지금까지 발간한 책들 중에서 2021년 출간한「자율조직」이 가장 많이 사람들의 사랑을 받았습니다. 책의 흐름은 전체적으로 인간의 ‘자유의지’에 초점이 맞춰져 있습니다. 이제는 ‘통제’가 아닌 ‘자율’의 조직문화여야 한다는 결론을 내기 위해 많은 연구자료와 현장사례를 담았습니다. 그런데 이 책을 읽고 "다소 엉뚱하다"고 말하는 사람들도 많았습니다. 그래서 자율조직으로 조직문화가 갈 수밖에 없는 시대적 흐름을 써 보기로 했습니다. 이것이 바로 「자율조직」속편의 기획 의도입니다.
05 우리가 지향해야 하는 3가지 조직
지식사회에 어울리는 3가지 조직모델
‘새로운 패러다임의 조직’이란 무엇인가? 여기서는 제1장에서 제시한 3개의 패러다임 시프트를 리마인드 하고자 한다.
- 디지털 시프트: 고객의 행복을 추구하며 새로운 가치를 창출하는 ‘학습조직’
- 소셜 시프트: 사회의 행복을 추구하며 지속가능한 번영을 공유하는 ‘공감조직’
- 라이프 시프트: 직원의 행복을 추구하며 다양한 사람들이 자주적으로 협동하는 ‘자율조직’
참고로 위에 새롭게 제시한 3개의 조직상은 앞에서 소개한 ‘21세기에의 제언’을 실현하는 시책으로 명확하게 대응할 수 있다.
학습조직: ③재생을 촉구, ⑥발상을 바꾼다
공감조직: ①가치관의 정립, ⑤ 조화를 추구한다
자율조직: ②능력을 방출하고, ④ 권한을 분산시킨다
학습하고 공감하고 자주하는 조직이란, 구체적으로 어떤 것일까? 지금의 조직과 무엇이 다를까? 현실에서 목격되는 비즈니스 장면을 상기하면서 새로운 시대에 어울리는 조직 본연의 자세를 제시하고자 한다.
환경에서 계속 배우는 '학습조직'
우선 ‘학습조직’이란 무엇을 말하는지 ‘과거 패러다임의 조직’과 대비되는 비즈니스 장면으로 이 추상적인 언어의 이미지를 공유하고자 한다.
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[장면 2]
경직된 조직
고객으로부터 서비스 신청서가 들어왔다. 우리 팀은 목표미달로 인해 현장에 대한 인식이 거의 신규고객 개척에 몰려 있다. 요청 내용을 확인해 보니 그렇게 크게 일손을 투입하지 않아도 개선이 가능한 안건이다.
하지만 문제는 고객요청이 우리 부문이 담당하고 있는 안건이 아니라는 것이다. 고객요청서를 담당부서로 넘기는 동안 많은 시간이 흘러 버렸다. 그 시간이 고객의 화를 돋우었고, 그럼에도 불구하고 나는 해야 할 일이 너무 많아서 그 안건을 처리해 줄 여유가 없다. 상사와 상의한 후, 클레임으로 처리하기로 하고 고객대응팀과 바톤 터치하기로 했다.
회사가 작을 때에는 고객의 목소리를 매우 소중히 했던 기억이 난다. 그런데 언젠가부터 분업화가 진행이 되고 팀별로 해야 할 일의 우선순위도 정해졌다. 아쉽긴 하지만 도리가 없다. 숫자 만들기에 전념하기로 했다.
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위의 사례와 같이 ‘경직된 조직’은 수직적 구조로서 부문 단위의 단기목표를 가짐으로써 부문 간의 관계성이 엷은 조직이다. 부문을 넘은 과제의 해결능력이나 학습능력은 거의 없다. 경영자가 "부문 간에 협력하라!"고 외쳐도 허공 속 메아리에 불과하다. 조직내 학습하는 구조가 없기 때문이다.
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[장면 3]
학습조직
고객으로부터 서비스 요청서가 들어왔다. 당사에는 ‘문제는 학습의 기회’라는 문화가 철저히 퍼져 있다. 그것은 멤버책임을 따지는 문화가 아니다. 그런 이유로 안심하고 해결에 임할 수 있다는 것이다.
이 안건은 바로 서비스 부문과 협의하여 대응장치와 개선액션이 결정되었다. 사내에서는 지식공유를 위한 플랫폼이 있고 사원이면 누구나가 바로 접속이 가능하다.
현장에의 권한이양이 진전된 덕분에 사원들의 만족도도 높은 편이다. 고객의 목소리를 서비스나 조직개선으로 활용하기 때문에 고객의 만족도도 높을뿐더러 경합회사보다 더 높은 성과창출로 이어지고 있다.
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한편 장면3의 예와 같은 '학습조직'은 단기적인 성과를 올리는 것보다 끊임없이 변화하는 '환경에서의 학습'을 우선하는 조직이다. 이런 조직을 만들기 위해서는 우선 다음과 같은 것들의 변혁이 필요하다.
구조변혁 : 고객시점의 조직설계, 스피드 중시의 심플한 구조
교류변혁 : 전사에서 지식을 공유하는 플랫폼과 커뮤니티
의식변혁 : 학습우선의 가치관, 대화중시의 환경구축
‘경직된 조직’을 ‘학습조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만, 하향식으로 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않을 것이다. 지금, 왜 학습하는 조직을 목표로 하는지, 그 필요성에 대한 이해없이 지지만 받는다면 마음이 움직이지 않기 때문이다. 즉, 여기서 난이도가 높은 것은 ‘경직된 조직’에 익숙해진 멤버들의 사고를 ‘학습조직’으로 전환시키기 위한 정신모델의 변혁이다.
