌가 하는 생각이 들 때가 많다.
얼마 전에 모 기관에서 주최한 조직문화와 관련된 세미나의 장에서 있었던 일이다. 타이틀은 ‘조직문화’인데, 소개된 사례발표의 내용이 거의 다 ‘복리후생’과 관련된 내용으로 채워져 있었다. 그냥 ‘바람직한 복리후생제도 어떻게 구축할 것인가?’라는 제목으로 홍보를 했으면 아무런 문제가 없었을 것이다. 복리후생이 마치 조직문화의 전부인 것처럼 홍보를 한 탓에 나도 그렇고 참석한 사람도 그렇고 아쉬움만 가득한 발걸음이 되어 버렸다.
다음은 이름을 들으면 알 만한 어느 유명 회사의 홈페이지에 게재되어 있는 내용이다.
특별한 복지를 제공합니다 – 명절선물 / 귀향비 / 생일선물 / 동료파티
자기계발을 존중합니다 – 우수사원 시상식 / 워크숍 / 저녁식사제공 / 중식제공
출퇴근이 자유롭습니다 – 야간교통비지급 / 주차장제공 / 주차비제공
안정된 생활을 지원합니다 – 배우자와 본인의 건강검진 / 각종 경조사지원
직원들의 열정에 보답합니다 – 업계최고 인센티브제공 / 우수사원포상 / 퇴직금 / 연차수당 / 4대보험
최선의 환경을 제공합니다 – 휴게실 / 수면실 / 회의실 / 공기청정기 / 사내정원
쉬고 싶을 땐 떠나세요 – 연차 휴가는 본인의 재량에 따라 마음껏 사용
내용만 두고 본다면 그리 나쁘지는 않아 보인다. 특별히 빼어나게 근무조건이 좋은 건 아니지만 보통 이상은 되는 근무조건을 제시하고 있다. 복리후생이나 근무조건만을 가지고 조직문화의 정도를 논한다면, 이 회사의 조직문화는 ‘양호’라고 판정을 내려도 좋을 듯해 보인다. 그런데 놀랍게도 위에 게시한 내용은 2018년 가을, 직원 폭행사건으로 ‘갑질문화’의 한 중심에 섰던 어느 회장이 소유하고 있는 기업의 홈페이지에서 따온 내용이다. 시키지도 않은 일을 했다는 이유로 자신의 직원을 구타해서 전치 4주의 상해를 입힌 바로 그 회장이 운영하는 기업의 홈페이지에 걸려 있는 문구인 것이다. 그러나 이 기업은 ‘직장내 괴롭힘 방지법’의 단초를 제공했던 기업이다. 그래도 이 회사의 조직문화를 ‘양호’라고 말할 수 있을까?
이처럼 조직문화를 이야기할 때, 단순히 직원복지나 복리후생 등과 같은 근무조건만을 보고 조직문화가 ‘양호하다’ ‘불량하다’라고 말하는 것은 옳지 않다. 근무조건은 조직문화에 영향을 미치는 많은 요소 중에 극히 일부분일 뿐이지 전체요소가 되지는 못한다. 그렇다면 우리는 어떤 요소를 가지고 조직문화에 대한 우량과 불량의 판정을 내리는 것이 좋을까? 과연 조직문화라는 것은 어떤 요소로 이루어진 것일까? 당연히 실체가 없는 것을 찾아가는 여행이니만큼 모든 여정에 애매모호함이 가득할 수밖에 없지만 그래도 최대한 구체성을 가지고 접근해 보고자 한다.
조직문화를 이야기할 때 반드시 알아 두어야 할 인물이 두 사람이 있다. 물론 수많은 학자들과 컨설턴트들이 조직문화 연구에 남다른 족적을 남긴 것은 사실이다. 그러나 지나치게 많은 사람들의 행적과 업적을 가지고 이야기를 펼쳐가게 되면, 자칫 핵심에서 멀어지는 우를 범하게 될 가능성이 높다. 그래서 학문적인 분야에서 1인, 실무적인 분야에서 1인을 선정하여, 그분들이 주장한 조직문화의 정의에 대해 살펴본 후에 나의 생각을 이어가고자 한다.
학문적인 관점
학문적인 분야에서는 단연 에드거 샤인Edger Schein 교수를 꼽지 않을 수 없다. 미국 MIT대학 슬론경영대학원의 명예교수로 있는 샤인 교수는 ‘조직문화의 아버지’라고 불릴 정도로 자타가 공인하는 조직문화의 대가이다. 샤인 교수는 조직문화를 ‘한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정shared basic assumptions’으로 정의했으며 이를 파악하기 위해서는 다음의 세가지 관점의 연구가 필요하다고 말했다.
