들어가면서…
인사평가는 구성원과 조직을 이어주는 「접점」을 디자인하는 것이다
인사평가는 개인과 조직을 이어주는 접점이다. 그리고 이때 이루어지는 커뮤니케이션은 개인과 조직이 신뢰관계를 구축하는 「진실의 순간」이라고 말할 수 있다. 그런데, 금번 조사에서 나온 것들을 들여다보면 그 진실의 순간이 얼마나 허술하게 다루어지고 있는지를 알 수가 있었다.
커뮤니케이션이라는 것은 쌍방 관계성에서 성립하는 것이기 때문에 상호 주체적 관계가 우선 필수적이다. 이 말은 오직 평가자에게만 커뮤니케이션의 모든 권한을 주는 것을 피하자는 의미를 가지고 있다. 피평가자인 부하도 목표와 평가를 둘러싼 커뮤니케이션의 내용에 대해서 상사와 함께 디자인하는 것이 필요하다. 지금까지의 공헌이나 앞으로의 성장목표에 대해 본인의 생각을 적극적으로 어필하는 자세가 필요하다는 것이다.
인사는 목표와 평가에 이르는 프로세스 전체를 디자인하는 존재이다. 그렇다고 지나치게 제도의 형식적인 면을 중요시해서는 곤란하다. 평가자와 피평가자의 커뮤니케이션에서 기대되는 조직운영의 의미, 그런 의미를 만들어 내는 노하우를 현장에 전파하는 것이 좀더 현장 친화적인 인사에 도움이 될 것이다. 평가의 본질을 파악하고 개인과 조직을 움직이는 접점의 디자인에 도전하는 인사가 되기를 바라면서 조사결과를 공유해 보고자 한다.
[조사개요]
- 조사대상: 성인남녀 직장인
- 조사내용: 인사평가제도의 실시현황&만족도, 평가를 둘러싼 조직내 커뮤니케이션의 실태
- 조사방법: 구글 온라인 설문조사
- 조사시기: 2022년2월
- 유효회답수: 457명
- 유효회답특징:
직급분류 - 팀장 48%, 팀원 52%
규모분류 - 공공기관 4%, 100인 미만기업 50%, 100~300인 기업 28%, 300인 이상기업 19%
[조사결과]
Part 1: 평가운영현황
87%가 인사평가를 중요하게 생각
사람들은 자신의 인사평가의 결과를 어느 정도 중요하게 생각하고 있는지를 물어보았다. 「인사평가에 대한 중요도」를 물어보는 질문에 전체의 87%가 「정말 중요」「중요」에 체크해 주었다.
70%가 인사평가에 불만
그러나 현재의 인사평가제도에 대한 만족을 물어보는 질문에 「매우만족」「만족」에 체크한 응답자는 불과 14.9%에 불과했다. 위치에 따른 비교를 보면, 팀장의 만족도(20%)가 팀원(10%)에 비해 2배 더 높은 것으로 나타났다.
만족의 이유는 결과의 반영
만족과 불만을 나누는 원인은 무엇일까? 그 이유를 확인해 보기로 했다. 우선 「만족」에 답한 집단은 이유로서 「노력한 결과가 처우에 반영되어」(24%), 「어떤 행동을 하면 좋은 평가를 받는지 명확해서」(22%)를 선택한 이가 가장 많았다.
불만의 이유는 평가의 애매모호함
반대로 「불만」에 답한 집단은 이유로서 「평가기준의 애매모호①+②+⑥」(37%), 「공정하다고 생각하지 않아서」(17%)를 선택한 이가 가장 많았다.
평가제도, 운용방법, 커뮤니케이션에 대한 기대
평가에 「애매모호함」에 대한 불만을 어떻게 하면 해소할 수 있을까? 인사평가제도에 대한 「개선점」을 자유기술형식으로 받은 결과, 가장 많이 나온 답변이 「평가내용•평가기준의 개선」 「투명성•제도이해의 촉진」 「평가자•상사에의 불만해결」 3가지였다. 평가제도 그 자체뿐만 아니라 제도의 운영방법, 특히 상사와의 접점장면에 대한 개선의 기대가 높다는 사실이 드러났다.
MBO관련 상사와 멤버 간의 커뮤니케이션의 실태
「What」「How」에 대한 목표를 스스로 디자인하고 조직의 승인을 받아 평가를 하는 제도가 목표관리제도(MBO제도)이다. 운용상의 사소한 문제들이 제기되고는 있어도 구성원의 의욕과 기업의 성과를 이어주는 중요한 툴로 인정받고 있는 제도임에는 틀림이 없다. 인사관련 조사에 의하면 기업들의 MBO도입율은 거의 90%에 육박한다고 한다. 여기서는 제도 운용에 있어서 특히 목표와 평가결과에 있어서 상사와 멤버 간의 커뮤니케이션의 실태를 알아보았다.
