SGI 칼럼

[인재경영 4월호] 이제 막 관리자가 된 그대에게

관리자
2022-04-05
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이제 막 관리자가 된 그대에게


조직이 관리자에게 기대하는 것 

오랫동안 소식이 뜸했던 후배에게서 연락이 왔다. 연락이 없던 사람이 갑자기 보자고 할 때는 필시 이유가 있듯, 만나자 마자 현재 자신이 처한 상황을 전하며 걱정이 태산이라고 토로한다. 내용은 이랬다. 위에 있던 선배가 갑자기 이직을 하는 바람에 신년도 조직 개편에서 어떨결에 연구소장 자리에 올랐다는 것이다. 현재는 좌충우돌하며 위에서 내려오는 압력과 아래서 올라오는 불평불만을 온 몸으로 받고 있다며 스트레스로 머리카락이 빠질 지경이라고 한다. 자신은 이전처럼 연구에만 전념하면 좋겠는데, 지금은 사람 관리에 시간의 2/3를 쓰고 있다고 한다. 그러면서 질문을 한다. “선배님, 조직관리의 베스트 프렉티스는 없나요?”


이맘때 즈음이면 새로운 관리자들이 팀장, 부서장이라는 견장을 달고 이제 막 관리자의 업무를 수행하기 시작한다. 팀을 이끌고 부서를 이끄는 간부가 되었다는 기쁨도 잠시, 조직관리의 어려움을 느끼기 시작한 타이밍인 것이다. 여기서 궁금해지는 것이 처음 관리자가 된 사람들의 속내다. 기쁨이 더 클까? 걱정이 더 많을까? 그들의 속내를 물어보기 전에 먼저 관리자란 어떤 역할을 하는 자리인 지에 대해 알아보는 것이 순서일 것이다.


관리자는 크게 두 단계로 나눌 수가 있다. 최전방의 현장 직원들을 관리하는 중간관리자의 자리와 그런 중간관리자들을 관리하면서 부서 전체를 책임지는 고급관리자의 자리다. 중간관리자가 되었건 고급관리자가 되었건 관리직은 외롭고 고독한 자리다. 처음 관리자의 자리에 오르면 이런 외고움과 고독에 많이 힘들 것이다. 그러나 시간이 지나면서 이 또한 익숙해질 것이다. 


본론에 들어가기에 앞서 관리자의 역할과 평가에 대한 이야기를 먼저 해보고자 한다. 역할은 조직이 그 사람에게 바라는 기대치의 전달이며 이를 측정하는 것이 평가다. 때문에 인사에서 직원들의 평가안을 설계할때는 직무별로 항목을 만드는 것이 일반적 패턴이다. 직무별 항목이 역할의 기대치이기 때문이다. 예를 들면, 영업직무 생산직무 제조직무 연구직무 관리직무와 같은 직무별로 나누어야 한다. 직무별로 필요한 역량이 틀리고 하는 일이 다르다. 여기에 직무에 필요한 역량을 고과안으로 만들어서 평가 항목화한다. 평가의 목적은 크게 두가지다. 수행했던 결과에 대해 얼만큼 잘 수행했는가의 결과에 대한 평가와 그 업무를 수행할 만한 역량을 얼마나 가지고 있는지에 대한 잠재능력에 대한 평가다. 전자는 실적고과의 토대가 되고 후자는 행동고과의 토대가 된다.


평가를 구성하는 요소는 직무와 함께 직급이다. 구체적으로 직위라고 표현하는 것이 맞을 것이다. 직위는 크게 일반직원과 관리자, 임원의 3단계로 분류가 된다. 물론 더 나눌 수도 있으나 보통 이렇게 3단계로 나누는 것이 일반적이다. 직위의 분류기준은 조직이 요구하는 실행행동의 내용이다. 보통 직원은 현장의 일을 잘 수행하라는 의도를 담고 있으며, 관리자는 멤버관리, 임원은 외부관리에 신경을 쓰라는 의도를 담고 항목설계를 한다. 이를 전문용어로 현장 스킬(Field Skill), 관리스킬(Managing Skill), 인맥스킬(Networking Skill)이라고도 표현한다. 


