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4.인적자본의 시각화를 위한 노력
지금까지 기업가치와 인적자본의 관계, 인적자본투자의 중요성과 그 평가의 어려움에 대해 살펴보았다. 지금부터는 인적자본투자를 진행하고 있는 해외기업의 공시사례에 대해 알아보고자 한다. 그들이 정리한 구체적인 정보를 바탕으로 인적자본투자의 구체적인 대처의 분류에 대해 예를 들어가며 어떤 이니셔티브와 KPI를 사용할 수 있는지를 소개하고자 한다.
여기서 보여주고 있는 것은 어디까지나 예이며 구체적인 내용은 각 기업이 독자적으로 생각해야 한다는 점을 유의해 주었으면 한다. 인적자본에 대한 정보를 정리할 때에는 범용적으로 사용할 수 있는 분류나 예를 참조한 후에 자사의 시도가 인적자본의 투자대상 중에서 어느 한 쪽에 치우쳐 있지는 않는지 등을 점검하면서 계획하는 것이 중요하다.
인적자본투자의 대처에 대해서는 「종업원이 입사할 때부터 퇴사할 때까지」의 시간적인 사이클을 상정한 분류를 많은 기업에서 활용할 수 있을 것이다. ①획득·채용, ②육성, ③유지·활용이라는 스테이지로 나눌 수 있다. 한층 더 나아가 ①~③을 지지하는 것으로 ④기반이라는 분류를 이용하여 정리할 수도 있다. ④의 기반에는 예를 들면 탤런트 매니지먼트 시스템의 정비나 조직문화 조직풍토의 양성을 위한 대처 등 ①~③ 전체에 영향을 주는 것들이 해당된다.
앞에서 언급했듯이 인적자본투자에 대해서는 어떠한 시책으로 투자하고 있는지의 정보에 더하여 그 투자의 결과로서 어떠한 효과가 생겼는가에 대한 정보 정리도 중요하다. 여기서 이니셔티브를 인풋으로 한다면, 그 이니셔티브로부터 무엇이 만들어 졌는가 하는 아웃풋의 정보, 그리고 그 아웃풋이 경영지표에 직결하는 것에 어떻게 영향을 주고 있는가 하는 결과의 관점에서 정리가 이루어져야 한다.
인풋, 아웃풋, 결과라는 시계열적 순서에 따른 정보의 정리를 함으로써 가치창조 스토리 및 일관성이라는 두개의 성과를 얻을 수가 있다. 또한 ‘어떤 인적자본투자가 있었고, 어떤 변화가 생겼는지’에 대한 전체적 이미지를 시각화 하는 데도 도움이 된다.
또한 출력에 정량적인 지표(KPI)를 이용함으로써 투자 효과를 평가하는 재료로도 활용할 수 있다. 만일 변화가 장기적인 관점에서 생기는 것이기 때문에 지금은 효과 측정이 어렵다고 하더라도 같은 방법으로 정보를 분류함으로써 어떤 가설하에 인적자본투자를 실시하고 있는지를 파악할 수 있다.
이와 같은 분류를 이용하여 자사의 시책을 정리함으로써 대처나 그 효과에 관한 정보의 누락이나 치우침을 파악할 수가 있다. 예를 들어, ①획득·채용 강화의 중요성이 자사의 가치창조 스토리에서 도출된 경우, 중개 에이전트와의 제휴 강화를 입력으로 할 수도 있다. 그리고 그 효과로서 어느 정도 채용수나 필요한 포스트의 충전율이 높아졌는가 등을 출력 정보로 얻는다. 이런 정보들이 나오지 않으면 입력정보가 옳았는지에 대한 평가를 할 수가 없다.
반대로 채용수에 대한 유입의 채널 등을 아웃풋으로서 측정하는 것으로 처음으로 PDCA 사이클을 돌릴 수 된다. 결과의 관점에서 채용 수 만으로는 경영지표의 변화에 대해 모든 것을 설명할 수는 없다. 하지만 다른 입력이나 출력으로 수집된 정보를 종합적으로 보다 보면 하나의 요소로 간주할 수 있으며 각 인적자본투자가 어떻게 영향을 미치고 있는지에 대한 것도 정리할 수 있다.
