저는 일본어가 상당히 자유로운 편입니다. ‘유학생활-현지생활-일본기업의 한국법인대표’라는 경력 덕분이겠지요. 이런 배경을 바탕으로 [이슈저팬 Issue Japan]이라는 코너를 만들어 보았습니다. 일본의 매스컴을 보면서 흥미로운 기사거리를 많이 접하고 있는데, 조직개발에 도움이 될 만한 자료들이 꽤 많이 눈에 띄기 때문입니다. 조직개발이나 조직문화개선에 고민하는HR담당자들에게 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다. 오늘의 주제는 “8년차 사원이 8천명의 마음을 움직이다 - 1편”입니다.
저는 조직문화의 개선은 반드시 아래로부터 올라와야 한다고 주장하는 사람입니다. 거기에는 2가지 이유가 있습니다.
첫째, 위에서는 지시가 되지만 아래로부터는 제안이 되기 때문입니다.
둘째, 위에서 바라보는 시야와 아래서 바라보는 시야가 다르기 때문입니다.
그렇다면 아래로부터의 움직임은 어떤 구조로 만들어야 할까요? 주니어특공대의 활용입니다. 열정과 패기를 가진 젊고 참신한 주니어특공대를 구성하여 그들에게 사명감을 심어주면 됩니다.
이러한 저의 주장을 뒷받침하는 좋은 사례를 하나 발견하였습니다. 오늘 이슈저팬은 지난 주에 일본 닛게이(日本經濟新聞) 주관으로 열린 ‘조직개발 어워드 2023’에서 최우수상을 수상한 미쓰비시전기 히메지공장의 사례를 다루어 보고자 합니다. 8년차 여직원이 10명의 특공대를 이끌고 8천명이 넘는 조직의 대변혁을 이끈 대여정을 다룬 케이스스터디입니다.
(미쓰비시전기 히메지공장 입구)
‘심리적 유연성’이라는 말은 익숙하지 않은 말일지도 모른다. 심리적 유연성이란 개인들에게 내재된 단련 가능한 리더십 중 하나로 “비록 어려운 상황에 놓일지라도 소중한 것을 위해서라면 필요한 행동에 나서는 것”이라고 해석이 된다. 심리적 유연성이라는 한 사람 한 사람의 리더십이 조직·팀의 심리적 안전성을 이끈다고도 말할 수 있다. 인재개발과 조직개발이 시너지 효과를 발휘하는 사이클을 만들어내는 기점이 되는 것이다.
미쓰비시전기(三菱電機)의 종업원은 14만명, 히메지(姫路) 공장만 해도 8천명에 이르는 대조직이다. 과연 개인의 리더십이 이런 거대한 조직에도 영향을 미칠 수 있는 것일까? 히메지공장 변혁 프로젝트(이하, 히메덴 변혁)의 총괄을 맡은 이데 토모(井出 朋)씨가 발휘한 리더십에 초점을 맞추어 심리적 유연성의 성공사례를 발표해 보고자 한다. 이 사례는 닛게이(日本經濟新聞)가 주최하는 '조직개발 어워드 2023'에서 최우수 프로젝트상을 수상했다.
이 회사의 전사 변혁 프로젝트에 참가하는 이데씨는 히메지공장 공장장과 자동차기기 개발 센터장의 협력을 얻어 히메지공장내에 변혁 프로젝트를 스타트하여 현장 멤버나 부문장·관리직을 동료로 끌어들이면서 조직변혁 활동을 전개했다. 이데씨는 원래는 히메지공장 품질 보증부의 사원이었는데, 2022년도부터는 히메덴 변혁의 총괄을 맡아 본 프로젝트에 임하게 되었다.
이데 도모(井出 朋)
(입사 8년차, 2021년4월 품질보증부 이동, EV모터의 품질관리를 담당. 2021년10월부터 사장직속의 조직문화개선 프로젝트 리더를 겸임. ‘우리의 힘으로 조직문화를 바꾼다’는 슬로건으로 조직문화 개선을 주도하고 있다.)
본 사례는 주변에 호소하여 동료를 늘리고, 이윽고 거대한 조직전체에 ‘변화의 바람을 만드는’ 좋은 참고자료가 될 것이다. 1편에서는 히메덴 변혁의 스타트 승인을 받을 때까지의 과정을 소개하고, 2편에서는 히메덴 변혁의 시작과 전파과정을 소개해 보고자 한다.
10명의 멤버로 시작된 히메덴 변혁은 칭찬 릴레이, 회의문화 개선, 사무여건 개선, 타사와의 교류회 등 다양한 시책과 개선책을 만들었다. 현재 히메지에서만 200명 이상이 변혁활동에 참여하고 있으며 “나도 변혁에 참여하고 싶다”는 멤버들이 늘어나면서 활동의 반경도 넓어지고 있다.
약 1년 반 동안의 활동으로 “부문장과의 거리가 가까워졌다” “지금 일하는 곳에 애정이 생겼다” “내 목소리를 낼 수 있는 무대가 생겼다”는 의견들도 늘어났다. 그리고 경영과 현장의 간극이 메꿔지고 멤버들의 자주성이 높아지는 정성적인 효과도 보이고 있다. 이뿐만이 아니다. 팀장들로 구성된 ‘미래 만들기 변혁팀’에 의한 히메지공장의 미션·비전의 검토, 입사 10년 이하의 팀원들로 구성되어 직원들의 행동지침을 생각하는 「WAY 그룹」, 공장의 부문별 변혁 프로젝트의 시작 등, 10명의 멤버로 시작한 히메덴 변혁을 계기로 조직적인 도전·변화의 기운이 한층 높아지고 있다. 그러나 많은 변혁이 그렇듯이 이 프로젝트도 회사의 위기가 계기였다.
그 프로젝트, 현장에서 납득할 수 있겠습니까?
