조직문화컨설팅

행동고과(역량고과)의 항목예시와 진행방법

신경수
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들어가면서…

12월, 1월이 되면서 기업들이 신경을 쓰지 않으면 안 되는 중요한 행사가 있습니다. 바로 평가입니다. 지나 온 1년에 대한 성과에 대해 기업은 주주에게 평가를 받아야 하고, 직원은 소속된 조직으로부터 평가를 받아야 합니다. 평가는 주요한 메시지를 담고 있기 때문에 조직문화의 형성에도 막대한 영향을 미칩니다. 말로는 과정이 중요하다고 하면서 결과위주의 평가가 대부분이라고 한다면, 이후 이어지는 직원들의 행동은 수단방법 가리지 않는 행동이 나올 수밖에 없습니다. 

그렇다고 과정만 강조하다 보면, 실적이나 성과적인 측면에 있어서는 기대에 미치지 못하는 결과를 낼 수도 있습니다. 때문에 무엇을 어떻게 어떤 방법으로 평가하느냐는 내부 구성원들의 행동양식에 막대한 영향을 미치며 이는 자연스럽게 조직문화에도 영향을 미칠 수밖에 없습니다. 이런 연유로 이번에는 평가에 대해, 그것도 직원들의 행동양식을 결정하는 행동고과에 대해 주의해야 할 주요포인트를 짚어보고자 합니다. 


평가의 목적

평가는 임금이나 상여는 물론 이동배치, 능력개발, 진로에 대한 수정에 이르기까지 모든 영역에 있어서 중요한 근거자료가 됩니다. 개인간 격차를 만들려고 할 때, 평가제도가 없으면 연령이나 근속 등의 속성에 의할 수밖에 없습니다. 그러나 이런 방법은 공정성에 큰 손상을 입힙니다. 이런 불공정을 해소하기 위한 수단(직원들을 공정하게 처우하기 위한)이 평가제도의 주요목적 중 하나라고 말할 수 있습니다. 

직원들 각자에게 업무를 할당할 때(누구에게 무엇을 시킬지를 정할 때), 혹은 누군가에게 어떤 일을 맡길 때(이 업무는 누가에게 맡길지를 정할 때), 평가제도가 없으면 감에 의존할 수밖에 없습니다. 이는 신뢰성에 큰 해가 될뿐아니라 이후 이어지는 성과적인 측면에서도 좋지 않은 결과를 낼 수밖에 없습니다. 이런 불신을 예방하기 위해서도 그리고 직원들을 유효하게 활용하기 위해서도 평가는 필요하다고 말할 수 있습니다. 

평가가 끝난 후의 피드백도 매우 중요합니다. 평가의 결과는 반드시 본인에게 피드백 하는 것이 좋습니다. 이는 직원들에게 자각을 주어 능력개발이나 이후의 진로수정과 같은 커리어 개발에도 도움이 되기 때문입니다. 또한 평가의 적절한 피드백과 평가에 기인한 적절한 보상은 직원들 각자에게 모티베이션을 높이는 계기가 됩니다. 평가에 의해 기업은 직원들 개개인은 물론 조직전체가 만들어야 할 결과를 내게 할 수가 있습니다. 또한 평가에 의해서 기대되는 행동을 유도함으로써 매니지먼트의 유효성을 검증할 수가 있습니다.

그 외에도 평가제도의 중요한 목적으로 조직문화의 확립을 들 수가 있습니다. 조직문화란 [가치와 규범의 체계]이며 기업이 가치 있다고 생각하는 일련의 주요한 특성을 말합니다. 무엇을 평가할 것인가는 기업이 중시하는 가치를 직접적으로 나타낸 것이며, 평가제도란 기업이 중시한 가치에 근간을 두고 구축되는 것입니다. 그리고 가치관이나 신념의 집합체인 조직문화는 처음부터 눈에 정확히 보이는 것이 아니기 때문에 평가제도에 의해 무엇이 평가되는 것인지가 분명히 보이게 해야 합니다. 이는 평가되는 쪽으로 직원들의 행동도 따라가며 그것에 의해 기업의 가치관도 침투되어 가기 때문입니다. 

때문에 평가제도는 인사관리상의 의사결정의 역할뿐만 아니라 직원들의 동기부여나 매니지먼트의 유효성검증 그리고 조직문화의 확립에도 큰 역할을 하고 있다고 말할 수 있습니다. 이런 것들을 의식하면서 [무엇을] 평가할 것인가를 검토하는 것이 매우 중요합니다. 목적과 역할을 규정한 후에 평가제도는 구축되어야 합니다. 


