SGI 칼럼

[논문의 재발견 16] 조직에서 나쁜 소식은 어떻게 전해야 하나?

관리자
2023-07-16
조회수 817

지난 수년간 미국에 있는 모대학의 박사과정을 따라가느라 참 많은 고생을 했습니다. 그리고 돈도 많이 들었습니다. 투자한 시간과 돈이 어떤 대가로 돌아올지 아직은 모르겠습니다. 어쩌면 ROI는 전혀 없는 자기만족에 그치고 말수도 있겠지요. 그래서 한 가지 아이디어를 내어 보았습니다. 미국내 문헌자료를 마음껏 이용할 수 있는 특권을 활용해 보자는 것입니다. 이름하여, [논문의 재발견]입니다. 학구적 열의를 가진 HR담당자가 대상이며, 그들에게 이론적 백그라운드를 제공하는 것이 본 코너의 목적입니다. 오늘의 주제는 ‘조직에서 나쁜 소식은 어떻게 전해야 하나?’입니다.



1. 서론


나쁜 소식을 효과적으로 전달하는 것은 직장 내에서 매우 중요하다. 실제로 승진탈락이나 성과에 대한 부정적 피드백 등과 같은 나쁜 소식의 전달은 조직내 HRM 프로세스의 필수요소에 해당한다. 예를 들어 최근 IT 부문의 대량 정리해고 사례를 생각해 보자. 대다수가 2분정도의 짧은 화상회의를 통해 해고통지가 이루어진 걸로 보도가 되었다. 이는 직원사기에도 엄청난 영향을 미쳤으며 관리자와 조직의 평판도 심각하게 손상되었다. 최근의 이런 사례 외에도 우리는 과거의 학술문헌을 통해 다양한 HRM 프로세스에서 나쁜 소식을 효과적으로 전달하지 못하는 데 따른 심각한 결과를 확인했다. 여기에는 법적 문제에 대한 리더의 무지, 발신자의 부정적 의도, 부정적인 피드백으로부터 부정적인 감정이나 행동을 제거하고자 하는 수신자의 의도, 재무적 부담을 줄이고자 하는 조직의 의도 등과 같이 거의 상당수가 HRM 프로세스와 관련되어 있다.

우리는 나쁜 뉴스 전달에 관한 385개의 기사에 대한 통합적이고 학제적인 검토를 실시했다. 이를 통해 나쁜 뉴스 전달에 대한 보다 포괄적인 이해를 제공하고 이것들이 어떻게 서로에게 영향을 미치는 지를 확인했다. 나쁜 소식의 전달에 대한 이론적 지식은 효과적이고 실용적인 지침과 정책을 제공하는 데 필수적이다. 그리고 이는 나쁜 소식을 효과적으로 전달하지 못하거나 효과적인 HRM 프로세스를 유지하지 못할 때 생기는 부정적인 결과를 고려할 때 특히 중요하다.

우리의 전반적인 목표는 문헌의 전반적인 추세와 한계를 논의하고 향후 연구를 위한 기회를 제안함으로써 나쁜 뉴스 연구의 현재 상태에 대한 비판적 분석을 제공함에 있다.


2. 연구과정


연구를 수행하기 위해 나쁜 소식과 관련된 연관 키워드 및 분야를 식별하는 범위지정 단계부터 시작했다. 보다 정확하게는 저자, 데이터베이스 및 검색엔진(예: EBSCO, PSYNDEX, Web of Science, Google Scholar)이 알고 있는 피어 리뷰 기사를 조사했다. 범위지정단계의 결과는 검색전략을 설계하고 체계적 검색단계를 위한 키워드를 선택하는 데 사용되었다. 분야 간 분포를 설명하기 위해 Business Source Premier, PSYNDEX, PsycINFO, PsycARTICLES, MEDLINE, ERIC, JSTOR 및 Web of Science의 데이터베이스에서 간행물을 검색했다. 범위지정단계의 결과를 기반으로 나쁜 소식과 비슷한 동의어를 가진 키워드를 중심으로 포괄적인 접근방식을 채택했다. 예를 들면, 나쁜 소식, 어려운 소식, 슬픈 소식, 심각한 소식, 불리한 소식, 불편한 대화, 정리해고, 왕따, 부정적인 성과 피드백 등과 같은 단어를 입력했다. 우리는 중복을 제거한 후, 총 37,174개의 기사를 가지고 분석작업에 들어갔다.