첫째, 그 조직의 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등과 같은 인공물에 대한 연구
둘째, 그 집단이 표방하는 신념이나 가치관에 대한 조사
셋째, 그 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨겨져 있는 이런저런 가정에 대한 연구
우선 첫째 항목에서 언급하고 있는 ‘인공물’이란 무엇일까? 샤인 교수가 말한 인공물이란 그 조직이 문화적으로 표출하고 있는 모든 것을 일컫는다. 그 조직에 가서 보고 듣고 느낄 수 있는 현상과 물건이다. 예를 들면, 로고나 사가社歌, 그리고 근무복장과 의례 등이다. 또한 조직이 만든 제품 서비스와 이를 효과적으로 수행하기 위한 조직구조나 제도, 정책 등도 포함된다. 우리가 직접 지각하고 있는 모든 것을 말한다.
두 번째 항목의 ‘신념’이라는 것은 그들이 중요하다고 주장하는 ‘가치’를 말한다. 내가 아는 어떤 회사는 지역사회에 대한 공헌을 매우 높은 가치관으로 내세운다. 그들은 이런 가치관을 아주 오래 전부터 경영원칙으로 정하여 회사의 모든 구성원들에게 강조하고 있으며 실제로 행동으로 옮기는 경우도 적지가 않다. 회사의 특별한 행사가 있는 날이면 지역주민을 초대하여 음식을 제공하거나 그들과 함께 하는 작은 운동회도 개최한다. 그렇다고 그들의 업종이 사회혐오 시설을 다루는 님비업종인 것도 아니다. 요즘 한창 주목을 받고 있는 스마트팩토리 분야에서 국내 최고의 기술력을 보유하고 있는 첨단제조기업이다. 지역주민에게는 그 지역에 있는 그 자체만으로도 고마운 일인데 그들은 이런 문화행사를 통해 지역주민과 소통하려 하고 지역사회에 공헌하기 위해 꾸준한 노력을 기울인다.
심지어 얼마 전에는 10년에 걸친 기금마련을 통해 회사 내에 작은 유치원도 만들었다. 자사 직원은 물론 근처에 있는 타사 직원의 자녀들까지도 아이를 맡길 수가 있다. 지역사회공헌이라는 개념을 그 지역에 기반을 둔 다른 회사의 직원들까지도 포함시킨 것이다. 단지 말이 아닌 꾸준한 행동을 통해서 그들은 자신들이 무엇을 소중히 여기는 지를 몸소 실천하고 있는 것이다. 이런 회사에서 근무하는 직원들에게 지역사회공헌이라는 단어는 그들 생활의 일부분이며 뜨거운 자부심인 것이다. 그들을 대하고 있노라면 다른 회사와는 다르다는 느낌을 많이 받는데, 여기에는 다 그만한 이유가 있었던 것이다.
이와 반대되는 경우도 있다. 평소 “우리 기업의 재산은 직원입니다. 직원의 능력이 업그레이드되어야 우리의 미래도 있습니다. 나는 우리 직원들의 능력개발을 위해 들어가는 돈은 절대 아까워하지 않을 것입니다”라는 말을 입에 달고 다니던 분이 있었다. 그 분이 운영하는 회사의 홈페이지에 들어가면 ‘학습과 성장’이라는 단어가 제1의 핵심가치라고 명시가 되어 있다. 구성원의 교육에 대해 남다른 의지를 가지고 있는 분이라 뭐가 달라도 다르겠지 하는 생각을 갖게 만든다. “이런 분이라면 수강생 1~2명 정도는 가볍게 보내 주시겠지”하는 생각을 갖고 새로 개강하는 교육과정을 소개하기 위해 찾아간 적이 있었다.
“대표님, 이번에 개강하는 핵심인재과정에 우수한 직원 1~2명만 보내주시면 고맙겠습니다.”
“얼마인데요?”
“기간도 길고 투입되는 에너지가 상당하다 보니 싸지는 않습니다. 1인당 3백만 원입니다.”
“아니 미쳤어요? 그렇게 비싼 돈을 들여 교육을 시키게, 그리고 요즘 공짜 교육이 얼마나 많은데 그런 비싼 교육에 직원을 보낸 답니까?”
“그래도 대표님은 직원들의 능력개발을 위해 투자하는 돈은 하나도 아깝지 않다고 항상 말씀하셨던 터라, 이렇게 요청을 드리는 겁니다.”