2021년 사내조사로 발각된 품질부정 문제는 같은 해 7월 조사위원회 설치 이후 2022년 10월까지 전국 17거점·197건의 문제 발각으로 이어졌다. 미쓰비시전기에 근본적인 변혁이 필요했다. 2021년 9월, 「창조 팀」(現：전사 변혁 프로젝트 그룹)이 발표되었다. 사장 직속으로 전사 변혁을 다루는 프로젝트로서 팀원은 공모를 거쳐 약 500명이 선발되었다.
그 중에 이데씨를 포함해 45명의 멤버가 선발되어 7개의 분과회에서 활동을 시작했다. 그러나 미쓰비시의 주요 거점 중에서도 가장 인원이 많은 히메지공장(8천명이 근무) 출신인 이데씨는 “이번 변혁 프로젝트를 통해 본사는 바뀔 수 있어도 히메지공장은 변하지 않을 것이다”는 위기감을 느꼈다고 한다.
45명 중에 공장이나 현장을 알고 있는 공장 출신자가 몇 명 밖에 안된다는 것도 있었지만, 이데씨가 느끼고 있던 현장의 과제는 전사 변혁 프로젝트가 내건 「구조 만들기」(예를 들면, 스마트한 인사구조를 만들어서 일괄적으로 현장에 적용시키는 것 등의 활동) 만으로는 근본적인 해결은 어려울 것이라는 생각이 들어서다. 이데씨는 “조직의 변화는 모두의 이해와 납득을 통해 각자가 변화된 행동을 보이는 것이 중요하다”고 생각했다.
이를 해결하기 위해서 이데씨는 전사 변혁 프로젝트 멤버 2명과 함께 8번째 분과회를 출범시켰다. 이름하여 ‘우리의 힘으로 만드는 조직문화 개선그룹’이다. 그렇다면 현장이 안고 있는 과제란 무엇일까?
심리적 유연성으로 "바람직한 모습을 언어화 한다"
자동차기기 사업본부에 소속된 히메지공장은 가솔린차에서 전기차로 이동하는 대변혁으로 인해 혼란의 와중에 있었다. 가솔린차 시대에는 세계적인 점유율을 가지고 있었지만, 전동차 사업에서는 지극히 어려운 상황에 몰렸다. 과거의 영광을 재현키 위해 가솔린차 사업부에서 대폭적인 인재 시프트를 진행해 사업구조를 크게 바꿨다. 이러한 상황 속에서 종업원의 로열티도 큰 폭으로 하락했다.
떨어진 사기를 회복하기 위하여 회사는 대대적인 현장조사를 실시했다. 이데씨는 앙케이트 조사에 더하여 히메지공장에서만 약 150명의 멤버들로부터 개별적인 청취를 실시했다. 그러자 다음 3가지가 주요 과제로 떠올랐다.
말하면 손해
과제의 지적이나 개선에 대한 제안을 하면 그것을 맡기기 때문에 업무만 가중될 뿐이다.
주니어들은 당장 눈 앞의 일에 매몰되어 꿈을 가질 수가 없다.
현장에서 후배나 젊은 친구들의 육성을 위한 궁리를 해도, 상사로부터 “그보다는 이것부터 먼저하라”는 지시가 떨어지기 때문에 항상 제자리 걸음이다.
관리직은 지혜나 경험을 살릴 수 없는 일에서 허우적대고 있다
예를 들면, 전사적으로 주지시키고자 하는 메일을 관리직이 보내고 있다든지, 혹시나 필요할지도 모르는 회의에 만약을 위해 참석한다든지 하는 것 등이다.
때문에 많은 멤버들은 “어차피 변하지 않을 것이다. 도전해 봐야 소용없다” “조직의 방침에 공감할 수 없다”는 의견이 많았다. 이데씨는 "이런 상황은 현장의 노력만으로는 바꿀 수 없다. 때문에 조직 자체에 대한 변화를 시도해 보자"고 마음먹었다.
심리적 유연성이 있는 리더십에서는 "불편한 현실이나 과제에 마주한 후, 바람직한 모습을 명확하게 언어화"하는 것을 중시한다. 이데씨도 붉은색 펜을 사용하여 조직의 과제나 문제점을 지적하고 고치려는 행동에는 거부감을 보였다. 오히려 가고자 하는 모습과 바람직한 모습을 명확히 하여 그곳을 향해서 모든 구성원이 의기투합하여 달려가기를 원했다.
히메지 변혁이 목표로 하는 것은 ‘그 누구보다 강한 이기는 조직’이었다. 이기는 조직이란 혁신을 일으켜 고객에게 선택되고 신뢰받는 조직이라고 정의했다. 이 목표를 향해 조직·팀의 심리적 안전성을 높이고 이를 공감하는 동료를 늘려서 개선의 마인드를 양성하는 것을 미션으로 했다.
우선은 상대방이 "소중하게 여기는 것"을 파악
그럼, 어떻게? 구체적 방법이 과제로 떠올랐다. 전사 변혁팀이 HRBP(HR비즈니스 파트너)처럼 과제가 있는 부서에 들어가 각 직장에서의 과제를 해결하자는 안(案)도 나왔지만, 히메지공장의 8000명 규모의 조직에서 변혁을 실현하기 위해서는 더 조직적인 대처가 필요했다. 이데씨는 히메지공장의 총무부와 상담하여 “변혁을 위한 조직을 만들고 싶다”는 의견을 공장장에게 올리고 직접 면담하는 기회까지 얻었다.
심리적으로 유연한 리더십에서는 목표를 위해 필요한 행동을 취하기 위해서는 “상대방의 시점이나 입장에 서는(Perspective Taking)”는 사고를 중시한다. 이데씨는 일관되게 '상대방의 입장에서', ‘상대방이 소중히 여기는 것'을 파악하며 동료를 늘려왔다.