Part 2: 목표관리(MBO) 운영현황
[목표설정] – [목표수정] – [평가] – [피드백]
목표관리(MBO0의 운영현황에 대해서 위의 4단계의 상황에 맞추어 [팀장 VS 팀원] [평가만족의 집단 VS 평가불만의 집단]으로 나누어 그 차이를 분석해 보았다. 4단계 10가지 항목 중에서 [피드백]단계의 7번 항목을 샘플로 가져와 보았다. 하단에서 첫번째 화면이 팀장과 팀원의 의견차이를 보여주는 화면이고, 그 아래 도표가 평가에 대해 만족한다고 답한 집단과 평가에 불만이라고 답한 집단의 의견차이를 보여주는 화면이다. 직급에 따라 「피드백의 실시유무」 변동은 없었다. 그러나 「피드백의 실시유무」가 평가에 대한 만족 불만족에 미치는 영향은 생각보다 컷다.
위에서처럼 평가에 만족하는 집단은 '평가에 대한 피드백이 있다'가 81% (반드시 하는 편이다25%, 하는 편이다56%)로 나왔다. 반면, 평가에 불만인 집단은 '평가에 대한 피드백이 없다'가 64% (하지 않는다34%, 해본적이 거의 없다30%)로 집계가 되었다. 측, 평가를 끝내고 상사가 평가가 이렇게 나온 이유에 대해 설명을 하느냐 하지않느냐에 따라 평가에 대한 멤버들의 신뢰도는 완전 다르게 나온다는 이야기다.
단계별 자료의 양이 너무 많아서 여기서는 7번 항목 하나만을 보여주기로 했다. 첨부한 PPT파일에는 [목표설정] –> [목표수정] –> [평가] –> [피드백]의 모든 영역에 걸친 만족집단과 불만족집단의 현재상황이 그대로 담겨 있으니 다운받아 확인해 보면 도움이 될 듯하다.
Part 3: 자유의견정리
Q1의 주목할 만한 의견들
- 성과를 인정해줄때, 달성 성과를 기반으로 비전을 제시해 줄때, 비전 달성을 위한 목표 설정을 함께 할때, 적절한 보상을 약속 받을 때
- 열성을 다해 목표를 세우고 일을 하려는 팀원과 또 팀원이 생각하지 못한 새로운 시각을 제시하는 팀장의 상호 기분좋게 목표에 대한 합의를 도출하고 또 이에 대한 실천을 중간중간 챙길때
- 제가 스스로 평가한 것보다 상사의 평가결과가 더 좋고, 충분히 잘 하고 있지만 이러저러한 것들만 더 해나가면 되겠다 정도로 좋은 평가+개선점에 대한 피드백을 받았을 때 더 잘해야겠다는 의욕이 생깁니다.
- 평가 시즌이 아닌, 프로젝트 중간에서 잘되고 있는점과 개선할점을 함께 조언해 줄때 조금 더 성과 지향적인 의욕이 생깁니다.
- 평가서가 따로 없지만 노고에 대한 인정을 성과급이나 처우로 보상받을 때. 내 스스로도 올해 잘했다 성과를 스스로 평가할 수 있을 때.
- 사실에 근거한 디테일한 피드백을 받을 경우 평가자가 나에 대해 관심을 가지고 정확한 피드백을 주고 있다고 판단될경우
Q2의 주목할 만한 의견들
- 평가의 피드백에 있어서, 어떠한 점이 부족했기 때문에 이렇다. 어느 정도를 바란다와 같은 피드백을 받아본 경험이 없습니다.
- 인사고과에 대한 평가는 평가권자의 고유 권한이라고 생각하기 때문에 아규하고 싶지는 않습니다. 다만, 이 점수를 받은 이유, 어느 부분이 부족하기 때문인지, 나에게 어느 정도를 바라는지에 대한 자세한 피드백을 받지 못하고, 평가에 대한 내용만 받기 때문에 피드백 면담에 불만이 생기는것 같습니다.
- 끝난지 한참된 프로젝트나 업무와 관련된 것을 평가시즌에 불만처럼 말하며 상식적인 범위를 벗어난 평가등급을 받을 때....얼토당토 않은 이야기를 할때. 진작에 말하던지...
- 인사평가 및 목표 자체가 업무과다로 그냥 형식적인 행사로만 진행되거나, 개인의 탁월한 업무 수행 능력 보다는 학연, 혈연, 지연 등의 가치가 더 고평가를 받아 인사평가에 크게 관심을 가져본적이 없으며, 이는 아무리 시대가 바뀌었다고 하지만, 현재 진행중이다.