3. 연구결과

3.1. 나쁜 소식의 전달을 변증법적 과정으로 개념화


확인된 공통점을 바탕으로 우리는 나쁜 소식의 전달을 발신자와 수신자라는 두 당사자간에 공유되는 정보가 적어도 한 당사자에 의해 부정적인 것으로 인식되는 사회적 개념으로 정의될 필요가 있다고 주장한다. 이런 개념화를 위해서는 몇 가지 주목할 만한 전제가 있다.

첫째, 이 개념화는 하나의 관점을 다른 관점보다 우선시하기보다 보낸 사람과 받는 사람의 관점을 모두 다 이해하는 것이 중요하다. 그런 후에 이러한 관점이 서로 어떻게 동적으로 영향을 미치는 지를 인식해야 한다. 이는 현상을 인식하는 렌즈가 통찰력을 생성할 수 있기 때문에 특히 중요하다. 예를 들어 발신자의 관점에 주로 초점을 맞추면 수신자에 대한 고려사항을 간과할 수 있다. 때문에 개념을 정확히 인식하면 발신자가 나쁜 소식의 전달을 보다 효과적으로 관리할 수 있다. 따라서 개념적 렌즈를 넓히고 명확히 하면 행위자 간의 잠재적 차이가 포함된 나쁜 소식 전달을 보다 포괄적으로 이해할 수 있다.

둘째, 개념화는 나쁜 소식의 내용들을 당사자들로 하여금 시간이 지남에 따라 서로의 반응에 영향을 미치고 적응하는 사회적 현상으로 인식하게 만든다. 이렇게 되면 나쁜 소식 전달의 초점이 확장되어 학자는 나쁜 소식 전달에 대한 보다 강력한 지침을 제공하고 현장의 실무자는 신중하게 관리하는 데 집중할 수 있다. 이는 교환의 근간이 되는 사회적 프로세스의 활용이라는 이론적 근거를 강조한다. 이렇게 하면 나쁜 소식 전달의 의미가 어떻게 사회적으로 구성되는지, 당사자들 서로가 어떻게 영향을 미치는지, 이러한 상호 작용이 이후의 전개방식에 어떤 영향을 미칠 수 있는지에 대한 참신한 통찰력을 제공할 수 있다.

셋째, 개념화는 각 상황에 대해 이질적인 정의를 제공하는 대신 나쁜 소식 전달의 핵심요소를 식별한다. 이것은 나쁜 소식 전달을 연구하는 학자들에게 공통된 이해와 언어를 사용하게 할 수 있게 한다. 또한 이것은 유사한 구성에 대한 다중적 이름의 제공과 같은 ‘구성확산’을 방지할 수 있다. 일반화된 정의를 제공하면 특정요소를 중재자의 위치로 이동케 할 수 있다. 예를 들어, 뉴스가 미치는 영향이나 당사자 간의 권력차이 또는 조정자로서 부정적인 뉴스에 대한 책임/비난을 연구하면 뚜렷한 구성 없이도 공통된 이해를 촉진할 수 있다. 이는 맥락전반에 걸쳐 결과의 통합기반을 지속적으로 구축하여 사일로를 방지하고 통합된 이해를 제공하는 데 특히 유용하다.