이 때도 공장장 주변의 사람들을 대상으로 개인의견을 듣고 “공장장님은 직원들의 목소리를 통해서 조직의 리얼한 현상을 알고 싶을지도 모른다”는 생각이 들었다. 2021년 12월, 앞서 언급한 약 150명의 인터뷰와 앙케이트 집계 결과를 손에 들고 이데씨가 공장장을 만났다.
이데씨가 “이것이 생생한 현장의 목소리입니다”라고 말하자 “음… 그런가… 정말 궁금했는데 지금까지 이런 이야기를 해 주는 사람은 아무도 없었어…”라고 공장장이 말했다. 상대의 높은 직위, 즉 하이어러키 그 자체가 심리적 안전성을 해치기 때문에 멤버의 본심이나 조직의 실태가 상위자에게 그대로 보고되지 않는 것이 일본 대기업에서 자주 목격되는 현상이다. 히메지공장도 예외는 아니었다. 부하로부터 공장장에게 현장의 실태를 담은 보고서는 전혀 올라가지 못하고 있었던 것이다.
"말하면 손해" "조직의 방침에 공감할 수 없다"는 직원들의 목소리를 접한 공장장은 이데씨의 요청을 받아들임은 물론, 동석하고 있던 총무부장에게도 "적극적으로 도와주라"는 말을 했다. 이데씨는 “참가 멤버들이 통상적인 자신의 업무 중 20%를 이 프로젝트에 할애할 수 있게 해 달라”고 요청했다. 이데씨 자신이 후배 육성에 대한 경험을 근거로, 변혁을 업무로 하지 않으면 눈앞의 일에 매몰되어 프로젝트가 뒷전이 될 것이라는 결과가 눈에 보였기 때문이다.
“금번 변혁 프로젝트는 회사의 부가가치를 올리는 일입니다. 부가가치를 올리는 일이라면, 이것은 업무로서 인정받아야 합니다(이데씨).” 결국 공장장의 승인을 거쳐 히메덴 변혁활동은 자원봉사 활동이 아닌 공식적 업무로서 자리매김하게 되었다.
그런데 사실 이데씨는 정면돌파로 공장장의 승인을 받을 수 없는 경우를 대비하여 플랜 B도 준비하고 있었다. 2022년 2월 8일, 이데씨는 공장장과의 면담 직전에 실시된 전사 변혁 프로젝트 보고회에서, “우리는 종업원 주체의 활동으로 심리적 안전성을 구축하여 도전이 충만한 조직을 만들겠습니다. 우리는 히메지 모델을 만들겠습니다. 이것은 업무로서 인정받아야 합니다”라고 말했다. 당시 사장으로부터 “OK, 한번 해 보세요!”라는 말을 이미 들었던 터였다. 공장장의 승인과 총무부장의 동의도 얻었지만, 히메덴 변혁 프로젝트를 확실히 성공시키기 위해 이데씨는 단지 위로부터의 지시 명령으로서의 수행이 아닌, 총무부와도 진정한 동료로서 협력하기 위해 총무부의 시점을 생각했다. 무엇이 있으면, 무엇을 하면, 총무부는 함께 변혁을 진행하는 동료가 되어 줄까?
총무부가 연초 내세운 미션은 ‘인게이지먼트 올리기’다. 총무부 담당자와 함께 한 개별 인터뷰에서 "인게이지먼트 점수가 오르지 않아 걱정이다"는 고민도 들을 수 있었다. 이데씨는 이노우에 총무부장에게 다음과 같이 말했다. “히메덴 변혁 TF는 인게이지먼트를 올리는 조직입니다. 총무부의 고민 중에 인게이지먼트 지수가 오르지 않아 걱정이다는 말을 들었습니다. 이번 프로젝트는 자발적인 참여에 의해 스스로의 힘으로 시작하는 프로젝트입니다. 인게이지먼트 지수가 올라가는 것은 당연한 일입니다.”
그 결과, 이노우에 총무부장으로부터 “총무부는 변혁 프로젝트를 적극적으로 지원하겠다. 프로젝트 멤버들도 총무부를 적극적으로 활용해 주면 좋겠다”는 답을 얻었다. 서로의 활동을 보완하는 Win-Win의 관계를 만든 것이다. 설령 사장이나 공장장과 같은 상위자를 설득할 수 있다고 해도 실무를 담당하고 있는 현장 부서의 협조를 얻지 못하면 곤란하다. 이처럼 솔직한 대화를 통해서 뜻을 같이하는 동지를 늘려가는 자세가 프로젝트를 앞으로 나아가게 한 힘으로 작용한 건 아니었을까?
심리적으로 유연한 리더십이 조직과 팀을 전진시킨다
글의 서두에 리더십에서의 심리적 유연성이란 “비록 어려운 상황에 놓일지라도 소중한 것을 위해서라면 필요한 행동을 취하는 것”고 말했다. 지금까지의 히메덴 변혁 프로젝트의 스타트 포인트를 되돌아보면서 이데씨가 발휘한 리더십에 대해 고찰해 보았다. 이런 유연한 리더십, 심리적 유연성(Psychological Flexibility)은 다음 그림과 같이 세 가지 요소로 구성된다.
(1) 수용·직시 : 어떤 난관이 닥쳐도
(2) 행동·대처 : 자신이나 조직에 있어서 「소중한 것」의 실현을 위해
(3) 자각·궤도수정: 상황이나 문맥에 맞추어 필요한 행동을 취하는 것이다.
이러한 세 가지 요소의 유연한 행동을 취하는 것을 심리적 유연성이라고 부른다. 자동차에 비유하자면, (1)브레이크에서 발을 떼고, (2)원하는 곳을 향해 엑셀을 밟고, (3)핸들을 돌려 궤도 수정을 한다고 보면 좋을 것이다.
