SGI 칼럼

[논문의 재발견 7월호] 타인을 컨트롤하는 방법

관리자
2022-07-11
조회수 322


지난 수년간 미국에 있는 모대학의 박사과정을 따라가느라 참 많은 고생을 했습니다. 그리고 돈도 많이 들었습니다. 투자한 시간과 돈이 어떤 대가로 돌아올지 아직은 모르겠습니다. 어쩌면 ROI는 전혀 없는 자기만족에 그치고 말수도 있겠지요. 그래서 한 가지 아이디어를 내어 보았습니다. 미국내 문헌자료를 마음껏 이용할 수 있는 특권을 활용해 보자는 것입니다. 이름 하여, [논문의 재발견]입니다. 우선은 제가 잘 아는 조직행동과 관련된 것들만 다루어 보겠습니다. 학구적 열의를 가지신 분들이 대상이며, 그들에게 이론적 백그라운드를 제공하는 것이 본 코너의 목적입니다. 오늘은 타인을 컨트롤하는 방법(How can people persuade and influence others?)에 대해 쓴 논문을 한번 다루어 보도록 하겠습니다. 


들어가면서…

아주 오래전, 한국법인을 셋팅할 때의 일이다. 일본 본사의 한국사무소 책임자로 부임한 나는 한국의 어느 학습지회사의 건물에 작은 공간을 빌려 생활을 한 적이 있다. 300평정도 되는 공간에서 100여 명에 이르는 학습지회사 사람들이 일을 했고, 우리는 3명이 생활을 했다. 그런데 저녁만 되면 이상한 장면들이 눈앞에서 일어났다. 7시쯤 되면 직급이 높은 사람들이 먼저 퇴근을 했는데, 그들은 퇴근하면서 뭔가를 지시하고 사무실을 나갔다. 그리고 그 일을 받은 직원들은 10시가 되도록 일은 하지 않고 컴퓨터 게임만 하며 시간을 보냈다. 어떤 때는 바람쐐러 나간다고 나가더니 10시가 되어서야 돌어오는 경우도 많았다. 반면, 아무런 지시도 받지 않은 직원들은 주변의 눈치 보지않고 정신없이 일에 매달렸다.


한참이 지나서야 이런 풍경이 왜 매일같이 반복되는지를 알게 되었다. 퇴근을 앞두고 업무를 지시받은 직원들은 상사에 대한 반발심으로 컴퓨터 게임에만 매달린 것이다. 지시받은 일이 있으니 퇴근은 못하겠고, 그렇다고 일은 하기 싫고, 화도 나고, 그래서 시간 때우기로 컴퓨터게임에 매달린다는 것이다. 반면, 일에 매달리는 직원들은 자신들의 선택과 필요에 의해서 책상에 앉아 있기 때문에 업무몰입도가 매우 높았다. 한참 일하고 있는데, 억지로 업무지시를 받은 선배가 “담배 피우러 나가자!”는 말을 할 때는 싫어하는 기색이 역력히 드러났다.


이때부터 나의 관심은 ‘모티베이션’에 집중되기 시작했다. 의욕과 열정에 대한 모티베이션은 어디서 일어나는지에 관심이 많아졌다. 오랜 시간의 연구 끝에 한 가지 확실한 사실 하나를 알게 되었다. 사람들은 자신들이 하는 일에 의미를 부여할 때, 매우 큰 모티베이션이 생긴다는 사실이었다. 예를 들어, 업무에 집중하지 못하고 딴 생각만 하는 직원이 있다고 치자. 그런 행동을 못마땅하게 생각한 상사는 야단을 치고, 인사이동을 시키겠다고 협박을 한다. 그렇다고 그의 행동이 바뀌게 될까? 전혀 그렇지 않다. 오히려 반발심만 더 키울 뿐이다. 행동은 생각의 결과일 뿐이다. 결과를 바꾸기 위해서는 결과 그 자체에 대한 통제보다는 원인이 되는 생각을 바꾸어 주게 끔 해야 한다. 이번 논문에서 그 이유를 다루어 보고자 한다.


오늘의 논문


[1] 서론

어떤 시련이 오더라도 인간에게는 단 한가지 자유, 즉 자신의 태도를 결정하고 삶의 길을 선택할 정신의 자유만은 그 누구도 빼앗을 수 없고 그 자유를 잃게 되면 살아가지 못한다.