3.2. 변증법적 교환에 초점을 맞춘 경험적 접근


더 광범위한 경영문헌 내에서 관리자와 직원 간의 상호작용과 이러한 역학관계가 시간이 지남에 따라 어떻게 전개되는지 경험적으로 인식해야 한다는 수많은 요청이 있었다. 또한 단일관점이나 행동-반작용 패턴에 초점을 맞춤으로써 사회적인 프로세스를 포착해야 한다는 요구도 있었다. 당사자들이 일련의 상호작용을 경험하는 경우, 나쁜 소식의 전달을 변증법적 현상으로서 실증적인 검토를 하는 것(즉, 행위자 간의 상호작용이라는 사회적 프로세스)은 우리의 이론적 이해를 조명하고 실용적인 지침을 향상시킬 수 있다.

변증법적 접근은 또한 나쁜 소식의 전달을 시간이 지남에 따라 전개되는 시간적 과정으로 이해하는 것의 중요성을 강조하다. 그러나 나쁜 뉴스 전달을 종단적으로 조사하는 연구는 드물고 검토된 논문 중 어느 것도 행위자 간의 대인관계 역학 또는 서로에게 어떻게 상호영향을 미치는지를 모델링하는 디자인을 포함하지는 않았다. 사실 문헌은 전달의 스냅샷을 제공하고 종종 하나의 관점에만 초점을 맞추는 단면연구에 의해 지배되었다. 변증법적 현상으로서 나쁜 뉴스 전달의 개념화를 활용하고 이에 맞추려면 대인관계 및 시간적 역학에 대한 미묘한 이해를 제공할 수 있는 방법론을 활용하는 것이 중요하다. 예를 들어, 일대일 및 종단 프로세스를 포착하도록 설계된 방법론을 적용하면 발생할 수 있는 관계패턴 및 동적 상호작용에 대한 통찰력을 얻을 수 있다.

이것은 또한 흥미로우면서도 새로운 연구의 길을 열 수 있다. 예를 들어, 나쁜 소식의 전달이 전달자체에 대한 알림 이상으로 확장되어 간다는 점을 인식하면 보낸 사람과 받는 사람이 나쁜 소식에서 어떻게 회복할 수 있는지를 검토할 수 있는 기회가 생길 수 있다(예: 각자의 신원을 수정/재정의, 관계에서 상호신뢰를 재정립). 이것은 또한 나쁜 소식 전달의 결과가 시간이 지남에 따라 변할 수 있음을 시사한다.

예를 들어, 부정적인 성과 피드백을 받는 직원을 생각해 보자. 직원은 낮은 성과에 대한 인지부조화로 인해 처음에는 사기저하를 경험할 수 있다. 그러나 일단 정보가 처리되면 명확한 성과 기대치로 인해 그 직원은 일을 더 잘 수행할 수도 있다. 또한 관리자로부터 지원을 받으면 관리자와의 관계도 좋아질 수도 있다. 나쁜 소식 전달과 관련된 초기성과 감소는 나중에는 향상된 성과, 웰빙 및 유대감으로 이어질 수도 있다. 따라서 시간적 고려사항을 이론화에 통합하고 단기 및 장기적으로 나타날 수 있는 결과를 고려하는 것은 장기적으로 봤을 때는 큰 도움이 된다.

또한 나쁜 소식의 전달에 있어서 상호신뢰를 지원할 수 있는 방식으로 뉴스를 전달하는 방법을 조사하는 것은 유익하다. 마찬가지로 나쁜 소식 전달의 맥락에서 자기타인 합의를 탐구하는 것은 나타날 가능성이 있는 지각적 차이를 다루고 관리하는 데 도움이 된다. 즉, 지각적 불일치가 어떻게 나타나는지, 그것이 나쁜 소식 전달에 어떤 영향을 미치는지, 결과가 미치는 영향을 완화하는 방법을 연구하는 것은 나쁜 소식으로 인한 피해를 줄이고 손상된 신뢰나 관계를 복구하는 데 도움이 될 수 있다.