심리적 유연성(1) 수용·직시(브레이크에서 발을 뗀다)
당근과 채찍으로 움직이는 조직은 심리적 안전성이 낮은 조직이다. 이런 곳에서는 대다수의 사람들이 심리적 유연성에 있어서 (1)수용·직시가 낮아져, '자신에게 불리하게 작용하는 것’을 피하려는 행동을 일으키기가 쉽다. 예를 들어, 나쁜 정보의 보고나 공유를 피한다든지, 문제의 원인을 상사나 타부서의 탓으로 하는 등의 비생산적인 일에 에너지를 쏟는다.
“용기란 공포를 느끼지 않는 것이 아니다. 공포에도 불구하고 행동을 일으키는 것이다”는 말을 자주 듣는다. 머리 속에서 공포를 쫓아내려고 노력하는 것이 아니라 공포를 받아들이고 현실을 직시하는 것. 요점은 부정적인 감정이나 무서운 현실에도 오픈 마인드를 갖고 앞으로 나아가려는 것이 심리적으로 유연한 자세인 것이다.
브레이크를 제거하기 위해서는 불편한 현실을 오픈으로 받아들일 필요가 있다. 이데씨의 경우는 사장 직속의 전사 변혁 프로젝트에 참가했지만 "지금의 변혁 프로젝트에서는 본사는 변할 수 있어도, 자신들이 속한 히메지공장은 변하지 않을 것이다"는 불편한 현실을 직시했다.
일개 사원의 입장에서 본다면, 종업원 8천명을 거느리고 있는 공장장은 구름 위의 존재라고도 느껴질 수 있다. 그런 사람에게 8년차 직원이 찾아가서 “공장장님, 이것이 바로 직원들의 생생한 목소리입니다”라고 말한다는 것은 쉬운 일이 아닐 것이다. 그녀는 공포 고통에도 불구하고 행동을 일으킨 것이다. 사람은 소중하게 생각하고 있는 곳에서 고통을 느낀다. 비록 경영진과 인간관계가 구축되어 있다하더라도 수 개월간의 노력이 수포로 돌아가는 리스크를 안기 보다는 “내가 감당할 수 있는 범위만큼만 하겠다”는 모습은 직장에서 자주 볼 수 있는 장면이다.
수용·직시, 즉 “불편한 현실에 오픈마인드로 접근한다”는 바꿔 말하면 “필연적 곤란에 직면해서는, 바꿀 수 없다면 받아 들인다”라고도 표현할 수 있다. 예를 들어, 새로운 아이디어가 동료나 상사에게는 물론 고객이나 시장에서도 거부당하는 상황을 상상해 보자. 변혁을 이루고자 할 때에는 반대파와의 대치나 설득은 물론이거니와 무이해나 무관심인 상태로 가는 경우도 허다하다. 이들은 안전지대를 떠나 새로운 대처를 시작할 때의 불가피한 통증, 필연적 곤란인 것이다.
이 어려움의 예감은 브레이크가 된다. 이러한 '필연적 곤란'이 존재한다는 것을 인정, 직면하고 받아들이는 것을 '브레이크를 제거한다'고 표현하고 있는 것이다. 따라서, 여기서 말하는 ‘수락한다’는 ‘리스크를 제로로는 할 수 없다’는 의미이다. 어떤 의미에서 긍정적으로 포기하는 것도 있다. 앞으로 나아가기 위해서는 절망, 창조적 절망도 필요한 것이다. 이 절망의 끝에서 고통을 안게 된 각오가 태어나고 실제로 행동을 일으키는 헌신이 탄생하는 것이다.
심리적 유연성(2) 행동·대처 (원하는 곳을 향해 엑셀을 밟는다)
두 번째 요소는 자신이나 조직에 있어서 ‘소중한 것’을 언어화 하고, 달성을 위해 필요한 행동을 취하는 것이다. 이데씨는 전사 변혁 프로젝트에서 “바뀌기 위해서는 모두가 이해하고 납득한 후, 각자가 스스로 행동에 나서는 것”이 소중하다고 언어화 한 뒤, ‘우리가 만드는 조직문화 개선그룹’을 발족시켰다. 또, 히지메 변혁에서는 ‘그 어디보다 강하면서 이기는 조직을 만든다’를 슬로건으로 내걸었다. 이기는 조직이란 혁신을 일으키고 고객에게 선택받고 신뢰받는 조직이라고 정의하고 있다.
심리적 안전성은 이와 같이 조직이나 팀으로서 같이 하는 좌표나 목표가 명확해지면서 멤버들이 의견과 시점을 서로 교환한다. 이런 노력을 통해 강한 협력관계가 구축된다. 즉, (2)의 심리적 유연성이 높고, 조직 미션이나 목표의 언어화를 실시하는 리더 아래에서는 심리적 안전성이 성과로 연결되기가 쉬워지는 것이다.
심리적 유연성(3) 직시·궤도수정(핸들을 돌려 궤도수정을 한다)
세 번째 요소는 궤도수정을 하는 것이다. 그러나, 그것에는 자신이 지금 올바른 방향으로 나아가고 있는지 어떤지를 알아야 한다. 올바른 방향이란, 심리적 유연성(2)으로 정한, 소중히 하고 싶은 사명이나 목표를 말한다. 타인과 함께 일할 때, 우리는 ‘상대의 시점·입장을 취함'으로써 자신이 취하고 있는 행동이 잘 기능하고 있는지 어떤지에 대한 깨달음을 얻기가 쉽다. 이데씨는 공장장이나 총무부장의 지원과 협력을 얻기 위해 계속해서 상대가 ‘중요하게 여기는 것’이 무엇인지를 고민하고 그것들을 해결하기 위해 노력했다.
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이와 같이 리더십으로서의 심리적 유연성은 직장이나 팀에 명확하게 기동해서 조직의 심리적 안전성을 배양한다. 2편에서는 미쓰비시전기 히메지공장에서 이데씨가 어떻게 동료, 조직을 설득해서 히메지의 변혁 프로젝트를 성공으로 이끌었는지에 대해 상세히 설명하고자 한다(2편은 다음달에).