“우리 신 대표, 참 순진하네. 그건 대외 선전용이지요. 직원은요, 공부시키면 안 돼요. 똑똑해지면 다른 데로 옮겨가게 되어 있어요. 그걸 여태 모른단 말이에요?”
그 때 느꼈던 실망감이란 말로 표현할 수가 없다. 같이 하는 모임에서 거의 10년을 함께 했던 분인데 내가 이렇게 몰랐구나, 하는 생각에 엄청난 자괴감에 빠진 적이 있었다. 실망스럽긴 하지만 그래도 여전히 그 회사의 핵심가치 1순위는 인재육성이다.
마지막으로 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨겨져 있는 이런저런 가정假定에 대한 해설이다. 해외제품의 유통판매를 통해 회사가 유지되는 어떤 기업이 있다. 이 회사를 유지케 하는 실질적인 수입원은 해외에서 들여온 제품을 얼마나 많이 판매하는가에 달려있다. 따라서 회사는 유통채널을 늘리고 영업을 강화하여 회사의 제품공급이 다각화될 수 있도록 노력해야 한다. 그런 면에서 볼 때, 회사 정문입구에 커다란 간판으로 치장되어 있는 ‘기술연구소’라는 이름은 대외적인 장식품에 불과하다. 대체품을 통해 국산화의 길을 열고 싶다는 희망도 있다. 그러나 여기서는 누구도 우리가 독자적인 연구를 통해 수입제품의 대체품을 만들 거라고는 생각하지 않는다. 기술연구소의 존재도 있고 대체품 개발에 대한 슬로건도 있지만, ‘수입제품의 유통망 확대가 우선이다’라는 암묵적 동의가 조직을 감싸고 있다. 이러한 신념에 그 누구도 이의를 제기하지 않는다. 이것이 바로 암묵적인 기본 가정이다.
실무적인 관점
샤인 교수의 학문적인 영역과 함께 실무적인 범주에서 조직문화의 한 축을 구성하고 있는 인물이 있다. 20세기 3대 경영서 중 하나로 선정된 『초우량 기업의 조건』을 저술한 톰 피터스Tom Peters 박사다. 피터스 박사는 원래 맥킨지컨설팅의 컨설턴트 출신이다. 현장에 있는 기업들을 컨설팅하면서 조직문화의 중요성에 눈을 뜨게 되었다고 한다. 그는 전략컨설팅으로 유명한 맥킨지의 컨설턴트로서 전략과 기획이라는 카테고리에서 일을 했었다. 고객과제의 해결을 위해 노력하고 있던 어느 날, 문득 ‘효과적인 조직이란 무엇인가?’라는 화두에 빠져들게 되었다고 한다.
피터스 박사는 인간과 조직은 기계적인 존재가 아니기 때문에 무 자르듯이 잘라서 이리저리 끼워 맞추면 알아서 잘 돌아가는 존재가 아니라고 생각했다. 인간과 조직은 비합리적이고 비이성적인 요소가 대단히 강하기 때문에 차트나 통계가 보여주는 수치를 넘어설 필요가 있다고 생각한 것이다. 그는 조직이 힘차게 앞으로 나아가려면 7개의 요소가 한 방향으로 정렬되어 있어야 한다고 주장했다. 전략Strategy, 구조Structure, 시스템System, 관리스타일Style, 구성원Staff, 핵심역량Skill, 그리고 공유가치Shared Values가 유기적으로 연결되어 있어야지만 조직이 효과적으로 운영될 수 있다고 보았다. 지금까지 맥킨지 컨설팅은 오로지 ‘전략’과 ‘구조’만 건드렸기 때문에 실제로는 조직이 실행에 돌입하고자 했을 때, 다른 다섯 가지 시스템과 제대로 맞지 않아 삐걱거렸다는 점도 지적했다.
80년대 초반에 나온 피터스 박사의 이런 주장은 당시에는 획기적인 것이었다. 그때까지만 해도 맥킨지는 전략이라는 범주에서 조직을 바라보았기 때문이다. 사업구조의 변화 때문에 발생하는 구조조정이나 인력감축 등과 같은 조직개편에는 크게 무게중심을 두지 않았다. 하지만 피터스가 주장하는 조직의 개념은 전략만큼이나 중요한 자리를 차지하고 있었다. 때문에 맥킨지 고유의 사업모델을 위협하는 모습으로 비쳐질 수도 있었다. 비화에 따르면 해고까지도 갈 뻔했다고 하는데, 평소 그의 능력을 높게 인정하고 있었던 경영진의 도움 덕분에 오히려 승진의 기회를 얻게 되었다는 설도 있다. 아무튼, 맥킨지는 이후로 전략만큼이나 조직에 대한 비중을 높게 잡았다고 하는데 그래서 나온 모델이 ‘7S모델’이다.