(출처: itdaily 포토뉴스)
기술의 진화로 현재의 경영환경은 VUCA-Volatility(변동성) Uncertainty(불확실성) Complexity(복잡성) Ambiguity(애매성)-라고 불리는 전혀 앞을 읽을 수 없으며 정답을 구할 수도 없는 시대에 들어와 있다. 이 환경에서 세운 사업계획은 모래위에 세운 누각에 불과하다. 하지만 계획하는 것 자체를 부정하고 있는 것은 아니다. 중요한 것은 계획보다 환경변화에 역점을 둔 경영을 하는 것이다. 계획은 ‘실행되어야 할 것’이 아니라 ‘끊임없이 환경변화를 지각하고 학습하기 위한 안테나’라는 인식의 전환을 이루는 것이다. ‘목표달성'보다도 '목표미달에서 생기는 갭’에 주목하는 것이다.
위부터 아래까지 '결과보다 학습을 우선하는 가치관'을 공유할 수 있을까? 실적이 좋을 때는 물론 가능할 것이다. 그러나 실적이 어려울 때일수록 그 일관성을 유지하는 것이 중요하다. 위기가 기회이다. 위기야말로 학습과 성장의 기회로 여겨야 한다. 어려울 때 숫자우선주의로 전환한다면 멤버들은 신념의 부재를 간파할 것이다. 또 문제를 발견하는 것만으로는 부족하다. 그것을 창조적인 아이디어로 해결하기 위해서는 문제의 문인을 간파하고 본질적인 해결로 이끌기 위한 사고가 필요하다.
그러나 현실은 항상 정답이 없는 지극히 복잡한 것이며, 지식이나 기술로 해결할 수 있는 문제보다 조직이나 인간 사이에서 발생하는 어려운 문제 쪽이 훨씬 많다. “입장이나 가치관의 차이로부터 의견이 대립한다” “멤버들의 의식이 각자 따로여서 일체감이 없다” “리더의 방침대로 움직이지 않는 사람이 있다”등, 일하는 사람이 안고 있는 질문의 대부분은 사람에 대한 고민이다.
이를 근본적으로 해결하기 위해서는 대화의 중요성을 이해하고 본심으로 말할 수 있는 장소를 만들어야 한다. 또한 문제해결을 위한 커뮤니케이션 기술을 배워야 한다. 게다가 '학습한다'는 능동적인 행동을 촉구하는 에너지도 중요하다. 생각하는 것에 익숙하지 않은 멤버에 대한 지원, 협업을 이끌어 내는 힘, 조직이 목표로 하는 성과를 만들어 내는 원동력은 리더에게 달려 있다. 리더는 통제하는 관리자가 아니다. 오히려 통제를 풀어주고 봉사하면서 이끄는 서번트 리더의 개념이다. 이 개념은 1970년 로버트 그린리프가 제창한 것으로 피터 센게도 ‘학습조직’에는 ‘서번 리더십’이 중요하다고 추천하고 있다.
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[용어해설]
지배형 리더십 VS 서번트 리더십
지배형 리더의 장단점
장점:
1 빠른 결정과 실행: 지배형 리더는 명령과 지시를 통해 빠르게 결정을 내리고 실행을 한다. 이는 조직 내의 프로세스를 빠르게 진행시키고 시간을 절약할 수 있는 장점으로 작용한다.
2 명확한 통제: 이들 리더는 종종 하위 직원들에 대한 감독과 통제를 강조한다. 이는 조직 내의 일관성과 안정성을 유지하는 데 도움이 된다.
단점:
1 소통부족: 지배형 리더는 종종 소통 부족으로 인해 직원들의 참여와 창의성을 억누를 수 있다. 이는 조직 내에서 협력과 신뢰를 저해할 수 있다.
2 독단적인 결정: 이러한 리더십 스타일은 독단적인 결정으로 인해 조직 내 갈등이 발생할 수 있고, 직원들의 불만과 저항을 유발할 수 있다.
서번트 리더의 장단점
장점:
1 팀원 중심 접근: 서번트 리더는 팀원들의 요구와 관심을 우선시 한다. 이는 팀 내에서 신뢰와 존중을 촉진할 수 있으며 팀원들의 참여와 창의성을 촉진할 수 있다.
2 성과에 대한 관심: 서번트 리더는 주로 팀원들의 성과와 만족도에 관심을 기울인다. 그들은 팀원들의 동기부여와 지원을 중요하게 생각한다.
단점:
1 의사결정에 시간이 더 걸릴 수 있음: 서번트 리더는 팀원들의 의견을 수렴하고 결정을 내리는 데 시간이 더 걸릴 수 있다.
2 과도한 세심함: 일부 서번트 리더의 과도한 세심함으로 인해 효율성이 저하될 수 있다.
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사회와의 연결을 소중히 하는 ‘공감조직’
이어서 ‘공감조직’이란 어떤 것인지, 역시 구체적인 비즈니스 장면을 예로 들어 이미지를 공유하는 것부터 시작하자.
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[장면 4]
경계조직
인터넷에 자사에 대한 서비스 클레임이 투고되었다. 자사 서비스센터로 들어온 투고를 미처 발견하지 못한 탓에 대응이 늦어져서 이미 일파만파의 상황이 되어 버렸다.
소셜미디어 담당은 대응방법을 상사와 논의했지만 리스크를 고려하여 자사의 홍보부문과 연계하여 대응하기로 결정이 되었다. 결국 하루가 지났고, 책임회피라고 볼 수밖에 없는 코멘트가 게재가 되었다. 그러는 동안 온라인상의 반발은 더욱 더 커져 갔다. 사내에서는 유례없는 사태에 모두가 놀랐고 임시 이사회의 소집을 거쳐 언론 발표문을 만들기에 이르렀다. 그러나 상투적인 어투와 관료적인 문맥으로 인간미를 느낄 수 없다는 의견이 팽배해져 갔고, 결국 소비자의 분노는 더욱 더 커져만 갔다.
결과적으로 기업의 브랜드 이미지는 심각한 타격을 입게 되었다. 사내에서는 이 건에 관여한 담당부문에 대한 문책이 이어졌고, 결국 책임자의 자리이동으로 이어졌다. “앞으로는 소셜미디어 감시체제를 더욱 더 강화한다”는 메시지가 전달되는 선에서 이 건은 마무리가 되었다.