출처: Nikkei BP Human Capital Online
저는 일본어가 상당히 자유로운 편입니다. ‘유학생활-현지생활-일본기업의 한국법인대표’라는 경력 덕분이겠지요. 이런 배경을 바탕으로 [이슈저팬 Issue Japan]이라는 코너를 만들어 보았습니다. 일본의 매스컴을 보면서 흥미로운 기사거리를 많이 접하고 있는데, 조직개발에 도움이 될 만한 자료들이 꽤 많이 눈에 띄기 때문입니다. 조직개발이나 조직문화개선에 고민하는HR담당자들에게 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다. 오늘의 주제는 “8년차 사원이 8천명의 마음을 움직이다 - 1편”입니다.
저는 조직문화의 개선은 반드시 아래로부터 올라와야 한다고 주장하는 사람입니다. 거기에는 2가지 이유가 있습니다.
첫째, 위에서는 지시가 되지만 아래로부터는 제안이 되기 때문입니다.
둘째, 위에서 바라보는 시야와 아래서 바라보는 시야가 다르기 때문입니다.
그렇다면 아래로부터의 움직임은 어떤 구조로 만들어야 할까요? 주니어특공대의 활용입니다. 열정과 패기를 가진 젊고 참신한 주니어특공대를 구성하여 그들에게 사명감을 심어주면 됩니다.
이러한 저의 주장을 뒷받침하는 좋은 사례를 하나 발견하였습니다. 오늘 이슈저팬은 지난 주에 일본 닛게이(日本經濟新聞) 주관으로 열린 ‘조직개발 어워드 2023’에서 최우수상을 수상한 미쓰비시전기 히메지공장의 사례를 다루어 보고자 합니다. 8년차 여직원이 10명의 특공대를 이끌고 8천명이 넘는 조직의 대변혁을 이끈 대여정을 다룬 케이스스터디입니다.
(미쓰비시전기 히메지공장 입구)
‘심리적 유연성’이라는 말은 익숙하지 않은 말일지도 모른다. 심리적 유연성이란 개인들에게 내재된 단련 가능한 리더십 중 하나로 “비록 어려운 상황에 놓일지라도 소중한 것을 위해서라면 필요한 행동에 나서는 것”이라고 해석이 된다. 심리적 유연성이라는 한 사람 한 사람의 리더십이 조직·팀의 심리적 안전성을 이끈다고도 말할 수 있다. 인재개발과 조직개발이 시너지 효과를 발휘하는 사이클을 만들어내는 기점이 되는 것이다.
미쓰비시전기(三菱電機)의 종업원은 14만명, 히메지(姫路) 공장만 해도 8천명에 이르는 대조직이다. 과연 개인의 리더십이 이런 거대한 조직에도 영향을 미칠 수 있는 것일까? 히메지공장 변혁 프로젝트(이하, 히메덴 변혁)의 총괄을 맡은 이데 토모(井出 朋)씨가 발휘한 리더십에 초점을 맞추어 심리적 유연성의 성공사례를 발표해 보고자 한다. 이 사례는 닛게이(日本經濟新聞)가 주최하는 '조직개발 어워드 2023'에서 최우수 프로젝트상을 수상했다.
이 회사의 전사 변혁 프로젝트에 참가하는 이데씨는 히메지공장 공장장과 자동차기기 개발 센터장의 협력을 얻어 히메지공장내에 변혁 프로젝트를 스타트하여 현장 멤버나 부문장·관리직을 동료로 끌어들이면서 조직변혁 활동을 전개했다. 이데씨는 원래는 히메지공장 품질 보증부의 사원이었는데, 2022년도부터는 히메덴 변혁의 총괄을 맡아 본 프로젝트에 임하게 되었다.
이데 도모(井出 朋)
(입사 8년차, 2021년4월 품질보증부 이동, EV모터의 품질관리를 담당. 2021년10월부터 사장직속의 조직문화개선 프로젝트 리더를 겸임. ‘우리의 힘으로 조직문화를 바꾼다’는 슬로건으로 조직문화 개선을 주도하고 있다.)
본 사례는 주변에 호소하여 동료를 늘리고, 이윽고 거대한 조직전체에 ‘변화의 바람을 만드는’ 좋은 참고자료가 될 것이다. 1편에서는 히메덴 변혁의 스타트 승인을 받을 때까지의 과정을 소개하고, 2편에서는 히메덴 변혁의 시작과 전파과정을 소개해 보고자 한다.
10명의 멤버로 시작된 히메덴 변혁은 칭찬 릴레이, 회의문화 개선, 사무여건 개선, 타사와의 교류회 등 다양한 시책과 개선책을 만들었다. 현재 히메지에서만 200명 이상이 변혁활동에 참여하고 있으며 “나도 변혁에 참여하고 싶다”는 멤버들이 늘어나면서 활동의 반경도 넓어지고 있다.
약 1년 반 동안의 활동으로 “부문장과의 거리가 가까워졌다” “지금 일하는 곳에 애정이 생겼다” “내 목소리를 낼 수 있는 무대가 생겼다”는 의견들도 늘어났다. 그리고 경영과 현장의 간극이 메꿔지고 멤버들의 자주성이 높아지는 정성적인 효과도 보이고 있다. 이뿐만이 아니다. 팀장들로 구성된 ‘미래 만들기 변혁팀’에 의한 히메지공장의 미션·비전의 검토, 입사 10년 이하의 팀원들로 구성되어 직원들의 행동지침을 생각하는 「WAY 그룹」, 공장의 부문별 변혁 프로젝트의 시작 등, 10명의 멤버로 시작한 히메덴 변혁을 계기로 조직적인 도전·변화의 기운이 한층 높아지고 있다. 그러나 많은 변혁이 그렇듯이 이 프로젝트도 회사의 위기가 계기였다.
그 프로젝트, 현장에서 납득할 수 있겠습니까?