거기에 더해 자사의 가치창조 스토리에서 어느 카테고리의 인적자본투자를 우선해야 할 것인지에 대한 선택과 폐기에 대한 선택을 실시하는 것도 중요하다. 예를 들면, 가치창조 스토리로서 사업 포트폴리오의 재검토로부터 다른 분야에의 진출도 전망한 사업다각화 경영으로의 이행을 기치로 내거는 기업이 있다고 하자. 인재획득의 관점에서는 지금까지 진입하지 않았던 분야에서 경력사원을 채용하고, 육성의 관점에서는 기존 인재에 대한 리스킬링을 제공한다. 또한 유지·활용의 관점에서는 급격한 이직을 막기 위해 보상을 검토하는 등의 옵션을 생각할 수 있다.
이런 모든 것들을 동시에 할 수만 있다면 아무런 문제가 없을 것이다. 하지만 많은 기업은 제한된 자원과 같은 이유로 취합 선택을 강요받는다. 즉, 이 중에서 무엇이 더 중요한 시책인지를 알아야 하다. 우선순위를 매기는 데 있어서, “경영전략의 실행에 효과적이고 효율적으로 연결되는 인적자본투자는 무엇인가”라는 관점에서의 의사결정이 필요하다. 다양한 옵션이 있는 가운데 그 우선도를 자사의 가치창조 스토리에 근거해 판단하는 것이 바로 인적자본경영의 실천이라고 할 수 있다.
덧붙여 기존의 인재가 현재 상태로 어떠한 스킬을 가지고 있는지를 가시화하는 것도 매우 중요하다. 사업전략을 실현하는데 있어서 사람의 ‘질’과 ‘양’이 충족되어 있는지를 판단하는 것은 인재전략의 주요 포인트가 될 것으로 기대한다. 스킬의 가시화를 위해 외부로부터의 시스템 도입이나 자사에서의 데이터베이스 구축에 임하는 경우에는 이러한 활동과 관련하는 지출도 인적자본투자라고 파악하고 그 효과를 측정해 나가는 것이 필요하다.
인적자본투자가 적절히 이루어지고 있는지는 인풋과 아웃풋으로 이어지는 연결 관점과 가치창조 스토리로부터 도출되는 우선순위의 적합성 관점, 이 모든 것을 의식하며 평가하는 것이 중요하다. 특히 투자효과의 모니터링이라는 점에 있어서는 인풋에 대해 어떠한 아웃풋이 나오고 있는지를 모니터링하는 것이 필수적이다. 입력을 할 때 우선순위의 설정이 적절히 이루어지고 있다는 것이 전제이다. 우선순위가 높은 과제에 대해서 어떤 접근을 취하고 있으며 의도한 변화가 실제로 일어나고 있는지에 대한 기술이 중요하다. 그런 평가를 실시하기 위해서는 앞서 말한 바와 같이 적절한 KPI를 설정하고 대외적인 설명에 빠져서는 안되는 정보를 수집해 가는 것이 필요하다.
단, KPl로서 무엇이 좋을지에 대한 선택을 강요받는 경우 타사가 사용하고 있는 지표를 안이하게 채택해서는 곤란하다. “우리도 인적자본투자의 준비가 충분히 이루어졌다”고 안이하게 생각해서는 안된다. 앞서 보았듯이 무엇을 KPI로 결정할 것인가 이전에 가치창조 스토리 중에서 어떤 활동을 인적자본투자로 사용하고 그 효과를 측정하기 위해 어떤 KPI를 설정해야 하는지를 정리하는 것이 중요하다. 투자자는 기업이 어떤 생각으로 인적자본투자를 실행하고 있는지를 관찰하고 그것과 관련한 대화를 하기를 원하고 있기 때문이다.
[글쓴이 소개]
신경수 박사: SGI지속성장연구소장으로 일본 최대의 HR컨설텅펌인 RMS의 한국대표를 역임했다. 조직문화 인적자본을 주제로 6권의 책을 발간했으며, 머니투데이 이코노미스트의 고정칼럼니스트로 활동하고 있다. 세계표준기구 ISO에서 HR을 다루는 TC260 전문가그룹의 유일한 한국인으로 대한민국 최초로 ‘ISO-30414’ 심사원 자격증을 취득했다. 국내최초로 인적자본공시를 위한 가이드북도 만들었다.