빅터 프랑클 (1985)


만일 타인이 우리가 원하는 생각이나 가치 신념에 대한 자유를 빼앗아 간다면 어떤 일이 벌어질까? 조지오웰의 소설 ‘1984’에 나오는 디스토피아가 연상이 된다. 사람들의 판단이나 선택에 영향을 미치는 것에 대한 연구는 과거에도 수 없이 많았다. 본 연구가 다른 연구와 다른 차이점이 있다면, 사람들의 심리적 반응을 사고적인 측면과 행동적인 측면으로 나누어서 관찰했다는 것이다. 결론적으로 말하면, 우리는 사고적인 측면이 행동적인 측면보다 훨씬 강력한 반응을 이끌어낸다는 사실을 발견했다. 그리고 우리는 그 이유가 “사람들은 자신의 생각이 통제당하면 행동도 통제당할 것이다”고 믿기 때문이라고 결론을 내렸다.


우리는 실험에 앞서 다음의 가설을 설정했다.

가설1 – 사람들은 자신들이 바라는 행동과 다른 방향으로 누군가가 자신들의 생각에 영향을 미치려고 할 때, 분노나 저항 같은 부정적 반응을 보일 것이다.

가설2 – 사고통제에서 일어나는 강한 저항감은 그들이 ‘감정의 통제’를 당하고 있다는 느낌 때문이다. 행동통제에 관여된 사람들은 단지 행동만을 통제당한다고 생각하지만, 사고통제에 관여된 사람들은 자신의 생각과 행동이 동시에 컨트롤 당한다고 믿기 때문이다.


우리는 가설을 검증하는 실험을 거치면서 다음 3가지의 행동특징도 알게 되었다.

첫째, 사람들은 타인에 대해 미치는 영향에 있어서 사고가 행동보다 훨씬 크다는 인식을 가지고 있었다. 때문에 어떤 자유가 타인에게 부정적인 영향을 미친다면, 그것을 제한하고 규제하는 것은 합리적이라고 생각했다. 예를 들면, 스모커는 자신들의 행동이 주변사람들의 건강에 안좋은 영향을 미친다고 생각했다. 그래서 정부가 공공장소에서 자신들의 담배피우는 행동을 제한하는 것에 대해 저항감이 없었다. 자신들의 흡연에 대한 자유보다는 타인의 건강에 대한 자유가 더 중요하다고 생각하기 때문이었다.


둘째, 사람들은 타인이 자신들의 생각을 통제하려 할 때 저항감을 드러내는 경향이 강했는데, 이는 생각은 지극히 개인적 표현이라는 인식을 가지고 있기 때문이었다. 그리고 사람들은 지금 보이고 있는 행동이 자신들을 대변하고 있다고 생각하지는 않았다. 사람들은 대개 자신이 처한 상황에 맞추어 다른 행동을 보인다고 생각했다.


셋째, 생각에 대한 자유는 중요하기 때문에 타인이 자신들의 사고를 통제하려 할 때, 행동통제에서 보이는 저항감보다 더 큰 반응을 보였다. 생각에 대하 자유는 당연한 것이라고 생각하고 있으며, 어떤 환경에서도 통제되어서는 안된다고 생각했다. 생각에 대한 자유가 위협받는다는 인식이 들 때, 매우 큰 저항감을 드러냈다.


[2] 개요

채용에서 평가에 이르는 채용의 전과정에서 사람들이 보이는 반응을 점검해 보기로 했다. 채용과정을 사고영역과 행동영역으로 나누어 사고통제와 행동통제, 어느 쪽이 더 크게 사람들의 심리에 영향을 미치는지를 알아보기로 했다. 연구 1은 채용공고를 접하는 사람들이 사고통제와 행동통제 어느 족에 더 큰 반응을 보이는지를 알아보기 위해 설계되었다. 연구 2는 사고통제가 행동통제보다 더 강압적으로 받아들일 것이라는 추측을 확인하기 위해 설계되었다. 연구 3은 가설 1과 2를 다른 맥락에서 검증해 보기 위해 만들어졌다. 정확한 데이터 확보를 위해 각자의 연구에 참여한 이들이 중복해서 참여하는 일이 없도록 항상 새로운 참여자들을 모집했다.