2021년 사내조사로 발각된 품질부정 문제는 같은 해 7월 조사위원회 설치 이후 2022년 10월까지 전국 17거점·197건의 문제 발각으로 이어졌다. 미쓰비시전기에 근본적인 변혁이 필요했다. 2021년 9월, 「창조 팀」(現：전사 변혁 프로젝트 그룹)이 발표되었다. 사장 직속으로 전사 변혁을 다루는 프로젝트로서 팀원은 공모를 거쳐 약 500명이 선발되었다.
그 중에 이데씨를 포함해 45명의 멤버가 선발되어 7개의 분과회에서 활동을 시작했다. 그러나 미쓰비시의 주요 거점 중에서도 가장 인원이 많은 히메지공장(8천명이 근무) 출신인 이데씨는 “이번 변혁 프로젝트를 통해 본사는 바뀔 수 있어도 히메지공장은 변하지 않을 것이다”는 위기감을 느꼈다고 한다.
45명 중에 공장이나 현장을 알고 있는 공장 출신자가 몇 명 밖에 안된다는 것도 있었지만, 이데씨가 느끼고 있던 현장의 과제는 전사 변혁 프로젝트가 내건 「구조 만들기」(예를 들면, 스마트한 인사구조를 만들어서 일괄적으로 현장에 적용시키는 것 등의 활동) 만으로는 근본적인 해결은 어려울 것이라는 생각이 들어서다. 이데씨는 “조직의 변화는 모두의 이해와 납득을 통해 각자가 변화된 행동을 보이는 것이 중요하다”고 생각했다.
이를 해결하기 위해서 이데씨는 전사 변혁 프로젝트 멤버 2명과 함께 8번째 분과회를 출범시켰다. 이름하여 ‘우리의 힘으로 만드는 조직문화 개선그룹’이다. 그렇다면 현장이 안고 있는 과제란 무엇일까?
심리적 유연성으로 "바람직한 모습을 언어화 한다"
자동차기기 사업본부에 소속된 히메지공장은 가솔린차에서 전기차로 이동하는 대변혁으로 인해 혼란의 와중에 있었다. 가솔린차 시대에는 세계적인 점유율을 가지고 있었지만, 전동차 사업에서는 지극히 어려운 상황에 몰렸다. 과거의 영광을 재현키 위해 가솔린차 사업부에서 대폭적인 인재 시프트를 진행해 사업구조를 크게 바꿨다. 이러한 상황 속에서 종업원의 로열티도 큰 폭으로 하락했다.
떨어진 사기를 회복하기 위하여 회사는 대대적인 현장조사를 실시했다. 이데씨는 앙케이트 조사에 더하여 히메지공장에서만 약 150명의 멤버들로부터 개별적인 청취를 실시했다. 그러자 다음 3가지가 주요 과제로 떠올랐다.
말하면 손해
과제의 지적이나 개선에 대한 제안을 하면 그것을 맡기기 때문에 업무만 가중될 뿐이다.
주니어들은 당장 눈 앞의 일에 매몰되어 꿈을 가질 수가 없다.
현장에서 후배나 젊은 친구들의 육성을 위한 궁리를 해도, 상사로부터 “그보다는 이것부터 먼저하라”는 지시가 떨어지기 때문에 항상 제자리 걸음이다.
관리직은 지혜나 경험을 살릴 수 없는 일에서 허우적대고 있다
예를 들면, 전사적으로 주지시키고자 하는 메일을 관리직이 보내고 있다든지, 혹시나 필요할지도 모르는 회의에 만약을 위해 참석한다든지 하는 것 등이다.
때문에 많은 멤버들은 “어차피 변하지 않을 것이다. 도전해 봐야 소용없다” “조직의 방침에 공감할 수 없다”는 의견이 많았다. 이데씨는 "이런 상황은 현장의 노력만으로는 바꿀 수 없다. 때문에 조직 자체에 대한 변화를 시도해 보자"고 마음먹었다.
심리적 유연성이 있는 리더십에서는 "불편한 현실이나 과제에 마주한 후, 바람직한 모습을 명확하게 언어화"하는 것을 중시한다. 이데씨도 붉은색 펜을 사용하여 조직의 과제나 문제점을 지적하고 고치려는 행동에는 거부감을 보였다. 오히려 가고자 하는 모습과 바람직한 모습을 명확히 하여 그곳을 향해서 모든 구성원이 의기투합하여 달려가기를 원했다.
히메지 변혁이 목표로 하는 것은 ‘그 누구보다 강한 이기는 조직’이었다. 이기는 조직이란 혁신을 일으켜 고객에게 선택되고 신뢰받는 조직이라고 정의했다. 이 목표를 향해 조직·팀의 심리적 안전성을 높이고 이를 공감하는 동료를 늘려서 개선의 마인드를 양성하는 것을 미션으로 했다.
우선은 상대방이 "소중하게 여기는 것"을 파악
그럼, 어떻게? 구체적 방법이 과제로 떠올랐다. 전사 변혁팀이 HRBP(HR비즈니스 파트너)처럼 과제가 있는 부서에 들어가 각 직장에서의 과제를 해결하자는 안(案)도 나왔지만, 히메지공장의 8000명 규모의 조직에서 변혁을 실현하기 위해서는 더 조직적인 대처가 필요했다. 이데씨는 히메지공장의 총무부와 상담하여 “변혁을 위한 조직을 만들고 싶다”는 의견을 공장장에게 올리고 직접 면담하는 기회까지 얻었다.
심리적으로 유연한 리더십에서는 목표를 위해 필요한 행동을 취하기 위해서는 “상대방의 시점이나 입장에 서는(Perspective Taking)”는 사고를 중시한다. 이데씨는 일관되게 '상대방의 입장에서', ‘상대방이 소중히 여기는 것'을 파악하며 동료를 늘려왔다.
