지속적으로 성장하는 기업들을 관찰하면서, 몇 가지 공통점을 발견했다. 그들은 조직이 어디로 가야 하는지 분명히 알고 있었고, 회사 분위기는 마치 자유롭고 창의적인 놀이터 같았다. 리더는 배우고 공감하며, 구성원들은 자발적으로 아이디어를 제안했다. 하지만 이런 활기는 숫자로는 드러나지 않는다. 그래서 종종, 진짜 중요한 것들이 외면당하곤 한다. 이제 그런 진실을 수면 위로 끌어올릴 때다. 데이터에 가려진 사람을 볼 때이다. 그것이 바로 본 코너 『숫자와 사람』을 연재하는 이유다. ...... 신경수 박사
제4화 - 일의 의미가 사라지면 조직도 흔들린다.
사람의 마음을 움직이는 것은 무엇인가?
『어린왕자』의 저자인 쌩떽쥐베리가 남긴 명언이 있다. "만약 당신이 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고, 일을 지시하고, 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 무한한 동경심을 키워주어라.”
만일 당신이 ‘배를 만드는 미션’을 부여받은 리더라면, 멤버들에게 무엇을 지시하겠는가? 역할을 분담하고 해야 할 일을 지시하겠는가? 아니면 눈 앞에 보이는 아름다운 바다에 대한 대서사시를 열정적으로 이야기하겠는가?
주변 사람들의 마음을 춤추게 하고 감격시키고 행동으로 나서게 하는 훌륭한 능력을 가진 리더가 있다. 그들은 개성이 강해서 유형화(類型化)할 수 없다. 그렇다고 말을 유창하게 구사하는 것도 아니다. 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 역사에 이름을 올리는 걸출한 리더의 언동을 조사하고 하나의 패턴을 발견했다. 그들은 타인의 행동을 촉구하기 이전에 열정을 담아 그 행동의 의미를 설명했다. 그들의 언어는 모두 'Why'에서 시작되고 있었다.
회사도 마찬가지다. 창업이래 수년 수십년간 'Why'를 명확히 하고 있는 것은 걸출한 조직뿐이다. 일의 의미를 잊은 조직은 경쟁사와의 싸움에서 이길 생각만을 하고 있다. 조직이 가진 거대한 힘을 직원이나 고객의 행복을 위해서가 아니라, 필연성이 없는 숫자를 쫓는 일에 낭비하고 있는 것이다.
멤버의 '하지 않으면'을 '하고 싶다'로 바꾸자.
일의 의미를 어떻게 전달하고 어떻게 받아들이느냐에 따라 본인의 적극성은 크게 달라진다. 예를 들어, 상벌로 행동을 통제하면 '어쩔 수가 없는'는 마음으로 하게 되지만, 본인이 진심으로 수용하고 있다면 '하자'는 마음이 작동한다. 이와 같이, 조직이나 사회가 가지는 규범을 자신의 규범으로서 받아들이는 것을 ‘내재화’또는 ‘내면화’라고 한다.
주의하고 싶은 것은 '내재화'에는 비슷하지만 다른 타입들이 있다는 것이다. 예를 들어, ‘주입’이란 규범을 꼼꼼히 따지지 않고 통째로 삼키는 것이다. 이 경우 규범은 '외부로부터 발생하여 마음 속에서 울려 퍼지는 목소리'가 되어 외부로부터의 명령으로 흡수된다. 결과적으로 융통성이 없는 규칙적용으로 연결되어 버린다. 한편, ‘통합’이란 규범을 자신 속에서 잘 소화한 후 흡수하는 것이다. 통합하면 규범은 '자신의 내면의 목소리'가 되어 조직 내의 공감을 촉구하는 대화나 행동을 불러일으킬 수 있다.
미션 비전을 아침 조례에서 외치는 것만으로는 언어를 암기시키는 것에 불과하다. ‘주입’과 다를바 업다. 주입형으로 일을 하는 사람이 늘어나면, 그런 풍토를 이용하려는 사람도 등장한다. “사장님이 이렇게 말했기 때문에” “회의에서 이렇게 정해졌으니까”와 같이 하나의 말을 룰처럼 절대시하고 그것에 근거해 생각하도록 강제해 버리기 때문이다. 그러면 조직은 의미를 생각하지 않는 습관, 즉 '사고정지상태'에 빠져버린다. 말이 인용된 측에서 보면 "상황이 바뀌면 시책도 바뀌는 것인데 왜 그것을 절대시하는가"라고 생각하며 당황해할 것이다.