이렇게 장황하게 평가안의 이야기를 꺼낸 이유가 있다. 관리자를 평가하는 평가요소, 즉 조직이 관리자에게 요구하는 행동항목의 거 의 대부분은 멤버관리라는 것이다. 사람관리인 것이다. 때문에 본 인의 힘에 의해 100을 내는 관리자는 최저 고과를 받고 멤버들 개 개인의 합에 의해서 100을 도출해 내는 관리자는 최고 고과를 받게 끔 고과설계를 한다. 


그런데 이 사람 관리가 생각만큼 쉽지가 않다. 특히나 사람들에게 싫은 소리를 못하는 사람들에게는 그야말로 고역이다. 내 경험으로 는 이런 관리자들이 어느 조직이나 20~30%는 존재하고 있는 듯한 인상이지만, 그 어느 누구도 “내가 그런 사람입니다”는 말은 하지 않는다. 혹시나 나약해 보이거나 무능력해 보이지는 않을까 하는 걱정 때문이다.


처음 관리자가 된 사람들의 속내 

그렇다면 이렇게 올라온 관리자의 자리는 본인들이 평소에 생각하던 그런 자리일까? 글의 서두에서 후배가 토로한 “위에서 내려오는 압력 과 아래서 올라오는 불평불만을 온몸으로 받아야 하는 자리”라는 말이 맞을 것이다. 이런 속내는 아래서도 확인할 수 있다. 당사가 주관하는 신임관리자 교육에 참석한 팀장 126명을 대상으로 조사한 것이다. 


처음 팀장이 되었을 때의 기분은 매우 자랑스럽다(17.9%)와 자랑스럽다(46.4%)를 합하여 64.3% 전체의 2/3에 달한다. 그러나 다음 질문에 대한 답변을 보자. 관리자가 된 후의 스트레스를 묻는 질문에 매우 크다(14.3%), 큰편이다(64.3%)의 순으로 스트레스에 힘들다는 답변이 무려 78.6%에 이른다.

중간관리자를 조직의 허리라고 표현하듯 조직 내 가장 중요한 포지 션이라는데 부정할 사람은 없을 것이다. 위의 표에서도 나와 있듯 관리자가 되었다는 자부심도 느끼지만 한편으로는 막중한 사명감에 스트레스도 비례해 가는 현상을 확인할 수 있다.


여기서 한가지 궁금증이 일어난다. 중간관리자의 행동은 정말로 조직의 매출이나 성과에 직접적 영향을 미칠까? 그럴 것이라는 막연한 추측을 과학적으로 증명한 데이터는 없을까?


여러 논문을 뒤진 끝에 최근에 우리나라의 어느 소매 체인을 대상으로 관리자의 의식이 조직성과에 미치는 실증적 연구를 한 데이터 를 발견할 수 있었다. 아래의 연구는 현재 네델란드 트벤테 대학에 재직하고 있는 Celeste Wilderom 교수가 2015년 발표한 논문(From manager`s emotional intelligence to objective store performance: Through store cohesiveness and sales-directed employee behavior)에서 가져와 보았다. 지구의 반대편에 있는 네델란드에서 왜 굳이 한국의 소매점을 대상으로 이런 연구를 했는지는 의문이다. 그럼에도 불구하고 이 자료는 관리자의 역할에 대해 그 중요성을 과학적으로 잘 피력한 것 같아 소개한다.


<연구 방법> 

대한민국에 있는 전자제품 소매 체인 261개 점포를 대상으로 점포에 근무하는 직원과 점포의 매출에 미치는 영향에 대해 연구해 보기로 했다. 전체 응답자의 수는 1732명이며, 모든 점포는 동일한 유니폼과 동일한 근무시간, 인센티브를 포함한 동일한 근무조건을 가지고 있다. 매니저의 평균연령은 42세이며 그들은 평균 4~16명의 직원들을 관리하고 있다. 연구진은 각각의 점포에서 관리를 맡고 있는 점장의 소통능력이 그곳에서 일하는 직원들의 정신에 미치는 영향, 조직의 단결력, 매출 정도에 미치는 영향을 알아보기로 했다. 참고로 각 점포는 전년 대비 112%의 성과목표를 동일하게 부여받았으며 개별 인센티브의 적용 방법도 모두 동일한 상태를 유지하고 있는 상황이다. 