이 때도 공장장 주변의 사람들을 대상으로 개인의견을 듣고 “공장장님은 직원들의 목소리를 통해서 조직의 리얼한 현상을 알고 싶을지도 모른다”는 생각이 들었다. 2021년 12월, 앞서 언급한 약 150명의 인터뷰와 앙케이트 집계 결과를 손에 들고 이데씨가 공장장을 만났다.
이데씨가 “이것이 생생한 현장의 목소리입니다”라고 말하자 “음… 그런가… 정말 궁금했는데 지금까지 이런 이야기를 해 주는 사람은 아무도 없었어…”라고 공장장이 말했다. 상대의 높은 직위, 즉 하이어러키 그 자체가 심리적 안전성을 해치기 때문에 멤버의 본심이나 조직의 실태가 상위자에게 그대로 보고되지 않는 것이 일본 대기업에서 자주 목격되는 현상이다. 히메지공장도 예외는 아니었다. 부하로부터 공장장에게 현장의 실태를 담은 보고서는 전혀 올라가지 못하고 있었던 것이다.
"말하면 손해" "조직의 방침에 공감할 수 없다"는 직원들의 목소리를 접한 공장장은 이데씨의 요청을 받아들임은 물론, 동석하고 있던 총무부장에게도 "적극적으로 도와주라"는 말을 했다. 이데씨는 “참가 멤버들이 통상적인 자신의 업무 중 20%를 이 프로젝트에 할애할 수 있게 해 달라”고 요청했다. 이데씨 자신이 후배 육성에 대한 경험을 근거로, 변혁을 업무로 하지 않으면 눈앞의 일에 매몰되어 프로젝트가 뒷전이 될 것이라는 결과가 눈에 보였기 때문이다.
“금번 변혁 프로젝트는 회사의 부가가치를 올리는 일입니다. 부가가치를 올리는 일이라면, 이것은 업무로서 인정받아야 합니다(이데씨).” 결국 공장장의 승인을 거쳐 히메덴 변혁활동은 자원봉사 활동이 아닌 공식적 업무로서 자리매김하게 되었다.
그런데 사실 이데씨는 정면돌파로 공장장의 승인을 받을 수 없는 경우를 대비하여 플랜 B도 준비하고 있었다. 2022년 2월 8일, 이데씨는 공장장과의 면담 직전에 실시된 전사 변혁 프로젝트 보고회에서, “우리는 종업원 주체의 활동으로 심리적 안전성을 구축하여 도전이 충만한 조직을 만들겠습니다. 우리는 히메지 모델을 만들겠습니다. 이것은 업무로서 인정받아야 합니다”라고 말했다. 당시 사장으로부터 “OK, 한번 해 보세요!”라는 말을 이미 들었던 터였다. 공장장의 승인과 총무부장의 동의도 얻었지만, 히메덴 변혁 프로젝트를 확실히 성공시키기 위해 이데씨는 단지 위로부터의 지시 명령으로서의 수행이 아닌, 총무부와도 진정한 동료로서 협력하기 위해 총무부의 시점을 생각했다. 무엇이 있으면, 무엇을 하면, 총무부는 함께 변혁을 진행하는 동료가 되어 줄까?
총무부가 연초 내세운 미션은 ‘인게이지먼트 올리기’다. 총무부 담당자와 함께 한 개별 인터뷰에서 "인게이지먼트 점수가 오르지 않아 걱정이다"는 고민도 들을 수 있었다. 이데씨는 이노우에 총무부장에게 다음과 같이 말했다. “히메덴 변혁 TF는 인게이지먼트를 올리는 조직입니다. 총무부의 고민 중에 인게이지먼트 지수가 오르지 않아 걱정이다는 말을 들었습니다. 이번 프로젝트는 자발적인 참여에 의해 스스로의 힘으로 시작하는 프로젝트입니다. 인게이지먼트 지수가 올라가는 것은 당연한 일입니다.”
그 결과, 이노우에 총무부장으로부터 “총무부는 변혁 프로젝트를 적극적으로 지원하겠다. 프로젝트 멤버들도 총무부를 적극적으로 활용해 주면 좋겠다”는 답을 얻었다. 서로의 활동을 보완하는 Win-Win의 관계를 만든 것이다. 설령 사장이나 공장장과 같은 상위자를 설득할 수 있다고 해도 실무를 담당하고 있는 현장 부서의 협조를 얻지 못하면 곤란하다. 이처럼 솔직한 대화를 통해서 뜻을 같이하는 동지를 늘려가는 자세가 프로젝트를 앞으로 나아가게 한 힘으로 작용한 건 아니었을까?
심리적으로 유연한 리더십이 조직과 팀을 전진시킨다
글의 서두에 리더십에서의 심리적 유연성이란 “비록 어려운 상황에 놓일지라도 소중한 것을 위해서라면 필요한 행동을 취하는 것”고 말했다. 지금까지의 히메덴 변혁 프로젝트의 스타트 포인트를 되돌아보면서 이데씨가 발휘한 리더십에 대해 고찰해 보았다. 이런 유연한 리더십, 심리적 유연성(Psychological Flexibility)은 다음 그림과 같이 세 가지 요소로 구성된다.
(1) 수용·직시 : 어떤 난관이 닥쳐도
(2) 행동·대처 : 자신이나 조직에 있어서 「소중한 것」의 실현을 위해
(3) 자각·궤도수정: 상황이나 문맥에 맞추어 필요한 행동을 취하는 것이다.
이러한 세 가지 요소의 유연한 행동을 취하는 것을 심리적 유연성이라고 부른다. 자동차에 비유하자면, (1)브레이크에서 발을 떼고, (2)원하는 곳을 향해 엑셀을 밟고, (3)핸들을 돌려 궤도 수정을 한다고 보면 좋을 것이다.