문헌은 주로 실증주의적 접근방식을 채택했지만 사회 구성주의적 접근방식은 나쁜 소식을 전달하는 당사자가 사회적으로 의미를 구성/창조하는 방법에 대한 더 나은 이해를 제공할 수 있다. 예를 들어, 조직담론 분석은 정체성 구성 및 감각형성 프로세스를 탐구하는 데 도움이 된다. 또한 나쁜 소식 전달이 행위자 간에 대인관계 긴장을 유발할 수 있기 때문에 관계 변증법 이론 및 관련 방법론은 의미구성에 대한 귀중한 설명소스를 제공할 수 있다.

종합하면 나쁜 소식 전달의 개념화와 이 중요한 현상을 조사하는 데 사용되는 방법론 사이의 정렬을 확인하는 것이 중요하다. 이러한 방법을 나쁜 소식 전달에 적용하면 연구자는 발신자와 수신자 간의 일치 또는 의미 있는 사회적 구성을 통해 당사자가 서로에게 어떻게 상호영향을 미칠 수 있는지를 나타내는 프로세스를 설명할 수 있다. 이는 시간적 과정에 초점을 맞춘 광범위한 문헌의 현재추세와 일치하며, 나쁜 소식의 전달이 시간이 지남에 따라 여러 상호작용을 통해 전개되는 과정이라는 개념과도 일치한다. 따라서 우리는 학자들이 나쁜 소식 전달에 대한 변증법적 접근의 근간이 되는 이원적 과정에 대한 이해를 향상시키고 방법론적 툴킷을 확장하기 위해서 나쁜 소식 전달을 조사할 것을 권장한다.


3.3. 여러 수준의 분석 인정


발신자/수신자의 특성이나 그들의 동의나 비동의 사이의 상호작용을 탐색할 때 학자들은 일대일 접근 방식을 채택하는 것이 중요하다는 점에 주목했다. 그리고 지금처럼 나쁜 뉴스가 대량으로 배달되는 시대에는 조직적 요인과 같은 상위수준에 의해 개인이 어떻게 영향을 받는지에 초점을 맞추는 것이 중요하다고 말한다. 또한 개별수준의 분석에 초점을 맞추면 각 행위자들에게 깊은 통찰력을 제공할 수도 있다.

그런데 이는 당사자의 특성이 나쁜 소식의 전달방식과 당사자 간의 관계에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 탐색할 수 있는 중요한 기회를 놓치고 있음을 시사한다. 공정한 관리자로 일을 처리하고 싶은 동기를 가진 관리자와 위협으로부터 스스로를 보호하려는 동기가 있는 직원처럼 나쁜 소식을 전달하는 동안 차별적으로 동기가 부여되는 관리자와 직원을 고려해야 한다. 이처럼 관리자와 직원은 다른 측면에 집중하여 해석이 크게 달라질 수 있다. 공유된 의미를 사회적으로 구성하기 위해 당사자들은 상호 협력해야 할 수도 있다. 그러나 그렇게 할 수 있는 능력은 신뢰부족이나 공유된 의사소통 선호도와 같은 관계측면에 의해 제한될 수도 있고, 반대로 촉진될 수도 있다. 해결되지 않은 지각적 불일치를 경험하는 관리자와 직원은 해로운 결과를 경험하거나 나쁜 소식의 전달이 서로의 관계를 손상시켰음을 발견할 수도 있다. 따라서 양자관계 내에서 변증법적 프로세스를 탐색하면 의미를 구성하는 방식에 대해 좀더 정보에 입각한 이해가 가능 해 진다.