행동고과의 유의사항

기획력, 판단력, 절충력, 지도력이라는 능력요소의 평가와 책임성, 규율성, 적극성, 협조성이라는 태도요소의 평가는 평가자 간에 일치가 쉽지가 않습니다. [기획력이란 무엇인가? 협조성이란 무엇인가?] [어떤 일을 했을 때에 직원들은 기획력이 뛰어났는가? 어떤 행동을 하고 있을 때에 직원들의 협조성은 떨어지는가?] 등에 대해서는 당연히 평가자들 사이에 해석의 차이가 발생할 수밖에 없습니다. 이런 상황에서는 평가의 공정성을 유지하기가 쉽지가 않습니다. 그러나 누가 평가를 해도 평가의 결과는 일치하는 것이 바람직하며, 따라서 구체적 행동항목을 가지고 평가를 하는 것이 좋습니다. 예를 들면 [절충력이 뛰어나다]의 평가를 [고객에 대한 제품의 가치를 알기 쉽게 설명하고 있다]든지, [신뢰관계를 잃지 않고 고객을 설득하고 있다]로 바꾼다면 평가자 간의 일치도는 높아질 것입니다. 

그러나 아무리 개별적 구체적으로 행동평가 항목을 설정하더라도 평가라는 것은 기본적으로 평가자의 주관에 좌우될 수밖에 없습니다. 무언가 객관적인 잣대가 있어서 그걸로 측정되는 것은 아닙니다. 애초부터 평가는 사실에 기인하여 판단하는 것을 말하며 그 판단이란 주관에 의한 것입니다. 따라서 주관에 의한 판단의 차이, 즉 평가의 차이는 불가피한 것이라고 말할 수 있습니다. 평가자에 의해 평가에 차이가 생기는 것은 당연한 것입니다. 단, 평가자에 의한 평가의견의 차이는 가능한 한 줄여야 합니다. 이런 노력은 경영으로부터의 요구이기도 합니다. 그런 요구를 실현시키기 위한 하나의 방법이 [평가기준 조율회의(사전조정)]의 설정입니다.

직원 행동에 대한 고과를 1차고과자의 평가를 2차고과자가 수정하고 그리고 3차고과자가 최종조정을 한 후에 결정하는 회사가 많습니다. 그러나 이러한 방법은 문제가 많습니다. 복수의 평가자에 의한 평가는 단수평가의 치우침을 수정할 수 있다는 점에서 긍정적입니다. 하지만 상위자가 직속상사의 판단이 잘못되었다고 해서 그것을 수정할 수 있다는 것이 문제이며, 1차에서 2차, 2차에서 3차로 단계를 밟아가며 수정할 수 있는 것 또한 문제입니다. 심지어 상위자의 평가가 정확하다 하더라도 이를 보증할 수 있는 것은 어디에도 없습니다. 또한 평가자와 피평가자의 직급상의 거리가 멀어지면 멀어질수록 평가자가 해당직원의 행동을 파악하는 기회는 줄어들기 때문에 평가의 정확성은 떨어질 수밖에 없습니다.


결론

바람직한 것은, 우선은 부문에서 평가자의 역할을 부여받은 복수의 매니저가 각각 추출한 자부문의 피평가자에 대해서 행동평가를 합니다. 그리고 그것들을 평가자들의 합의에 의해 행동항목마다 평점을 내리는 방법을 택하는 것이 좋습니다. 이를 통해 평가자에 의한 평가의 부정확성을 막을 수가 있습니다. 덧붙여 피평가자에 대해 복수의 평가자가 동시에 평가를 하는 것이 좋습니다. 언급한 평가방법에 대한 이미지를 도표로 만들어서 올려 봅니다. 아울러 행동고과의 항목에 대한 예시(비록 1개 직군에 대한 예시이긴 하지만)도 올려봅니다. 응용해서 자사의 상황에 맞추어 설계를 해 보시면 좋을 듯합니다. 당부드리지만, 평가 특히 행동고과는 조직문화에 큰 영향을 미치는 중대한 사안입니다. 실적고과와는 다른 방향으로 진행이 되어야 한다는 사실을 잊지 마시기 바랍니다. 

-    작성자: 신경수


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