- 객관적으로 회사에 도움이 되는 새로운 안을 기획해서 추진해도 상사의 개인 기호 때문에 좌절 될때 (예. 회사의 ERP도입하려고 하나 새로운 것 적응하기 힘들어 하는 팀장이 거부하는 등)
- 잡무를 도맡아 처리하였음에도 불구하고, 하는일이 뭐냐는 소리를 들을때. 잡무는 일이아니고 말그대로 잡무라는 소리를 들을때. 열심히 업무 진행중인데 뭐하고 있냐는 소리 들을때
나가면서…
좋은 「평가」를 받는 것도 중요하지만, 높은 의욕상승을 만드는 요인은 「인정」에 있다는 사실을 알게 알게 되었다. 그리고 성장지원을 위한 「피드백」을 기술한 사람도 많았다. 피드백에 있어서는 인정과 기대가 묶인 하나의 셋트로 된 표현들이 눈에 많이 띄었다. 한편 의욕이 떨어진 장면은 비슷한 비중으로 몇 개가 추출이 되었다. 평가기준이나 결과, 근거에 대한 설명에 「납득이 가지 않을 때」「비난 지적」이나 「부정적 언어」의 화법이 이어질 때 등이었다. 평가에 있어서 멤버들의 의욕상승을 부르는 요인은 1~2개로 공통점이 모아진다. 그러나 의욕을 떨어뜨리는 요인은 여러 개로 분산이 되고 있음에 주목할 필요가 있겠다.
“행복한 가정은 모두 엇비슷하고, 불행한 가정은 불행의 이유가 제각기 다르다“
- 톨스토이 『안나카레니나』 -
※ 같이 읽어보면 도움이 되는 칼럼 – [평가제도 설계의 주요포인트]
들어가면서…
인사평가는 구성원과 조직을 이어주는 「접점」을 디자인하는 것이다
인사평가는 개인과 조직을 이어주는 접점이다. 그리고 이때 이루어지는 커뮤니케이션은 개인과 조직이 신뢰관계를 구축하는 「진실의 순간」이라고 말할 수 있다. 그런데, 금번 조사에서 나온 것들을 들여다보면 그 진실의 순간이 얼마나 허술하게 다루어지고 있는지를 알 수가 있었다.
커뮤니케이션이라는 것은 쌍방 관계성에서 성립하는 것이기 때문에 상호 주체적 관계가 우선 필수적이다. 이 말은 오직 평가자에게만 커뮤니케이션의 모든 권한을 주는 것을 피하자는 의미를 가지고 있다. 피평가자인 부하도 목표와 평가를 둘러싼 커뮤니케이션의 내용에 대해서 상사와 함께 디자인하는 것이 필요하다. 지금까지의 공헌이나 앞으로의 성장목표에 대해 본인의 생각을 적극적으로 어필하는 자세가 필요하다는 것이다.
인사는 목표와 평가에 이르는 프로세스 전체를 디자인하는 존재이다. 그렇다고 지나치게 제도의 형식적인 면을 중요시해서는 곤란하다. 평가자와 피평가자의 커뮤니케이션에서 기대되는 조직운영의 의미, 그런 의미를 만들어 내는 노하우를 현장에 전파하는 것이 좀더 현장 친화적인 인사에 도움이 될 것이다. 평가의 본질을 파악하고 개인과 조직을 움직이는 접점의 디자인에 도전하는 인사가 되기를 바라면서 조사결과를 공유해 보고자 한다.
[조사개요]
직급분류 - 팀장 48%, 팀원 52%
규모분류 - 공공기관 4%, 100인 미만기업 50%, 100~300인 기업 28%, 300인 이상기업 19%
[조사결과]
Part 1: 평가운영현황
87%가 인사평가를 중요하게 생각
사람들은 자신의 인사평가의 결과를 어느 정도 중요하게 생각하고 있는지를 물어보았다. 「인사평가에 대한 중요도」를 물어보는 질문에 전체의 87%가 「정말 중요」「중요」에 체크해 주었다.
70%가 인사평가에 불만
그러나 현재의 인사평가제도에 대한 만족을 물어보는 질문에 「매우만족」「만족」에 체크한 응답자는 불과 14.9%에 불과했다. 위치에 따른 비교를 보면, 팀장의 만족도(20%)가 팀원(10%)에 비해 2배 더 높은 것으로 나타났다.
만족의 이유는 결과의 반영
만족과 불만을 나누는 원인은 무엇일까? 그 이유를 확인해 보기로 했다. 우선 「만족」에 답한 집단은 이유로서 「노력한 결과가 처우에 반영되어」(24%), 「어떤 행동을 하면 좋은 평가를 받는지 명확해서」(22%)를 선택한 이가 가장 많았다.