일반적으로 양자관계는 소셜 네트워크, 조직, 문화와 같은 사회적 맥락에 내재되어 있으므로 이것이 관리자와 직원 간의 변증법 프로세스에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지를 연구하는 것도 도움이 될 수 있다. 예를 들어, 양자관계는 여러 명의 부하직원이 있는 관리자가 결과에서 종속성을 생성할 수 있는 방법을 설명할 수 있다. 이 개념을 나쁜 소식 전달의 맥락에 적용하면 관리자가 한 부하에게 나쁜 소식을 전달하는 것이 관리자-부하, 또는 팀 전체에 어떻게 영향을 미치고 어떤 전염성을 발생시키는 지에 대한 새로운 연구질문도 만들 수 있다. 마찬가지로 관리자가 부하직원 한 명을 대하는 방식은 팀내 사회적 비교를 만들어 여러 직원의 반응에 영향을 미칠 수 있다. 또한, 팀이나 부서 주변의 맥락 시스템은 나쁜 소식 전달 방식에 영향을 미칠 수 있는 장벽이나 촉진자를 만들 수 있다.


3.4. 나쁜 점에서 좋은 점 알아보기


위에서 암시한 것은 나쁜 소식의 전달이 관리자와 직원 모두에게 완전히 부정적인 경험일 필요는 없다는 개념이다. 실제로 나쁜 소식의 전달이 당사자 간의 상호작용을 통해 긍정적인 결과를 가져올 수 있음을 시사하는 몇 가지 증거가 있다. 예를 들어, 앤더슨은 "긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 건전한 균형은 조직에서 직원의 현재 상태에 대한 진정한 관점을 제공한다"고 언급했다.

마케팅 연구의 증거에 따르면 부정적인 피드백에 효과적으로 대응하면 몰입도가 높아질 수 있으며 직원들로부터 부정적인 소식을 받아들이는 관리자는 멤버와의 관계를 더욱 강화할 수 있다고 한다. 나쁜 소식의 전달은 또한 관계의 지지적 성격에 대한 의미를 공유할 수 있는 기회를 만들어서 직원에게는 지원에 대한 인식향상과 관리자에게는 공정하고 자비로운 리더로서의 정체성 확인에 도움이 되는 결과로 이어질 수 있다.

나쁜 소식 전달을 효과적으로 관리하는 관리자는 직원뿐만 아니라 자신의 특성을 강화하고 관리 효율성에 대한 인식을 높일 수 있다. 장기적으로 이는 관리자의 긍정적인 마인드 구축으로 이어져서 리더로서의 정체성을 확립시키고 관리능력의 향상에도 큰 도움이 된다. 수혜자는 이를 통해 성장 내러티브를 만들고 탄력성을 구축할 수 있다. 그러나 나쁜 소식의 이점이 나타나려면 시간이 필요하기 때문에 장기적인 결과물로서 검토하는 것이 중요하다.


3.5. 누가 나쁜 소식을 전할 것인지 명확히 하기


긍정적인 결과를 조사하는 것 외에도 뉴스의 출처가 변증법적 과정에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 탐구하는 것도 중요하다. 조직을 대신하여 나쁜 소식을 전하는 관리자는 개인적 책임을 덜 받아들일 수 있으며, 이는 수신자와 상호작용하는 방식 및 수신자의 진정성에 대한 인식에 영향을 미칠 수 있다. 나쁜 소식을 알리는 자동화된 이메일을 받는 직원은 경영진에 대해 무관심하거나 비인격적이라고 생각하기 때문에 관리자와 직원 간의 변증법 프로세스를 관리하는 것이 더 어렵다. 이와 관련하여 리더십 구조를 공유하는 팀은 여러 발신자가 소식을 전달할 때 팀 구성원에게 성과가 좋지 않다고 알리는 것이 다르게 해석/응답된다는 사실이 확인되었다. 팀 구성원 중 한 명이 수신자가 체면을 세울 수 있는 방식으로 여러 사람의 우려사항을 신중하게 공유했기 때문에 수신자는 긍정적으로 느낄 수 있다. 종합해 볼 때, 메신저에 초점을 맞추는 것은 나쁜 뉴스 전달과정과 그 의미를 관리하는 방법에도 큰 영향을 미칠 수 있다.