현장에서 일하는 사람으로서 개인적으로는 맥킨지의 7S모델이 상당히 설득력 있게 다가오는 것이 사실이다. 조직이 성장하기 위해서는 올바른 전략이 수립되어야 하고, 이렇게 수립된 전략은 올바르게 실행에 옮겨져야 한다. 그런데 이를 실행하는 주체는 내부에 있는 구성원들이기 때문에 조직에 대한 가치를 결코 가벼이 볼 수가 없다. 그런 면에서 볼 때, 맥킨지 모델의 한가운데에 위치한 공유가치Shared Value는 상당한 설득력을 가지고 있다고 생각한다. 공유가치는 또한 위에서 소개한 샤인 교수의 ‘한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정’과도 일맥상통한 개념이라고 말할 수 있다. 그래서 더 공감이 가는 것인지도 모르겠다.
재미와 즐거움은 시대적 요구
그러나 뭔가 2% 부족한 느낌이 든다. 조직분위기에 대한 언급이 없기 때문이다. 눈에 보이지는 않지만 조직생활에 있어서, 없어서는 안 되는 필수 요소가 조직분위기이기 때문이다. 마치 공기와도 같은 존재라고 말할 수 있다. 좋은 공기에서 생활하는 사람과 나쁜 공기에서 생활하는 사람들을 생각해 보자. 아무리 건강한 사람이라도 매연 가득한 공간에서의 생활이 길어지면 병이 생기지 않을 수가 없다. 반대로 몸의 건강 상태가 좋지 않은 사람에게 있어서는 상쾌하고 질 좋은 공간에서의 생활은 필수다. 조직도 마찬가지다. 아무리 우수한 품질로 시장을 선도하는 기업이라 하더라도 조직분위기가 좋지 않으면 인재들이 하나 둘 조직을 떠나게 된다. 반대로 조직분위기가 좋은 기업에서의 매출하락은 일시적인 현상일 가능성이 높다. 전략이 바뀌고 실행방법이 바뀌게 되면 바로 매출성장으로 이어질 것이다. 이는 건강한 기초체력을 가지고 있기 때문에 가능한 것이다.
특히나 Y세대(1980~1994년 출생자, M세대라고도 한다)가 조직의 주류를 이루고 있는 지금의 조직상황을 고려한다면 즐거운 직장분위기는 성장하는 조직에 필수불가결한 요소라고 말하지 않을 수 없다. 인터넷과 스마트폰을 통해 대중문화의 전성기를 같이 해 온 이들에게 있어서 재미는 절대 포기하기 힘든 직장생활의 필수요소에 들어간다. 이는 네카라쿠배(네이버-카카오-라인-쿠팡-배달의민족)라 불리는 유니콘 기업의 조직문화에도 그대로 드러나 있다. 강요가 아닌 스스로의 의지로 회사일을 한다는 것은 크나 큰 모티베이션으로 이어진다. 취미생활을 하는지 회사일을 하는 지 모를 정도로 재미를 느낀다는 것은 그것 자체가 Y세대에게 있어서는 동경의 대상이다. 심각함과 진지함이 X세대의 특징이라고 한다면 재미 즐거움은 Y세대의 전형적인 특징이다. 조직문화도 이러한 시대적 변화에 맞추어 진화해 가지 않으면 안된다. 시대적 요구를 반영하고 그 위에 각자의 상황에 맞는 조직문화의 정립이 필요한 시점이다.
리더십은 알파이자 오메가이다
마지막으로 리더십에 대한 이야기를 잠깐 하고자 한다. 리더십은 조직문화에 있어서 알파이자 오메가라고 해도 과언이 아니다. 조직분위기는 물론이거니와 조직건강에도 지대한 영향을 미치기 때문에 리더십을 뺀 조직문화는 있을 수가 없다. 너무나 중요하고 너무나 방대한 자료를 가지고 접근해야 하는 중요한 테마이다. 때문에 SGI는 리더십을 지속성장의 첫번째 요소이자 당사의 비즈니스에 있어서도 가장 중요한 사업모델로 지명을 했다. 이런 연유로 리더십은 다른 코너에서 수 없이 언급하고 있으며 자료도 풍부히 제시하고 있다. 이와 관련해서는 홈페이지에 게재된 다양한 콘텐츠를 활용하면 좋을 듯하다.
조직문화 참 어려운 테마이긴 하지만 그 만큼 조직의 지속성장을 좌우하는 중요한 화두라고 인식해 주면 좋겠다.