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위의 사례와 같은 '경계하는 조직'은 조직에 쓰이는 멤버의 의식이 고객이 아니라 사내로 향하는 조직. 고객의 감정보다 상사의 감정. 고객의 가치보다 사내 평가. 챌린지보다 위험 제로. 과도한 지계심을 갖게 된 조직이다. 잃어버린 것은 과객에 대한 공헌 게으름, 솔직하고 인간적인 풍토이다.
한편 장면 5와 같은 '공감조직'은 과도한 경계심의 함정에 빠지지 않고 고객과 사회와의 '공감과 신뢰'를 우선하는 조직이다. 이런 조직의 실현을 위해서는 다음과 같은 것들에 대한 변혁이 필요할 것이다.
구조변혁 : 사명을 핵으로 한 경영시스템, 현장으로의 권한이양
교류변화 : 고객과 상호 작용할 수 있는 커뮤니티, 소셜 미디어
의식변혁 : 솔직하고 인간적인 가치관, 의미를 공유하는 기술
'경계하는 조직’을 ‘공감하는 조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만 ‘학습조직’의 경우와 마찬가지로 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않을 것이다. 더 중요하고 시간이 많이 걸리는 것은 멤버들이 갖는 ‘경계조직’ 특유의 사고를 ‘공감조직’으로 전환하기 위한 정신모델의 변혁이다.
우선은 '과도한 경계심'과 '리스크 제로를 추구하는 사고'가 사실 큰 위기를 낳고 조직의 불안감을 부른다는 사실을 자각하는 것이 원점일 것이다. 거기서부터 출발하여 리더 스스로가 인간적인 감성을 되찾는 것. 고객과 사회가 요구하고 있는 것은 '방어에 철저한 관료적인 답변'이 아니라 '솔직하고 인간적인 대화'임을 깨닫는 것이다. 리더가 바뀌면 멤버의 마음도 온화함을 되찾게 되고 그러면 조직에도 인간성이 되돌아올 것이다.
리스크 제로 사고가 스며든 기업에서 일하는 사람들은 “솔직하고 인간적인 대화가 매우 어렵다”고 말한다. 하지만 사실 그것은 매우 잘못된 생각으로 사실 알고보면 매우 간단한 일이다. '새로운 기술'을 익히는 것이 아니라 '원래의 자신'으로 돌아오는 것이기 때문이다. 비즈니스 특유의 가면을 벗고 개별 멤버가 가지는 인간성을, 장식하지 않고 그대로 보이는 것이다. 있는 그대로의 정직함, 성실함이야말로 사원 고객 사회 모두를 연결하는 신뢰관계의 초석이 되는 것이다. 전략적 사고로 잃게 된 인간성을 회복하는 것. 이것이 바로 '공감조직'의 1번지다.
보다 근원적인 문제로 “조직은 무엇을 위해 존재하고 있는가”라는 사명을 공유하는 것도 중요하다. 경제적인 전략보다 사명을 상위에 두고 그 사고방식을 사내에 침투시키는 것이다. 아침 조례에서는 이념을 외치면서 그 후의 영업회의에서는 목표달성을 외치는 불성실한 스타일은 바꿔야 한다. 신뢰를 구축하는 데는 시간이 걸리지만 끊는 것은 순식간이다. 사명에 대한 일관성이야말로 이 문제를 푸는 해결책이다.
또한 솔직하고 개방적인 사내문화를 만들기 위해서는 기존과는 다른 리더십 스타일이 필요하다. 메드트로닉사에서 CEO를 했고, 지금은 경영학 교수이기도 한 빌 조지가 제창한 '진성리더십'에 주목하고 싶다. 그가 제시한 것은 자신의 가치관이나 신념에 정직하고 생각과 발언, 행동에 일관성을 갖고 자신의 약점도 포함한 ‘본인 다움’을 소중히 하는 리더상이다.
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[장면 5]
공감조직
인터넷에 자사 서비스에 대한 클레임이 투고되었다. 곧바로 다른 유저들이 그 투고 내용에 대해 흥미로운 코멘트를 달기 시작했다.
소셜미디어 담당은 ‘미션과 핵심가치’에 의거하여 임기응변의 대응을 하도록 권한이양이 되어 있었기에 곧바로 클레임을 투고한 유저와 트위터상에서 대화를 시도했다. 우선은 유저의 기분을 가라 앉히고 솔직한 언어로 사의를 표명했다. 그런 다음 응급조치로 본질적인 개선에 관하여 아는 선에서 답변을 했다. 같은 인간으로서 클레임을 넣은 유저와 진솔한 대화가 이어지면서 유저는 안심감을 표명했고 이 내용은 트위터상으로 퍼져갔다.
이런 경험을 바탕으로 고객과 사원이 보다 인간적인 대화를 할 수 있는 터를 만들기 위해서 유저 커뮤니티를 개설하기로 했다. 사내에서 공유하고 있는 일관된 경영철학이 대화 행동을 통해서 사회에 전파된 덕분에 브랜드 이미지도 자연스럽게 향상이 되었다.
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멤버 스스로가 생각하고 창의적으로 움직이는 '자율조직'
마지막으로 ‘자율조직’이란 어떤 것인지, 역시 구체적인 비즈니스 장면의 제시를 통해서 그 이미지를 공유해 보고자 한다. ‘자율조직’은 직원이 스스로 생각하고 협업하고 성과를 창출하는 조직이다. 그 대상은 ‘통제조직’이다. 통제하는 조직에 대해서는 이미 '장면 1’ ‘장면 2’ ‘장면 4'에서 언급한 바 있다. 때문에 여기서는 ‘자율조직’과는 다른 조직으로서 ‘자유방임조직’을 설명하고 그와 대비되는 것으로 ‘자율조직’의 이미지를 명확하게 제시해 보고자 한다.
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[장면 6]
자유방임조직
코로나 기간동안 거의 모든 조직이 재택근무를 실시했다. 사원들의 입장에서는 재택근무의 연장을 요청하는 목소리가 강하고, 기업입장에서도 임대비용의 절감이 가능하기 때문에 코로나 이후로도 계속해서 재택근무를 장려하는 경영방침을 정하기로 했다. 동시에 관리직의 숫자를 줄이고 일하는 장소도 스스로 선택할 수 있는 환경을 만들었다.