3.6. 실질적인 지침 촉진


우리의 연구에서 단계별 프로토콜의 이점과 여러 커뮤니케이션 전략이 밝혀졌지만, 이들 중 다수는 아직도 발신자의 관점에 초점을 맞추거나 여전히 증거기반 테스트의 대상이다. 따라서 변증법적 접근방식을 수용하는 증거기반 커뮤니케이션 전략을 개발하고 관리자와 직원 간의 고유한 관계적 특징을 설명하기 위해서는 단계적 프로토콜을 상황화 하는 것이 효과적일 수 있다. 예를 들어, 관리자는 전달을 위한 소식을 준비할 때 뚜렷한 요구사항을 경험할 수 있다. 여기에는 우려사항을 뒷받침할 수 있는 충분한 증거가 수집되었는지 확인하기 위해 내용을 기록으로 작성하거나 직원에게 발언기회를 허용하는 것이 포함될 수 있다. 예를 들면, 승진누락에 대한 최종결정이 내려지기 전에 성과를 요약한 주장을 제시할 수 있도록 허용하는 행위 등이다. 또한, 관리자와 직원 사이의 권력역학이나 직장의 상황적 특징은 나쁜 소식 전달의 효과에 영향을 미칠 수 있으며 장벽이나 촉진자를 만들 수도 있다. 문헌에서는 관리자가 활용할 수 있고 효과적인 것으로 보이는 많은 커뮤니케이션 전략을 보여주었다. 그러나 이러한 전략의 조합이 두 행위자 모두에게 긍정적인 결과를 촉진하는 데 효과적인지, 특정 상황적 요인이 일부 전략의 효과를 감소시키는지, 마지막으로 이러한 커뮤니케이션 전략이 직원에게 나쁜 소식을 전달하는 데에도 효과적인지의 여부는 여전히 불확실하다.

또한 왜 나쁜 소식이 발생하는지, 수신자에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 언제 전달되어야 하는지에 대해 보다 구체적인 연구도 필요하다. 예를 들어, 관리자는 조직의 실패로 인한 나쁜 소식보다 잘못된 피드백으로 생긴 결과와 같은 자신의 책임이 더 큰 소식을 전달하는 것이 더 어렵다는 것을 알고 있다. 또한 같은 나쁜 소식이라도 받는 사람에 따라 다른 의미를 가질 수도 있다. 예를 들어, 일부 직원은 정리해고로 인해 큰 타격을 입을 수 있지만 다른 직원은 퇴직할 수 있기 때문에 행복할 수도 있다. 관리자가 수신자 개개인에 대한 대처와 수혜의 의미를 고려하는 것이 중요해 보이다. 나쁜 소식은 다양한 수신자에 의해 상당히 다르게 해석되고 반응될 수 있는 주관적인 경험이다. 또한 이는 수신자가 자신의 필요와 선호도에 따라 프레임을 구성할 때 나쁜 소식에서 긍정적인 결과를 창출할 수도 있음을 시사하고 있다.

마지막으로 나쁜 소식이 전달되어야 하는 시기를 추가로 조사하는 것 또한 매우 중요하다. 크리스마스 즈음의 해고는 언론의 주목을 받기 때문에 시기가 부적절하다고 인식되어 비판을 받는다. 이와 같이 나쁜 소식으로 인해 발생할 수 있는 다양한 유형의 제약사항을 이해하는 것은 나쁜 소식 전달이 발생하는 시기에 대한 증거기반 지식을 도출하는 데 도움이 될 수 있다. 여기에는 나쁜 소식 전달과 관련하여 제3자의 인식이나 시기도 포함된다. 예를 들면, 공휴일이 주는 영향이나 주중의 어떤 요일이 수신자에게 긍정적 또는 부정적인 결과를 초래하는지 조사하는 것도 포함될 수 있다. 참고로 월요일에 나쁜 소식이 전달되면 전달을 준비하는 발신자는 주말동안 극심한 스트레스를 경험하지만 수신자는 편안한 주말을 보낼 수 있다. 또한 월요일의 나쁜 소식은 그 주에 동료들의 지원이나 다양한 자원활용을 가능케 해 주기 때문에 수신자에게는 주말보다는 주초가 더 이득이다.