[3] 연구내용

연구 1

연구진은 채용공고의 내용에 따라 사람들이 어떤 반응을 보이는지를 알아보기로 했다. 구직활동을 하고 있는 372명의 참여자들을 대상으로 참여유형에 따라 내용이 조금씩 다른 어느 의류업체의 구인공고를 보게 했다. 내용은 크게 사고와 행동을 측정하기 위한 것으로 구성이 되었다. 사고측정그룹은 회사의 가치관 신념 비전을 담은 홍보문구를 보게 끔 유도되었다. 반면, 행동측정그룹은 고객과의 커뮤니케이션이나 동료들과 일하는 데서 느끼는 즐거움에 대한 홍보문구를 보게 끔 하였다. 또한 사람들이 구인공고를 충분히 숙지하게 끔 하기위해 20초가 지나야지만 다음 페이지로 넘어갈 수 있도록 페이지를 설정했다. 그리고 사람들이 느끼는 감정의 흐름과 이 회사에 응모할 생각이 어느 정도인지에 대해 알아보았다.


연구 1의 실험결과는 다음과 같이 나왔다.

①사고통제그룹(M=4.34)이 행동통제그룹(M=3.99)보다 회사의 가치체계에 대해 더 크게 공감했다. ②사고통제그룹(M=3.25)이 행동통제그룹(M=2.71)보다 저항감, 거부감의 정도가 훨씬 높게 나왔다. ③사고통제그룹(M=4.52)이 행동통제그룹(M=5.18)보다 채용에 대한 응모율이 낮았다. ④사고통제와 저항감에 따라 응모의도가 영향을 받는지를 알아보기로 했다(Fig. 1). 행동통제조건보다 사고통제조건의 구인공고가 참가자들에게 훨씬 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 행동통제를 위한 문구보다 사고통제를 위한 문구가 참가자들에 더 높은 저항감을 불러 일으켰고, 이는 다시 사고통제그룹의 응모에 대한 동기부여를 낮추게 했다


(Fig. 1. 실험조건의 유형이 사고통제, 반응도, 행동의도에 미치는 영향을 나타내는 도표)


연구 2

여기서는 개입효과를 알아보기 위해 감독관이 주는 어드바이스의 내용을 다양하게 해서 통제의 내용을 조작했다. 감독관은 사고통제의 참여자들에게는 조직이슈에 대해 몰입할 것을 주문한 반면, 행동통제 참가자들에게는 상황에 맞게 행동을 것을 요청했다. 중립상황의 그룹은 그냥 내버려 두었다. 우리는 참가자들이 사고통제를 위한 감독관의 어드바이스에 거부하거나 부정적인 반응을 보일 것으로 예측했다.


우리는 연구 1의 내용을 모르는 564명을 대상으로 마케팅 매니저의 역할을 부여했다. 참가자들은 자신들에게 주어진 역할을 잘 수행하기 위해 많은 양의 어드바이스를 들어야만 했다. 실험을 위해 우리는 3가지 형태의 어드바이스 문구를 미리 만들었다. 그 3개는 사고통제를 위한 문구, 행동통제를 위한 문구, 그리고 중립적인 문구-열심히 하라는 내용만 담긴-로 구성이 되었다. 그리고 각각의 카드를 해당 그룹에게 배포했다.


A 사고통제그룹 - 감독관은 이 그룹에 속한 사람들을 대상으로 다음과 같은 어드바이스를 전달했다. “성공의 길은 정확한 마케팅전략을 실행하는 것입니다. 그러기 위해서 당신은 마케팅이슈에 더 깊은 고민을 해야 합니다. 고객세분화에 대한 검증이나 정확한 마케팅 채널을 발굴하는 일에 좀더 높은 가치를 두시기 바랍니다.”


B 행동통제그룹 - 감독관은 이 그룹에 속한 사람들을 대상으로 다음과 같은 어드바이스를 전달했다. “성공의 길은 정확한 마케팅전략을 실행하는 것입니다. 그러기 위해서 당신은 마케팅이슈에 대해 좀더 분석적으로 접근해야 합니다. 고객세분화를 위한 행동을 바꾸고 정확한 마케팅 채널을 확보하시기 바랍니다.”


C 중립그룹 - 이 그룹에 속한 사람들에게는 성실한 회사생활이외의 다른 조언은 없었다.


(Fig. 2. 인지사고, 인지행동, 구속력, 반응도의 각 그룹별 결과치)


각 그룹별로 감독관의 조언이 미치는 인지사고, 인지행동, 구속력, 반응도를 측정했고 결과는 아래와 같이 나왔다.