대부분 높은 의욕을 가지고 재택근무에 임했지만 그 중에는 잔꾀를 부리는 사람도 적지가 않았다. 얼굴을 보면서 의논하는 회의도 줄어들고 관리자의 손길도 미치지 못한 탓에 조직의 생산성에도 영향이 나타나기 시작했다. 트러블, 예외처리 등에서도 개인차가 크게 발생하고 부문간 커뮤니케이션도 쉽지가 않아서 고객의 불만은 점점 증가하기 시작했다.
현장에 대한 중시감이 점점 떨어지면서 수치목표에 직결하지 않는 것들에 대해서는 관심을 두지 않는 조직분위기가 형성되어 갔다. 과연 이것이 조직인가? 하는 의구심이 일었다. 지금 나는 이대로 이 회사에 그대로 다닐 것인가, 심각하게 고민 중이다.
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위의 사례와 같이 중앙에서 통제하고 있던 조직이 관리나 통제를 약화시키면, 대부분의 경우는 ‘자유방임조직’이 되어 버린다. 상사가 컨트롤을 포기하고 부하를 이끈 경험이 없기 때문이다. 상사의 지시가 없어지면, 수동적으로 일을 하고 있던 사원은 무엇을 어떻게 해야 할지 모르고 헤매게 된다. 그 결과, 일에 대한 집중력은 약화되고 조직의 생산성은 떨어지게 된다. 동시에 커뮤니케이션이 줄어들고 마음의 연결고리도 끊어져 소속감도 희미해 진다. 권한이양 한다고 그걸로 모든 게 해결되는 것은 아니다. 자유로운 조직이 자율적으로 움직이기 위해서는 상사의 지시에 대신하는 ‘자율구조’가 필요하다.
자율조직은 ‘리더의 지시’에 의해 움직이는 조직이 아니다. 자율조직은 사원 스스로가 생각하고 멤버와 긴밀하게 커뮤니케이션을 취하면서 가치를 낳는 조직이다. 자율의 열쇠가 되는 것은 자율과 대화이다. 이것의 실현을 위해서는 다음과 같은 것들에 대한 변혁이 필요하다.
구조변혁 : 내발성을 중시한 인사시스템, 다양한 사내 네트워크
교류변혁 : 사내외의 사람을 연결하는 화상회의, 교류 플랫폼
의식변혁 : 자율행동을 중시하는 가치관, 동기부여의 기술
‘통제조직’이나 ‘자유방임조직’을 ‘자율조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만, ‘학습조직’ ‘공감조직’의 경우와 같이 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않는다. 아무리 정보시스템이 발달해도 팀의 주역은 어디까지나 인간이며, 멤버의 심리적인 에너지가 작동하지 않는 조직이 스스로 움직이기는 힘들기 때문이다. 단적으로 말하면 ‘하지 않으면’이라는 마음을 ‘하자’ ‘하고 싶다’로 시프트시켜야 한다. 즉 멤버의 일에 대한 멘탈모델의 변혁이 필요하다.
‘자율조직’은 ‘새로운 패러다임의 조직’의 핵심임에도 불구하고 앞장에서 소개한 ‘학습조직’ ‘공감조직’과 비교해서 난이도가 상당히 높은 핵심테마라고 말할 수 있다. 왜, 자율이 어려운가? 그 이유는 변화나 성과를 느낄 때까지의 시차나 자율로 가기 위한 장벽의 높이에 있다.
학습하고 성장하는 것과 사람과 공감하는 것은 멤버 개인의 행복에 직결하는 것으로, 의식을 바꾸면 사람은 즉시 그 효과와 가치를 느낄 수 있다. 그러나 자율조직의 경우, 일부는 자율적으로 움직이는 데 다른 사람들은 그렇지가 않다면 자율적으로 움직이는 사람들의 일만 늘어나게 된다. 그러면 팀 내의 양극화가 일어난다. 자율조직이 성립하기 위해서는 멤버 전원의 움직임이 있어야 한다. 이것을 통해서 처음으로 상호작용이 일어나고 지속적인 가치창출로 연결이 된다. 그런데 자율을 방해하고 있는 원인은 사람에 의해 다양해서 한마디로 이거다라고 말할 수가 없다. 때문에 멤버 개인의 심정을 이해하고 적극성을 되찾기 위해 정중한 커뮤니케이션을 취하는 것이 중요하다. 간단하게 말하면, 수고도 시간도 노하우도 필요한 것이다. 지식사회에 있어서는 ‘자율조직의 메커니즘’을 이해하고 그 방법을 터득할 수 있는지 없는지가 조직의 승패를 결정짓는 분기점이 될 것이다.
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[장면 7]
자율조직
예전부터 당사는 일하는 장소도 시간도 자기관리다. 회사는 사원을 신뢰하는 성선설의 시스템이 구축되어 있다. 사원들도 회사를 신뢰하는 마음의 연결고리도 가지고 있다. 코로나 기간에도 일하는 방식의 변화는 거의 없었다. 오히려 고객이 줌에 익숙해진 덕분에 이동시간이 줄어들어 생산성은 올라갔다고 생각한다.
같은 장소에 모이는 기회는 매주 월요일 팀 회의 뿐이지만 줌과 카톡을 통해 긴밀하게 연락을 취하고 있기 때문에 업무에의 지장은 거의 없다고 생각한다. 타부문의 회의에도 언제든 참여 가능하고 자유롭게 교류할 수 있다. 이전의 고객 트러블에는 일면식도 없는 타부문과 협력하여 고객문제를 해결하기도 했다. 이런 프로세스도 오픈되어 있으며 관계자는 항상 관람할 수 있다.
공식적인 조직이외의 부문간 협력은 매우 유연한 편이다. 업무별로 리더는 자연스럽게 선출이 되며 리더 이외는 모두 팔로워가 된다. 아이디어나 의사결정의 방법을 공유하고 있는 것도 협력이 자연스럽게 진전되는 요인이다. 당연히 사원들의 업무만족도, 소속감도 매우 높다. 좋은 회사라고 생각한다.