나쁜 소식 전달과 관련된 핵심기능을 부각시키는 것도 중요하다. 이는 관련 문헌과의 연계를 용이하게 하여 HRM에 대한 실질적인 지침을 더욱 더 강화할 수 있는 기반을 제공하기 때문이다. 예를 들어, 프레임워크를 더욱 확장한 협상문헌은 발신자와 수신자가 침묵과 같은 전략적 제약을 효과적으로 사용할 수 있게 도와준다. 마찬가지로 성장문헌은 수용자가 혼란에 어떻게 반응하는지, 발생할 수 있는 조절장애, 정체성에 미치는 영향, 긍정적 결과로 전환하는 방법 등과 같이 외상 후의 수용자 대처를 용이하게 하는 방법을 식별하는 데 특히 도움이 될 수 있다. 이 문헌은 또한 슬픔에 빠진 사람들에 대한 지원과 같은 특정형태의 나쁜 소식을 관리하는 데 도움이 되는 통찰력을 제공할 수 있다. 종합하면, 나쁜 소식을 전달하는 관리자를 지원하는 증거기반 지침이 있지만 이러한 지식을 HRM 컨텍스트로 더욱 확장하고 맥락화 하는 방법을 더욱 더 연구할 필요가 있다. 또한 관리자와 직원 간의 관계의 특징을 통합하는 방법도 연구해야 한다.


4. 결론


나쁜 뉴스 전달에 관한 300개 이상의 논문에 대한 통합적 연구는 이론, 연구 및 실제에서 상당한 발전을 가져올 수 있는 중요한 역할을 수행했다. 또한 문헌의 문제를 비판적으로 평가하고 이를 새로운 경로로 나아가게 할 기회와 연결하기도 했다. 그 외에도 제안된 변증법적 상호작용의 개념화를 수용하면서 이론적 통찰력을 더욱 조명하고 전달을 효과적으로 관리하기 위한 실질적인 지침을 강화할 수 있는 흥미로운 기회도 만들었다. 나쁜 소식에 대한 우리의 연구는 특히 많은 사람들이 나쁜 소식에 대한 관리나 전달방식에 대해 느끼는 어려움을 확인했다. 그래서 우리는 증거기반의 실용적인 지침을 개발하고 추가적인 테스트에 대한 필요성도 강조했다. 나쁜 소식을 효과적으로 관리하는 것의 중요성을 감안할 때, 우리는 학자들이 계속해서 이론적 통찰력을 추구하고 이를 증거기반의 실용적인 지침으로 변환하여 효율성을 높여줄 것을 제안한다.


[역자 코멘트]

멤버에게 전해야 하는 나쁜 소식에 있어서 어려움을 느끼지 않는 관리자는 없다. 나쁜 소식의 전달은 자칫 멤버의 반항이나 일탈행위로 이어질 가능성이 높기 때문에 조심스러운 것이 사실이다. 그럼에도 불구하고 나쁜 소식을 전해야 하는 상황이 온다면, 증거기반의 전달과 수신자의 상황을 고려한 1:1 면담방식을 취할 것을 논문에서는 조언하고 있다. 나 또한 지금까지의 경험에서 볼 때, 피할 수 있다면 좋겠지만 피할 수 없는 상황이라면 그나마 이 방법이 최선이라는 생각을 해 본다. 마지막으로 나쁜 소식의 전달은 주말보다는 주초가 그나마 낳다는 멘트가 인상적이다.


글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)

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