불만의 이유는 평가의 애매모호함
반대로 「불만」에 답한 집단은 이유로서 「평가기준의 애매모호①+②+⑥」(37%), 「공정하다고 생각하지 않아서」(17%)를 선택한 이가 가장 많았다.
평가제도, 운용방법, 커뮤니케이션에 대한 기대
평가에 「애매모호함」에 대한 불만을 어떻게 하면 해소할 수 있을까? 인사평가제도에 대한 「개선점」을 자유기술형식으로 받은 결과, 가장 많이 나온 답변이 「평가내용•평가기준의 개선」 「투명성•제도이해의 촉진」 「평가자•상사에의 불만해결」 3가지였다. 평가제도 그 자체뿐만 아니라 제도의 운영방법, 특히 상사와의 접점장면에 대한 개선의 기대가 높다는 사실이 드러났다.
MBO관련 상사와 멤버 간의 커뮤니케이션의 실태
「What」「How」에 대한 목표를 스스로 디자인하고 조직의 승인을 받아 평가를 하는 제도가 목표관리제도(MBO제도)이다. 운용상의 사소한 문제들이 제기되고는 있어도 구성원의 의욕과 기업의 성과를 이어주는 중요한 툴로 인정받고 있는 제도임에는 틀림이 없다. 인사관련 조사에 의하면 기업들의 MBO도입율은 거의 90%에 육박한다고 한다. 여기서는 제도 운용에 있어서 특히 목표와 평가결과에 있어서 상사와 멤버 간의 커뮤니케이션의 실태를 알아보았다.
Part 2: 목표관리(MBO) 운영현황
[목표설정] – [목표수정] – [평가] – [피드백]
목표관리(MBO0의 운영현황에 대해서 위의 4단계의 상황에 맞추어 [팀장 VS 팀원] [평가만족의 집단 VS 평가불만의 집단]으로 나누어 그 차이를 분석해 보았다. 4단계 10가지 항목 중에서 [피드백]단계의 7번 항목을 샘플로 가져와 보았다. 하단에서 첫번째 화면이 팀장과 팀원의 의견차이를 보여주는 화면이고, 그 아래 도표가 평가에 대해 만족한다고 답한 집단과 평가에 불만이라고 답한 집단의 의견차이를 보여주는 화면이다. 직급에 따라 「피드백의 실시유무」 변동은 없었다. 그러나 「피드백의 실시유무」가 평가에 대한 만족 불만족에 미치는 영향은 생각보다 컷다.
위에서처럼 평가에 만족하는 집단은 '평가에 대한 피드백이 있다'가 81% (반드시 하는 편이다25%, 하는 편이다56%)로 나왔다. 반면, 평가에 불만인 집단은 '평가에 대한 피드백이 없다'가 64% (하지 않는다34%, 해본적이 거의 없다30%)로 집계가 되었다. 측, 평가를 끝내고 상사가 평가가 이렇게 나온 이유에 대해 설명을 하느냐 하지않느냐에 따라 평가에 대한 멤버들의 신뢰도는 완전 다르게 나온다는 이야기다.
단계별 자료의 양이 너무 많아서 여기서는 7번 항목 하나만을 보여주기로 했다. 첨부한 PPT파일에는 [목표설정] –> [목표수정] –> [평가] –> [피드백]의 모든 영역에 걸친 만족집단과 불만족집단의 현재상황이 그대로 담겨 있으니 다운받아 확인해 보면 도움이 될 듯하다.
Part 3: 자유의견정리
Q1의 주목할 만한 의견들
Q2의 주목할 만한 의견들
나가면서…
좋은 「평가」를 받는 것도 중요하지만, 높은 의욕상승을 만드는 요인은 「인정」에 있다는 사실을 알게 알게 되었다. 그리고 성장지원을 위한 「피드백」을 기술한 사람도 많았다. 피드백에 있어서는 인정과 기대가 묶인 하나의 셋트로 된 표현들이 눈에 많이 띄었다. 한편 의욕이 떨어진 장면은 비슷한 비중으로 몇 개가 추출이 되었다. 평가기준이나 결과, 근거에 대한 설명에 「납득이 가지 않을 때」「비난 지적」이나 「부정적 언어」의 화법이 이어질 때 등이었다. 평가에 있어서 멤버들의 의욕상승을 부르는 요인은 1~2개로 공통점이 모아진다. 그러나 의욕을 떨어뜨리는 요인은 여러 개로 분산이 되고 있음에 주목할 필요가 있겠다.
“행복한 가정은 모두 엇비슷하고, 불행한 가정은 불행의 이유가 제각기 다르다“
- 톨스토이 『안나카레니나』 -
※ 같이 읽어보면 도움이 되는 칼럼 – [평가제도 설계의 주요포인트]