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To be continued...
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
지금까지 발간한 책들 중에서 2021년 출간한「자율조직」이 가장 많이 사람들의 사랑을 받았습니다. 책의 흐름은 전체적으로 인간의 ‘자유의지’에 초점이 맞춰져 있습니다. 이제는 ‘통제’가 아닌 ‘자율’의 조직문화여야 한다는 결론을 내기 위해 많은 연구자료와 현장사례를 담았습니다. 그런데 이 책을 읽고 "다소 엉뚱하다"고 말하는 사람들도 많았습니다. 그래서 자율조직으로 조직문화가 갈 수밖에 없는 시대적 흐름을 써 보기로 했습니다. 이것이 바로 「자율조직」속편의 기획 의도입니다.
05 우리가 지향해야 하는 3가지 조직
지식사회에 어울리는 3가지 조직모델
‘새로운 패러다임의 조직’이란 무엇인가? 여기서는 제1장에서 제시한 3개의 패러다임 시프트를 리마인드 하고자 한다.
참고로 위에 새롭게 제시한 3개의 조직상은 앞에서 소개한 ‘21세기에의 제언’을 실현하는 시책으로 명확하게 대응할 수 있다.
학습조직: ③재생을 촉구, ⑥발상을 바꾼다
공감조직: ①가치관의 정립, ⑤ 조화를 추구한다
자율조직: ②능력을 방출하고, ④ 권한을 분산시킨다
학습하고 공감하고 자주하는 조직이란, 구체적으로 어떤 것일까? 지금의 조직과 무엇이 다를까? 현실에서 목격되는 비즈니스 장면을 상기하면서 새로운 시대에 어울리는 조직 본연의 자세를 제시하고자 한다.
환경에서 계속 배우는 '학습조직'
우선 ‘학습조직’이란 무엇을 말하는지 ‘과거 패러다임의 조직’과 대비되는 비즈니스 장면으로 이 추상적인 언어의 이미지를 공유하고자 한다.
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[장면 2]
경직된 조직
고객으로부터 서비스 신청서가 들어왔다. 우리 팀은 목표미달로 인해 현장에 대한 인식이 거의 신규고객 개척에 몰려 있다. 요청 내용을 확인해 보니 그렇게 크게 일손을 투입하지 않아도 개선이 가능한 안건이다.
하지만 문제는 고객요청이 우리 부문이 담당하고 있는 안건이 아니라는 것이다. 고객요청서를 담당부서로 넘기는 동안 많은 시간이 흘러 버렸다. 그 시간이 고객의 화를 돋우었고, 그럼에도 불구하고 나는 해야 할 일이 너무 많아서 그 안건을 처리해 줄 여유가 없다. 상사와 상의한 후, 클레임으로 처리하기로 하고 고객대응팀과 바톤 터치하기로 했다.
회사가 작을 때에는 고객의 목소리를 매우 소중히 했던 기억이 난다. 그런데 언젠가부터 분업화가 진행이 되고 팀별로 해야 할 일의 우선순위도 정해졌다. 아쉽긴 하지만 도리가 없다. 숫자 만들기에 전념하기로 했다.
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위의 사례와 같이 ‘경직된 조직’은 수직적 구조로서 부문 단위의 단기목표를 가짐으로써 부문 간의 관계성이 엷은 조직이다. 부문을 넘은 과제의 해결능력이나 학습능력은 거의 없다. 경영자가 "부문 간에 협력하라!"고 외쳐도 허공 속 메아리에 불과하다. 조직내 학습하는 구조가 없기 때문이다.
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[장면 3]
학습조직
고객으로부터 서비스 요청서가 들어왔다. 당사에는 ‘문제는 학습의 기회’라는 문화가 철저히 퍼져 있다. 그것은 멤버책임을 따지는 문화가 아니다. 그런 이유로 안심하고 해결에 임할 수 있다는 것이다.
이 안건은 바로 서비스 부문과 협의하여 대응장치와 개선액션이 결정되었다. 사내에서는 지식공유를 위한 플랫폼이 있고 사원이면 누구나가 바로 접속이 가능하다.
현장에의 권한이양이 진전된 덕분에 사원들의 만족도도 높은 편이다. 고객의 목소리를 서비스나 조직개선으로 활용하기 때문에 고객의 만족도도 높을뿐더러 경합회사보다 더 높은 성과창출로 이어지고 있다.
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한편 장면3의 예와 같은 '학습조직'은 단기적인 성과를 올리는 것보다 끊임없이 변화하는 '환경에서의 학습'을 우선하는 조직이다. 이런 조직을 만들기 위해서는 우선 다음과 같은 것들의 변혁이 필요하다.
구조변혁 : 고객시점의 조직설계, 스피드 중시의 심플한 구조
교류변혁 : 전사에서 지식을 공유하는 플랫폼과 커뮤니티
의식변혁 : 학습우선의 가치관, 대화중시의 환경구축
‘경직된 조직’을 ‘학습조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만, 하향식으로 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않을 것이다. 지금, 왜 학습하는 조직을 목표로 하는지, 그 필요성에 대한 이해없이 지지만 받는다면 마음이 움직이지 않기 때문이다. 즉, 여기서 난이도가 높은 것은 ‘경직된 조직’에 익숙해진 멤버들의 사고를 ‘학습조직’으로 전환시키기 위한 정신모델의 변혁이다.
(출처: itdaily 포토뉴스)
기술의 진화로 현재의 경영환경은 VUCA-Volatility(변동성) Uncertainty(불확실성) Complexity(복잡성) Ambiguity(애매성)-라고 불리는 전혀 앞을 읽을 수 없으며 정답을 구할 수도 없는 시대에 들어와 있다. 이 환경에서 세운 사업계획은 모래위에 세운 누각에 불과하다. 하지만 계획하는 것 자체를 부정하고 있는 것은 아니다. 중요한 것은 계획보다 환경변화에 역점을 둔 경영을 하는 것이다. 계획은 ‘실행되어야 할 것’이 아니라 ‘끊임없이 환경변화를 지각하고 학습하기 위한 안테나’라는 인식의 전환을 이루는 것이다. ‘목표달성'보다도 '목표미달에서 생기는 갭’에 주목하는 것이다.