<연구 결과> 

감성지수로 대변되는 점장의 소통능력은 점포의 결속력에 매우 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 매니저의 소통능력이 높으면 높을수록 점포 직원들의 결속력도 높아갔으며 이는 내부 직원들의 판매 행동에도 영향을 미쳤다. 그리고 이런 행위는 실질적으로 점포의 매출향상으로 바로 연결이 되는 효과를 발휘했다. 한가지 특이한 점은 점장의 나이와 점포 직원들의 응집력 사이에는 반비례 관계가 있음이 눈에 띄었다. 즉, 점장의 나이가 많아질수록 결속에는 부정적 영향을 미치게 된다는 사실이 밝혀진 것이다.


조직관리의 베스트 프렉티스 

글 서두에 언급한 후배의 질문으로 다시 돌아가 보자. 신임 관리자가 된 후배는 나에게 “조직관리의 베스트 프렉티스”를 알려 달라고 했다. 결론부터 말하자면, 그런건 없다. 100인 100색의 사람만큼이나 조직이나 기업도 각자가 처한 상황이나 규모에 따라 천차만별의 옷을 입고 있기 때문이다. 다만, 업태나 규모에 상관없이 리더라면 가져야 할 공통요소는 존재한다. 조직관리의 베스트 프렉티스를 찾는 것보다 이런 관리자가 가져야 할 기본적 요소들을 하루라도 빨리 몸에 습득하는 것이 차라리 나을 것이다. 새로 리더가 되거나 관리자의 직책에 오른 사람들에게 도움이 될 것 같아 소개해 본다.


첫 번째는 솔선수범이다. 리더라면 무슨 일이든지 지시하기에 앞서 항상 자신이 먼저 경험하고 시범을 보여주는 행동을 취해야 한다. 작게는 출근시간이나 주변청소부터 시작하여 크게는 부서에서 발생한 사건 사고에 대한 책임까지 지려는 마음가짐을 가져야 한다. 지시하기보다는 지원하고 책임지는 리더의 모습을 보여주어야 한다. 동서고금을 막론하고 리더십의 오리지널러티는 군대체계에서 시작이 되고 발전이 되었는데, 그곳에서 장교 입문과정의 1장1절이 바로 솔선수범이다. 이런 사실 하나만 보아도 이 덕목이 얼마나 리더로서 가져야 하는 기본적 요소인지 짐작하고도 남을 것이다. 


두 번째는 교감이다. 앞서 소개한 우리나라 전자제품의 소매 체인 261개 점포를 대상으로 한 실험의 결과를 떠올려 보자. 연구 결과 에서 점장의 소통능력은 점포에서 일하는 사람들의 업무몰입과 의욕에 가장 크게 영향을 미치는 긍정적 요소인 것으로 나타났다. 결과적으로 점장의 공감지수, 교감능력은 현장직원들의 업무의욕에 가장 크게 영향을 미치는 긍정적 요소인 것으로 파악이 된 것이다. 이런 요소들은 또 접객능력의 향상으로 이어지고 결과적으로 매출 에도 큰 도움을 주었다. 특히 소통과 공감은 MZ세대로 통하는 젊은 주니어 사원들이 가장 중요하게 여기는 리더십 덕목이기도 하다. 


그리고 마지막으로 약속과 원칙을 중요시 여겨야 한다. 이런 활동 들의 결과로서 나오는 것이 바로 신뢰이기 때문이다. 약속을 지키고 원칙을 중요시 여기는 활동들은 구성원들의 정서적 안정감, 심리적 안정감에도 큰 영향을 미친다. 정서적 안정감이나 심리적 안정감은 요즘 각광받고 있는 ‘강한 팀의 조건’으로 인정받고 있는 항목이다. 약속과 원칙은 또한 신뢰 구축으로 이어지는 직접적 요소이다. 

이것은 엄밀히 말하면 리더 본인이 느끼는 신뢰라기보다는 현장에서 같이 생활하는 동료들이 리더에게 느끼는 신뢰이다. 그런데 이런 분위기를 만드는 주인공이 바로 현장 관리자들이기 때문에 구성원들이 느끼는 심리적 안정감은 리더들이 조성하는 것이라고도 말할 수 있는 것이다. 결과적으로 ‘강한팀’을 만드는 주인공은 리더, 즉 현장관리자라고 말해도 과언이 아닌 것이다. 그래서 관리자란 힘들지만 중요한 자리인 것이다.



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