심리적 유연성(1) 수용·직시(브레이크에서 발을 뗀다)
당근과 채찍으로 움직이는 조직은 심리적 안전성이 낮은 조직이다. 이런 곳에서는 대다수의 사람들이 심리적 유연성에 있어서 (1)수용·직시가 낮아져, '자신에게 불리하게 작용하는 것’을 피하려는 행동을 일으키기가 쉽다. 예를 들어, 나쁜 정보의 보고나 공유를 피한다든지, 문제의 원인을 상사나 타부서의 탓으로 하는 등의 비생산적인 일에 에너지를 쏟는다.
“용기란 공포를 느끼지 않는 것이 아니다. 공포에도 불구하고 행동을 일으키는 것이다”는 말을 자주 듣는다. 머리 속에서 공포를 쫓아내려고 노력하는 것이 아니라 공포를 받아들이고 현실을 직시하는 것. 요점은 부정적인 감정이나 무서운 현실에도 오픈 마인드를 갖고 앞으로 나아가려는 것이 심리적으로 유연한 자세인 것이다.
브레이크를 제거하기 위해서는 불편한 현실을 오픈으로 받아들일 필요가 있다. 이데씨의 경우는 사장 직속의 전사 변혁 프로젝트에 참가했지만 "지금의 변혁 프로젝트에서는 본사는 변할 수 있어도, 자신들이 속한 히메지공장은 변하지 않을 것이다"는 불편한 현실을 직시했다.
일개 사원의 입장에서 본다면, 종업원 8천명을 거느리고 있는 공장장은 구름 위의 존재라고도 느껴질 수 있다. 그런 사람에게 8년차 직원이 찾아가서 “공장장님, 이것이 바로 직원들의 생생한 목소리입니다”라고 말한다는 것은 쉬운 일이 아닐 것이다. 그녀는 공포 고통에도 불구하고 행동을 일으킨 것이다. 사람은 소중하게 생각하고 있는 곳에서 고통을 느낀다. 비록 경영진과 인간관계가 구축되어 있다하더라도 수 개월간의 노력이 수포로 돌아가는 리스크를 안기 보다는 “내가 감당할 수 있는 범위만큼만 하겠다”는 모습은 직장에서 자주 볼 수 있는 장면이다.
수용·직시, 즉 “불편한 현실에 오픈마인드로 접근한다”는 바꿔 말하면 “필연적 곤란에 직면해서는, 바꿀 수 없다면 받아 들인다”라고도 표현할 수 있다. 예를 들어, 새로운 아이디어가 동료나 상사에게는 물론 고객이나 시장에서도 거부당하는 상황을 상상해 보자. 변혁을 이루고자 할 때에는 반대파와의 대치나 설득은 물론이거니와 무이해나 무관심인 상태로 가는 경우도 허다하다. 이들은 안전지대를 떠나 새로운 대처를 시작할 때의 불가피한 통증, 필연적 곤란인 것이다.
이 어려움의 예감은 브레이크가 된다. 이러한 '필연적 곤란'이 존재한다는 것을 인정, 직면하고 받아들이는 것을 '브레이크를 제거한다'고 표현하고 있는 것이다. 따라서, 여기서 말하는 ‘수락한다’는 ‘리스크를 제로로는 할 수 없다’는 의미이다. 어떤 의미에서 긍정적으로 포기하는 것도 있다. 앞으로 나아가기 위해서는 절망, 창조적 절망도 필요한 것이다. 이 절망의 끝에서 고통을 안게 된 각오가 태어나고 실제로 행동을 일으키는 헌신이 탄생하는 것이다.
심리적 유연성(2) 행동·대처 (원하는 곳을 향해 엑셀을 밟는다)
두 번째 요소는 자신이나 조직에 있어서 ‘소중한 것’을 언어화 하고, 달성을 위해 필요한 행동을 취하는 것이다. 이데씨는 전사 변혁 프로젝트에서 “바뀌기 위해서는 모두가 이해하고 납득한 후, 각자가 스스로 행동에 나서는 것”이 소중하다고 언어화 한 뒤, ‘우리가 만드는 조직문화 개선그룹’을 발족시켰다. 또, 히지메 변혁에서는 ‘그 어디보다 강하면서 이기는 조직을 만든다’를 슬로건으로 내걸었다. 이기는 조직이란 혁신을 일으키고 고객에게 선택받고 신뢰받는 조직이라고 정의하고 있다.
심리적 안전성은 이와 같이 조직이나 팀으로서 같이 하는 좌표나 목표가 명확해지면서 멤버들이 의견과 시점을 서로 교환한다. 이런 노력을 통해 강한 협력관계가 구축된다. 즉, (2)의 심리적 유연성이 높고, 조직 미션이나 목표의 언어화를 실시하는 리더 아래에서는 심리적 안전성이 성과로 연결되기가 쉬워지는 것이다.
심리적 유연성(3) 직시·궤도수정(핸들을 돌려 궤도수정을 한다)
세 번째 요소는 궤도수정을 하는 것이다. 그러나, 그것에는 자신이 지금 올바른 방향으로 나아가고 있는지 어떤지를 알아야 한다. 올바른 방향이란, 심리적 유연성(2)으로 정한, 소중히 하고 싶은 사명이나 목표를 말한다. 타인과 함께 일할 때, 우리는 ‘상대의 시점·입장을 취함'으로써 자신이 취하고 있는 행동이 잘 기능하고 있는지 어떤지에 대한 깨달음을 얻기가 쉽다. 이데씨는 공장장이나 총무부장의 지원과 협력을 얻기 위해 계속해서 상대가 ‘중요하게 여기는 것’이 무엇인지를 고민하고 그것들을 해결하기 위해 노력했다.
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이와 같이 리더십으로서의 심리적 유연성은 직장이나 팀에 명확하게 기동해서 조직의 심리적 안전성을 배양한다. 2편에서는 미쓰비시전기 히메지공장에서 이데씨가 어떻게 동료, 조직을 설득해서 히메지의 변혁 프로젝트를 성공으로 이끌었는지에 대해 상세히 설명하고자 한다(2편은 다음달에).
출처: Nikkei BP Human Capital Online