위부터 아래까지 '결과보다 학습을 우선하는 가치관'을 공유할 수 있을까? 실적이 좋을 때는 물론 가능할 것이다. 그러나 실적이 어려울 때일수록 그 일관성을 유지하는 것이 중요하다. 위기가 기회이다. 위기야말로 학습과 성장의 기회로 여겨야 한다. 어려울 때 숫자우선주의로 전환한다면 멤버들은 신념의 부재를 간파할 것이다. 또 문제를 발견하는 것만으로는 부족하다. 그것을 창조적인 아이디어로 해결하기 위해서는 문제의 문인을 간파하고 본질적인 해결로 이끌기 위한 사고가 필요하다.
그러나 현실은 항상 정답이 없는 지극히 복잡한 것이며, 지식이나 기술로 해결할 수 있는 문제보다 조직이나 인간 사이에서 발생하는 어려운 문제 쪽이 훨씬 많다. “입장이나 가치관의 차이로부터 의견이 대립한다” “멤버들의 의식이 각자 따로여서 일체감이 없다” “리더의 방침대로 움직이지 않는 사람이 있다”등, 일하는 사람이 안고 있는 질문의 대부분은 사람에 대한 고민이다.
이를 근본적으로 해결하기 위해서는 대화의 중요성을 이해하고 본심으로 말할 수 있는 장소를 만들어야 한다. 또한 문제해결을 위한 커뮤니케이션 기술을 배워야 한다. 게다가 '학습한다'는 능동적인 행동을 촉구하는 에너지도 중요하다. 생각하는 것에 익숙하지 않은 멤버에 대한 지원, 협업을 이끌어 내는 힘, 조직이 목표로 하는 성과를 만들어 내는 원동력은 리더에게 달려 있다. 리더는 통제하는 관리자가 아니다. 오히려 통제를 풀어주고 봉사하면서 이끄는 서번트 리더의 개념이다. 이 개념은 1970년 로버트 그린리프가 제창한 것으로 피터 센게도 ‘학습조직’에는 ‘서번 리더십’이 중요하다고 추천하고 있다.
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[용어해설]
지배형 리더십 VS 서번트 리더십
지배형 리더의 장단점
장점:
1 빠른 결정과 실행: 지배형 리더는 명령과 지시를 통해 빠르게 결정을 내리고 실행을 한다. 이는 조직 내의 프로세스를 빠르게 진행시키고 시간을 절약할 수 있는 장점으로 작용한다.
2 명확한 통제: 이들 리더는 종종 하위 직원들에 대한 감독과 통제를 강조한다. 이는 조직 내의 일관성과 안정성을 유지하는 데 도움이 된다.
단점:
1 소통부족: 지배형 리더는 종종 소통 부족으로 인해 직원들의 참여와 창의성을 억누를 수 있다. 이는 조직 내에서 협력과 신뢰를 저해할 수 있다.
2 독단적인 결정: 이러한 리더십 스타일은 독단적인 결정으로 인해 조직 내 갈등이 발생할 수 있고, 직원들의 불만과 저항을 유발할 수 있다.
서번트 리더의 장단점
장점:
1 팀원 중심 접근: 서번트 리더는 팀원들의 요구와 관심을 우선시 한다. 이는 팀 내에서 신뢰와 존중을 촉진할 수 있으며 팀원들의 참여와 창의성을 촉진할 수 있다.
2 성과에 대한 관심: 서번트 리더는 주로 팀원들의 성과와 만족도에 관심을 기울인다. 그들은 팀원들의 동기부여와 지원을 중요하게 생각한다.
단점:
1 의사결정에 시간이 더 걸릴 수 있음: 서번트 리더는 팀원들의 의견을 수렴하고 결정을 내리는 데 시간이 더 걸릴 수 있다.
2 과도한 세심함: 일부 서번트 리더의 과도한 세심함으로 인해 효율성이 저하될 수 있다.
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사회와의 연결을 소중히 하는 ‘공감조직’
이어서 ‘공감조직’이란 어떤 것인지, 역시 구체적인 비즈니스 장면을 예로 들어 이미지를 공유하는 것부터 시작하자.
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[장면 4]
경계조직
인터넷에 자사에 대한 서비스 클레임이 투고되었다. 자사 서비스센터로 들어온 투고를 미처 발견하지 못한 탓에 대응이 늦어져서 이미 일파만파의 상황이 되어 버렸다.
소셜미디어 담당은 대응방법을 상사와 논의했지만 리스크를 고려하여 자사의 홍보부문과 연계하여 대응하기로 결정이 되었다. 결국 하루가 지났고, 책임회피라고 볼 수밖에 없는 코멘트가 게재가 되었다. 그러는 동안 온라인상의 반발은 더욱 더 커져 갔다. 사내에서는 유례없는 사태에 모두가 놀랐고 임시 이사회의 소집을 거쳐 언론 발표문을 만들기에 이르렀다. 그러나 상투적인 어투와 관료적인 문맥으로 인간미를 느낄 수 없다는 의견이 팽배해져 갔고, 결국 소비자의 분노는 더욱 더 커져만 갔다.
결과적으로 기업의 브랜드 이미지는 심각한 타격을 입게 되었다. 사내에서는 이 건에 관여한 담당부문에 대한 문책이 이어졌고, 결국 책임자의 자리이동으로 이어졌다. “앞으로는 소셜미디어 감시체제를 더욱 더 강화한다”는 메시지가 전달되는 선에서 이 건은 마무리가 되었다.
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위의 사례와 같은 '경계하는 조직'은 조직에 쓰이는 멤버의 의식이 고객이 아니라 사내로 향하는 조직. 고객의 감정보다 상사의 감정. 고객의 가치보다 사내 평가. 챌린지보다 위험 제로. 과도한 지계심을 갖게 된 조직이다. 잃어버린 것은 과객에 대한 공헌 게으름, 솔직하고 인간적인 풍토이다.