 

①감독관이 자신들의 생각을 통제하려 하는지를 물어보는 ‘사고통제인지’는, 사고통제그룹(M=4.15)> 행동통제그룹(M=3.81)> 중립그룹(M=2.83)의 순으로 결과가 나왔다. ②감독관이 자신들의 행동을 통제하려 하는지를 물어보는 ‘행동통제인지’는, 사고통제그룹(M=4.42)> 행동통제그룹(M=4.05)> 중립그룹(M=3.34)의 순으로 결과가 나왔다. ③감독관에 느끼는 ‘구속 압박감’은 사고통제그룹(M=4.00)> 행동통제그룹(M=3.64)> 중립그룹(M=2.63)의 순으로 결과가 나왔다. ④감독관에게 느끼는 ‘반발 저항’은, 사고통제그룹(M=3.20)> 행동통제그룹(M=2.96)> 중립그룹(M=2.47)의 순으로 결과가 나왔다.


저항 반발심리와 관련하여 각각의 실험조건이 사고통제, 행동통제, 구속력에 의해 영향을 받는지를 알아보기로 했다(Fig. 3). 결론을 말하면, 참가자들은 사고통제조건의 감독관이 행동통제조건의 감독관보다 생각이나 행동을 통제할 가능성이 더 높다고 생각했다. 사고통제그룹의 감독관은 가장 높은 통제 구속력을 보였으며 이에 따라 매니저들의 저항감도 가장 높게 나왔다.


연구 3

이전의 실험에 참여한 경험이 없는 301명의 참가자들을 대상으로 아래의 정보가 전달이 되었다. “본 연구의 목적은 개입의 영향도를 측정하는 것입니다. 개입의 영향은 참여자들의 수용성에 달려있습니다. 우선 여러분은 연구진들의 개입에 대한 어떤 기분인지를 묻는 질문을 받을 것이며 이후 본 실험에 참여할 것입니다.” 그리고 참여자들을 사고통제조건이나 행동통제조건에 참여하게 끔 했다.


연구진은 아래의 내용으로 참가자들의 반응을 측정했다.

사고통제 – 연구진이 참가자들의 생각에 어느정도 영향을 미치고 있는지를 측정했다.

행동통제 - 연구진이 참가자들의 행동에 어느정도 영향을 미치고 있는지를 측정했다.

압박감- 참가자들이 연구진을 어느정도 강압적으로 인지하고 있는지를 측정했다.

반응도- 참가자들이 연구진에게 느끼는 반응의 정도를 감정의 종류별로 측정했다.

행동의도 – 참가자들이 본 연구에 어느정도 참여하기를 희망하는지를 물었다. 


그리고 다음과 같은 결론을 얻었다.

①연구진이 참가자들의 생각에 어느정도 영향을 미치는지를 물어보는 ‘사고통제’는, 사고통제그룹(M=4.36)> 행동통제그룹(M=3.83)의 순으로 결과가 나왔다. ②연구진이 참가자들의 행동에 어느정도 영향을 미치는지를 물어보는 ‘행동통제’는 연구 2와는 다르게 사고통제그룹(M=4.34)> 행동통제그룹(M=4.68)의 순으로 결과가 나왔다. ③연구진을 강압적으로 느끼고 있는 지를 물어보는 ‘압박감’은, 사고통제그룹(M=5.48)> 행동통제그룹(M=5.00)의 순으로 결과가 나왔다. ④연구진에게 느끼는 ‘반발 저항감’은, 사고통제그룹(M=4.64)> 행동통제그룹(M=4.35)의 순으로 결과가 나왔다. ⑤본 연구에 참여하기를 바라는 의지 의욕을 물어보는 ‘행동의도’는, 사고통제그룹(M=5.66)> 행동통제그룹(M=5.52)의 순으로 결과가 나왔다. 참고로 ⑤에 있어서 양쪽 결과에 차이가 없는 이유는 설문의 결과에 관계없이 연구에 참여할 것으로 사람들이 생각하고 있었기 때문이었다.