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4.인적자본의 시각화를 위한 노력
지금까지 기업가치와 인적자본의 관계, 인적자본투자의 중요성과 그 평가의 어려움에 대해 살펴보았다. 지금부터는 인적자본투자를 진행하고 있는 해외기업의 공시사례에 대해 알아보고자 한다. 그들이 정리한 구체적인 정보를 바탕으로 인적자본투자의 구체적인 대처의 분류에 대해 예를 들어가며 어떤 이니셔티브와 KPI를 사용할 수 있는지를 소개하고자 한다.
여기서 보여주고 있는 것은 어디까지나 예이며 구체적인 내용은 각 기업이 독자적으로 생각해야 한다는 점을 유의해 주었으면 한다. 인적자본에 대한 정보를 정리할 때에는 범용적으로 사용할 수 있는 분류나 예를 참조한 후에 자사의 시도가 인적자본의 투자대상 중에서 어느 한 쪽에 치우쳐 있지는 않는지 등을 점검하면서 계획하는 것이 중요하다.
인적자본투자의 대처에 대해서는 「종업원이 입사할 때부터 퇴사할 때까지」의 시간적인 사이클을 상정한 분류를 많은 기업에서 활용할 수 있을 것이다. ①획득·채용, ②육성, ③유지·활용이라는 스테이지로 나눌 수 있다. 한층 더 나아가 ①~③을 지지하는 것으로 ④기반이라는 분류를 이용하여 정리할 수도 있다. ④의 기반에는 예를 들면 탤런트 매니지먼트 시스템의 정비나 조직문화 조직풍토의 양성을 위한 대처 등 ①~③ 전체에 영향을 주는 것들이 해당된다.
앞에서 언급했듯이 인적자본투자에 대해서는 어떠한 시책으로 투자하고 있는지의 정보에 더하여 그 투자의 결과로서 어떠한 효과가 생겼는가에 대한 정보 정리도 중요하다. 여기서 이니셔티브를 인풋으로 한다면, 그 이니셔티브로부터 무엇이 만들어 졌는가 하는 아웃풋의 정보, 그리고 그 아웃풋이 경영지표에 직결하는 것에 어떻게 영향을 주고 있는가 하는 결과의 관점에서 정리가 이루어져야 한다.
인풋, 아웃풋, 결과라는 시계열적 순서에 따른 정보의 정리를 함으로써 가치창조 스토리 및 일관성이라는 두개의 성과를 얻을 수가 있다. 또한 ‘어떤 인적자본투자가 있었고, 어떤 변화가 생겼는지’에 대한 전체적 이미지를 시각화 하는 데도 도움이 된다.
또한 출력에 정량적인 지표(KPI)를 이용함으로써 투자 효과를 평가하는 재료로도 활용할 수 있다. 만일 변화가 장기적인 관점에서 생기는 것이기 때문에 지금은 효과 측정이 어렵다고 하더라도 같은 방법으로 정보를 분류함으로써 어떤 가설하에 인적자본투자를 실시하고 있는지를 파악할 수 있다.
이와 같은 분류를 이용하여 자사의 시책을 정리함으로써 대처나 그 효과에 관한 정보의 누락이나 치우침을 파악할 수가 있다. 예를 들어, ①획득·채용 강화의 중요성이 자사의 가치창조 스토리에서 도출된 경우, 중개 에이전트와의 제휴 강화를 입력으로 할 수도 있다. 그리고 그 효과로서 어느 정도 채용수나 필요한 포스트의 충전율이 높아졌는가 등을 출력 정보로 얻는다. 이런 정보들이 나오지 않으면 입력정보가 옳았는지에 대한 평가를 할 수가 없다.
반대로 채용수에 대한 유입의 채널 등을 아웃풋으로서 측정하는 것으로 처음으로 PDCA 사이클을 돌릴 수 된다. 결과의 관점에서 채용 수 만으로는 경영지표의 변화에 대해 모든 것을 설명할 수는 없다. 하지만 다른 입력이나 출력으로 수집된 정보를 종합적으로 보다 보면 하나의 요소로 간주할 수 있으며 각 인적자본투자가 어떻게 영향을 미치고 있는지에 대한 것도 정리할 수 있다.