한편 장면 5와 같은 '공감조직'은 과도한 경계심의 함정에 빠지지 않고 고객과 사회와의 '공감과 신뢰'를 우선하는 조직이다. 이런 조직의 실현을 위해서는 다음과 같은 것들에 대한 변혁이 필요할 것이다.
구조변혁 : 사명을 핵으로 한 경영시스템, 현장으로의 권한이양
교류변화 : 고객과 상호 작용할 수 있는 커뮤니티, 소셜 미디어
의식변혁 : 솔직하고 인간적인 가치관, 의미를 공유하는 기술
'경계하는 조직’을 ‘공감하는 조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만 ‘학습조직’의 경우와 마찬가지로 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않을 것이다. 더 중요하고 시간이 많이 걸리는 것은 멤버들이 갖는 ‘경계조직’ 특유의 사고를 ‘공감조직’으로 전환하기 위한 정신모델의 변혁이다.
우선은 '과도한 경계심'과 '리스크 제로를 추구하는 사고'가 사실 큰 위기를 낳고 조직의 불안감을 부른다는 사실을 자각하는 것이 원점일 것이다. 거기서부터 출발하여 리더 스스로가 인간적인 감성을 되찾는 것. 고객과 사회가 요구하고 있는 것은 '방어에 철저한 관료적인 답변'이 아니라 '솔직하고 인간적인 대화'임을 깨닫는 것이다. 리더가 바뀌면 멤버의 마음도 온화함을 되찾게 되고 그러면 조직에도 인간성이 되돌아올 것이다.
리스크 제로 사고가 스며든 기업에서 일하는 사람들은 “솔직하고 인간적인 대화가 매우 어렵다”고 말한다. 하지만 사실 그것은 매우 잘못된 생각으로 사실 알고보면 매우 간단한 일이다. '새로운 기술'을 익히는 것이 아니라 '원래의 자신'으로 돌아오는 것이기 때문이다. 비즈니스 특유의 가면을 벗고 개별 멤버가 가지는 인간성을, 장식하지 않고 그대로 보이는 것이다. 있는 그대로의 정직함, 성실함이야말로 사원 고객 사회 모두를 연결하는 신뢰관계의 초석이 되는 것이다. 전략적 사고로 잃게 된 인간성을 회복하는 것. 이것이 바로 '공감조직'의 1번지다.
보다 근원적인 문제로 “조직은 무엇을 위해 존재하고 있는가”라는 사명을 공유하는 것도 중요하다. 경제적인 전략보다 사명을 상위에 두고 그 사고방식을 사내에 침투시키는 것이다. 아침 조례에서는 이념을 외치면서 그 후의 영업회의에서는 목표달성을 외치는 불성실한 스타일은 바꿔야 한다. 신뢰를 구축하는 데는 시간이 걸리지만 끊는 것은 순식간이다. 사명에 대한 일관성이야말로 이 문제를 푸는 해결책이다.
또한 솔직하고 개방적인 사내문화를 만들기 위해서는 기존과는 다른 리더십 스타일이 필요하다. 메드트로닉사에서 CEO를 했고, 지금은 경영학 교수이기도 한 빌 조지가 제창한 '진성리더십'에 주목하고 싶다. 그가 제시한 것은 자신의 가치관이나 신념에 정직하고 생각과 발언, 행동에 일관성을 갖고 자신의 약점도 포함한 ‘본인 다움’을 소중히 하는 리더상이다.
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[장면 5]
공감조직
인터넷에 자사 서비스에 대한 클레임이 투고되었다. 곧바로 다른 유저들이 그 투고 내용에 대해 흥미로운 코멘트를 달기 시작했다.
소셜미디어 담당은 ‘미션과 핵심가치’에 의거하여 임기응변의 대응을 하도록 권한이양이 되어 있었기에 곧바로 클레임을 투고한 유저와 트위터상에서 대화를 시도했다. 우선은 유저의 기분을 가라 앉히고 솔직한 언어로 사의를 표명했다. 그런 다음 응급조치로 본질적인 개선에 관하여 아는 선에서 답변을 했다. 같은 인간으로서 클레임을 넣은 유저와 진솔한 대화가 이어지면서 유저는 안심감을 표명했고 이 내용은 트위터상으로 퍼져갔다.
이런 경험을 바탕으로 고객과 사원이 보다 인간적인 대화를 할 수 있는 터를 만들기 위해서 유저 커뮤니티를 개설하기로 했다. 사내에서 공유하고 있는 일관된 경영철학이 대화 행동을 통해서 사회에 전파된 덕분에 브랜드 이미지도 자연스럽게 향상이 되었다.
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멤버 스스로가 생각하고 창의적으로 움직이는 '자율조직'
마지막으로 ‘자율조직’이란 어떤 것인지, 역시 구체적인 비즈니스 장면의 제시를 통해서 그 이미지를 공유해 보고자 한다. ‘자율조직’은 직원이 스스로 생각하고 협업하고 성과를 창출하는 조직이다. 그 대상은 ‘통제조직’이다. 통제하는 조직에 대해서는 이미 '장면 1’ ‘장면 2’ ‘장면 4'에서 언급한 바 있다. 때문에 여기서는 ‘자율조직’과는 다른 조직으로서 ‘자유방임조직’을 설명하고 그와 대비되는 것으로 ‘자율조직’의 이미지를 명확하게 제시해 보고자 한다.
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[장면 6]
자유방임조직
코로나 기간동안 거의 모든 조직이 재택근무를 실시했다. 사원들의 입장에서는 재택근무의 연장을 요청하는 목소리가 강하고, 기업입장에서도 임대비용의 절감이 가능하기 때문에 코로나 이후로도 계속해서 재택근무를 장려하는 경영방침을 정하기로 했다. 동시에 관리직의 숫자를 줄이고 일하는 장소도 스스로 선택할 수 있는 환경을 만들었다.