(Fig. 4. 연구 3에 있어서 실험조건, 사고통제, 행동통제, 제한성, 반응도의 영향을 나타낸 도표)


<매개분석>

실험에 참여하기를 바라는 행동의도가 각 그룹별로 사고통제, 행동통제, 압박감에 의해 영향을 받는지를 알아보기로 했다(Fig. 4). 참가자들은 사고통제실험이 행동통제실험보다 더 많이 그들의 생각을 통제할 것이라고 생각했다. 각 그룹별로 사고통제인지는 압박감과 저항감에도 큰 영향을 미쳤으며 이는 연구참여에 대한 행동의욕도 떨어뜨리는 결과로 이어졌다.


[4] 정리

본 연구는 “사람들은 누군가가 자신들의 생각이나 신념에 반하는 지시나 조건을 제시할 때, 왜 강한 저항감을 보이는 지”에 대한 이유를 푸는 이론적 근거를 제공했다. 우리는 구직자들의 연구를 통해,

타인이 자신들의 행동에 반하는 것들을 가지고 자신들의 사고에 영향을 미치려고 할 때, 사람들은 강한 저항감을 보인다는 사실을 확인했다. - 가설 1의 채택

사람들은 “생각을 통제하려는 사람들은 행동도 통제하려 할 것이다”고 믿고 때문에 행동통제보다도 더 강한 반발 저항감을 보이고 있다는 사실도 확인했다. - 가설 2의 채택


우리는 심리반응이론에 따라서 사람들이 통제유형에 따라 어떻게 인지하고 반응하는지를 조사했다. 사람들은 자신의 행동에 반하는 지시 조건에 더 큰 반발과 저항을 보인다는 사실을 확인했다. 이는 생각을 통제하려는 사람들이 행동도 통제하려 할 것이라고 믿기 때문이다. 때문에 타인을 설득하려는 상황에서는, 사회적으로 영향을 미칠 수 있는 것들이 어떻게 리시버에게 인지되는지를 파악하는 것은 매우 중요하다. 이는 다음으로 이어지는 행동의도에도 상당한 영향을 미치기 때문이다. 


[5] 결론

본 연구는 통제형태에 따른 심리학적 반응을 파악하는 데 큰 도움이 될 것이다. 또한 “어떤 시련이 오더라도 인간의 정신적 자유만은 그 누구도 빼앗을 수 없다”는 프랑클(Frankl)의 생각을 뒷받침해 준다. 본 연구는 우리에게 누군가가 우리의 생각이나 가치, 신념 등을 통제하거나 제한하려 할 때, 왜 우리가 그리도 격렬히 저항하는지를 이해할 수 있게 해 준다.


나가면서…

나는 작년 5월 『자율조직』이라는 책을 발간했다. 지금까지 발간한 6권의 책 중에서 가장 애정이 가는 책이다. 내용은 그야말로 ‘자율’에 대해 쓴 책이다. 그렇다면 자율은 무엇을 말하는 것일까? 말 그대로 자율이라는 단어는 “스스로 알아서 한다”는 것을 의미한다. 일에 대한 열정과 일에 대한 의지를 알아서 불태우라는 말이다. 그런데, 이런 생각은 마음에서 우러나오는 자발성이 없으면 절대 불가능하다. 40년간 인간행동의 동기 연구에 전념해온 에드워드 데시Edward Deci 교수는 『마음의 작동법』에서 이렇게 말했다. “무엇이 당신을 움직이는가? 당근과 채찍이 사람의 행동을 결정하는 시대는 갔다. 돈처럼 외부에서 주입된 동기보다 스스로 하는 동기부여가 창의성과 책임감, 건전한 행동을 낳고 지속적인 변화를 가져온다.”


그렇다면, 사람들은 어떤 때에 열정이 생기고 일에 대한 의욕이 높아질까? 이 질문에 대한 답을 넷플릭스의 창업자 헤이스팅스 회장의 말을 빌려 대신하고자 한다. “어떤 일을 어떻게 할지는 알아서 결정한다. 위에 승인을 받을 필요도 없다. 여러 번의 시행착오를 거치면서 사람의 심리에 대한 큰 깨달음을 얻게 되었다. 스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 더 많은 자유를 찾게 되고, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 된다. 그러면 상황에 더욱 기민하게 대처할 수 있고 더 즐겁고 의욕적인 분위기가 되어 민첩한 조직이 된다. 통제하려 들지 마라. 스스로 의지를 불태우게 만드는 것이 무엇보다 중요하다.”

 

[8월] 교육 세미나안내

8/24- 동기부여를 만드는 리더십

8/29- 63회 토킹북(퍼스널 브랜딩 레볼루션- 김민정)

 

 


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