거기에 더해 자사의 가치창조 스토리에서 어느 카테고리의 인적자본투자를 우선해야 할 것인지에 대한 선택과 폐기에 대한 선택을 실시하는 것도 중요하다. 예를 들면, 가치창조 스토리로서 사업 포트폴리오의 재검토로부터 다른 분야에의 진출도 전망한 사업다각화 경영으로의 이행을 기치로 내거는 기업이 있다고 하자. 인재획득의 관점에서는 지금까지 진입하지 않았던 분야에서 경력사원을 채용하고, 육성의 관점에서는 기존 인재에 대한 리스킬링을 제공한다. 또한 유지·활용의 관점에서는 급격한 이직을 막기 위해 보상을 검토하는 등의 옵션을 생각할 수 있다.
이런 모든 것들을 동시에 할 수만 있다면 아무런 문제가 없을 것이다. 하지만 많은 기업은 제한된 자원과 같은 이유로 취합 선택을 강요받는다. 즉, 이 중에서 무엇이 더 중요한 시책인지를 알아야 하다. 우선순위를 매기는 데 있어서, “경영전략의 실행에 효과적이고 효율적으로 연결되는 인적자본투자는 무엇인가”라는 관점에서의 의사결정이 필요하다. 다양한 옵션이 있는 가운데 그 우선도를 자사의 가치창조 스토리에 근거해 판단하는 것이 바로 인적자본경영의 실천이라고 할 수 있다.
덧붙여 기존의 인재가 현재 상태로 어떠한 스킬을 가지고 있는지를 가시화하는 것도 매우 중요하다. 사업전략을 실현하는데 있어서 사람의 ‘질’과 ‘양’이 충족되어 있는지를 판단하는 것은 인재전략의 주요 포인트가 될 것으로 기대한다. 스킬의 가시화를 위해 외부로부터의 시스템 도입이나 자사에서의 데이터베이스 구축에 임하는 경우에는 이러한 활동과 관련하는 지출도 인적자본투자라고 파악하고 그 효과를 측정해 나가는 것이 필요하다.
인적자본투자가 적절히 이루어지고 있는지는 인풋과 아웃풋으로 이어지는 연결 관점과 가치창조 스토리로부터 도출되는 우선순위의 적합성 관점, 이 모든 것을 의식하며 평가하는 것이 중요하다. 특히 투자효과의 모니터링이라는 점에 있어서는 인풋에 대해 어떠한 아웃풋이 나오고 있는지를 모니터링하는 것이 필수적이다. 입력을 할 때 우선순위의 설정이 적절히 이루어지고 있다는 것이 전제이다. 우선순위가 높은 과제에 대해서 어떤 접근을 취하고 있으며 의도한 변화가 실제로 일어나고 있는지에 대한 기술이 중요하다. 그런 평가를 실시하기 위해서는 앞서 말한 바와 같이 적절한 KPI를 설정하고 대외적인 설명에 빠져서는 안되는 정보를 수집해 가는 것이 필요하다.
단, KPl로서 무엇이 좋을지에 대한 선택을 강요받는 경우 타사가 사용하고 있는 지표를 안이하게 채택해서는 곤란하다. “우리도 인적자본투자의 준비가 충분히 이루어졌다”고 안이하게 생각해서는 안된다. 앞서 보았듯이 무엇을 KPI로 결정할 것인가 이전에 가치창조 스토리 중에서 어떤 활동을 인적자본투자로 사용하고 그 효과를 측정하기 위해 어떤 KPI를 설정해야 하는지를 정리하는 것이 중요하다. 투자자는 기업이 어떤 생각으로 인적자본투자를 실행하고 있는지를 관찰하고 그것과 관련한 대화를 하기를 원하고 있기 때문이다.
[글쓴이 소개]
신경수 박사: SGI지속성장연구소장으로 일본 최대의 HR컨설텅펌인 RMS의 한국대표를 역임했다. 조직문화 인적자본을 주제로 6권의 책을 발간했으며, 머니투데이 이코노미스트의 고정칼럼니스트로 활동하고 있다. 세계표준기구 ISO에서 HR을 다루는 TC260 전문가그룹의 유일한 한국인으로 대한민국 최초로 ‘ISO-30414’ 심사원 자격증을 취득했다. 국내최초로 인적자본공시를 위한 가이드북도 만들었다.