대부분 높은 의욕을 가지고 재택근무에 임했지만 그 중에는 잔꾀를 부리는 사람도 적지가 않았다. 얼굴을 보면서 의논하는 회의도 줄어들고 관리자의 손길도 미치지 못한 탓에 조직의 생산성에도 영향이 나타나기 시작했다. 트러블, 예외처리 등에서도 개인차가 크게 발생하고 부문간 커뮤니케이션도 쉽지가 않아서 고객의 불만은 점점 증가하기 시작했다.
현장에 대한 중시감이 점점 떨어지면서 수치목표에 직결하지 않는 것들에 대해서는 관심을 두지 않는 조직분위기가 형성되어 갔다. 과연 이것이 조직인가? 하는 의구심이 일었다. 지금 나는 이대로 이 회사에 그대로 다닐 것인가, 심각하게 고민 중이다.
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위의 사례와 같이 중앙에서 통제하고 있던 조직이 관리나 통제를 약화시키면, 대부분의 경우는 ‘자유방임조직’이 되어 버린다. 상사가 컨트롤을 포기하고 부하를 이끈 경험이 없기 때문이다. 상사의 지시가 없어지면, 수동적으로 일을 하고 있던 사원은 무엇을 어떻게 해야 할지 모르고 헤매게 된다. 그 결과, 일에 대한 집중력은 약화되고 조직의 생산성은 떨어지게 된다. 동시에 커뮤니케이션이 줄어들고 마음의 연결고리도 끊어져 소속감도 희미해 진다. 권한이양 한다고 그걸로 모든 게 해결되는 것은 아니다. 자유로운 조직이 자율적으로 움직이기 위해서는 상사의 지시에 대신하는 ‘자율구조’가 필요하다.
자율조직은 ‘리더의 지시’에 의해 움직이는 조직이 아니다. 자율조직은 사원 스스로가 생각하고 멤버와 긴밀하게 커뮤니케이션을 취하면서 가치를 낳는 조직이다. 자율의 열쇠가 되는 것은 자율과 대화이다. 이것의 실현을 위해서는 다음과 같은 것들에 대한 변혁이 필요하다.
구조변혁 : 내발성을 중시한 인사시스템, 다양한 사내 네트워크
교류변혁 : 사내외의 사람을 연결하는 화상회의, 교류 플랫폼
의식변혁 : 자율행동을 중시하는 가치관, 동기부여의 기술
‘통제조직’이나 ‘자유방임조직’을 ‘자율조직’으로 시프트하기 위해서는 사내의 구조나 교류의 변혁이 필요하지만, ‘학습조직’ ‘공감조직’의 경우와 같이 그들을 도입하는 것만으로는 절대 기능하지 않는다. 아무리 정보시스템이 발달해도 팀의 주역은 어디까지나 인간이며, 멤버의 심리적인 에너지가 작동하지 않는 조직이 스스로 움직이기는 힘들기 때문이다. 단적으로 말하면 ‘하지 않으면’이라는 마음을 ‘하자’ ‘하고 싶다’로 시프트시켜야 한다. 즉 멤버의 일에 대한 멘탈모델의 변혁이 필요하다.
‘자율조직’은 ‘새로운 패러다임의 조직’의 핵심임에도 불구하고 앞장에서 소개한 ‘학습조직’ ‘공감조직’과 비교해서 난이도가 상당히 높은 핵심테마라고 말할 수 있다. 왜, 자율이 어려운가? 그 이유는 변화나 성과를 느낄 때까지의 시차나 자율로 가기 위한 장벽의 높이에 있다.
학습하고 성장하는 것과 사람과 공감하는 것은 멤버 개인의 행복에 직결하는 것으로, 의식을 바꾸면 사람은 즉시 그 효과와 가치를 느낄 수 있다. 그러나 자율조직의 경우, 일부는 자율적으로 움직이는 데 다른 사람들은 그렇지가 않다면 자율적으로 움직이는 사람들의 일만 늘어나게 된다. 그러면 팀 내의 양극화가 일어난다. 자율조직이 성립하기 위해서는 멤버 전원의 움직임이 있어야 한다. 이것을 통해서 처음으로 상호작용이 일어나고 지속적인 가치창출로 연결이 된다. 그런데 자율을 방해하고 있는 원인은 사람에 의해 다양해서 한마디로 이거다라고 말할 수가 없다. 때문에 멤버 개인의 심정을 이해하고 적극성을 되찾기 위해 정중한 커뮤니케이션을 취하는 것이 중요하다. 간단하게 말하면, 수고도 시간도 노하우도 필요한 것이다. 지식사회에 있어서는 ‘자율조직의 메커니즘’을 이해하고 그 방법을 터득할 수 있는지 없는지가 조직의 승패를 결정짓는 분기점이 될 것이다.
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[장면 7]
자율조직
예전부터 당사는 일하는 장소도 시간도 자기관리다. 회사는 사원을 신뢰하는 성선설의 시스템이 구축되어 있다. 사원들도 회사를 신뢰하는 마음의 연결고리도 가지고 있다. 코로나 기간에도 일하는 방식의 변화는 거의 없었다. 오히려 고객이 줌에 익숙해진 덕분에 이동시간이 줄어들어 생산성은 올라갔다고 생각한다.
같은 장소에 모이는 기회는 매주 월요일 팀 회의 뿐이지만 줌과 카톡을 통해 긴밀하게 연락을 취하고 있기 때문에 업무에의 지장은 거의 없다고 생각한다. 타부문의 회의에도 언제든 참여 가능하고 자유롭게 교류할 수 있다. 이전의 고객 트러블에는 일면식도 없는 타부문과 협력하여 고객문제를 해결하기도 했다. 이런 프로세스도 오픈되어 있으며 관계자는 항상 관람할 수 있다.
공식적인 조직이외의 부문간 협력은 매우 유연한 편이다. 업무별로 리더는 자연스럽게 선출이 되며 리더 이외는 모두 팔로워가 된다. 아이디어나 의사결정의 방법을 공유하고 있는 것도 협력이 자연스럽게 진전되는 요인이다. 당연히 사원들의 업무만족도, 소속감도 매우 높다. 좋은 회사라고 생각한다.
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To be continued...
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)