이념도 마찬가지다. 말 그 자체를 주입하는 것이 아니라, 그 근저에 있는 의미를 읽고 일상의 행동과 묶어서 이해해야 한다. 그러면 비로서 이념이 본인에게 내재화되어 지금의 일에 활력이 돋는 것이다. 자율조직을 만들고 싶다면 수고와 시간이 걸려도 정중한 커뮤니케이션을 통해 멤버가 '하자' '하고 싶다'는 마음이 생기는 환경을 만들어야 한다. 리더란 정보와 업무를 분배하는 사람이 아니라 의미와 희망을 전하는 사람이어야 한다.
일은 ‘의미’로 인해 노력이 생긴다
비즈니스에 있어서 업무에 있어서 가장 중요한 ‘일의 의미'란 무엇인가? 그것은 두 가지로 좁힐 수가 있다. 하나는 "이 일은 사회에 있어서 어떤 의미가 있나?"이다. 또 하나는 "이 일은 자신에게 있어서 어떤 의미가 있나?"이다. 전자는 팀 전체의 ‘존재의의’이고, 후자는 멤버 개인이 갖는 일의 의미이다. 이 두가지가 생산성에 크게 영향을 끼치는 이유는 '프로젝트 아리스토텔레스'가 인도한 '5개의 성공인자' 중에서 4번째와 5번째에 해당하기 때문이다. 이것dl 얼마나 큰 영향을 미치는지 각각의 전형적인 성공사례를 가지고 소개해 보도록 하겠다.
사회에 있어서의 ‘일의 의미’
미시간 대학은 콜센터를 가지고 있다. 업무는 졸업생에게 전화를 걸어 상품 콘테스트 등의 인센티브를 활용해 기부를 유도하는 일이다.
업무는 거의 매일 같은 일의 반복이며 기부를 거절되는 비율도 93%로 항상 일정하다. 대학은 직원들은 퍼포먼스 개선을 시도했지만, 모두 성과로 연결되지는 않았다.
콜센터에서 모은 기부금의 일부는 '학생 장학금'에 사용되고 있다. 대학은 ‘외재적 동기부여’보다 장학금에 대한 '감사편지'가 직원들의 마음을 움직이는 건 아닌지 하는 생각을 갖고 어느 학생의 편지를 공유하기로 했다.
"타 주(州)에 있는 대학에 다니는 것은 돈이 매우 많이 든다는 것을 알고 있습니다. 하지만 이 대학은 나의 뿌리이기도 합니다. 조부모가 이 대학에서 만났기 때문입니다. 아버지와 삼촌 고모 모두 이 대학 출신입니다. 그래서 이 대학에 들어가는 것은 예전부터의 꿈이었습니다. 장학금을 받았을 때에는 하늘로 날아가는 기분이었습니다. (후략)”
이 편지로 인해 콜센터 직원들의 의식은 크게 높아지고 기부액도 증가했다. 그래서 대학은 장학금을 받은 학생들을 콜센터에 초청했다. 방문 시간은 5분 정도. 특별한 일은 없었고, 단지 학생들에게 자신들의 이야기를 간단히 하도록 요청했다. “자신은 이런 사람이며 장학금 덕분에 이런 학창생활을 보내고 있다”는 내용이었다. 직원들이 큰 자극을 받은 1개월 후, 전화를 건 시간은 142% 증가했고 주당 기부금액도 172%로 큰 폭으로 향상되었다.
자신에게 있어서의 '일의 의미'
인도의 대기업 위프로는 콜센터를 경영하고 있다. 직장 설비는 최첨단, 직원들 대우도 최고이며 동료들이 교류하는 공간도 따로 있지만 2000년 후반부터 젊은 친구들이 매년 50~70% 정도 퇴직하는 상황이다. 퇴직이유는 이 회사에 대한 귀속의식이 낮기 때문이다. 급여나 복리후생을 계속해서 업그레이드해 나갔지만 퇴직률은 변함이 없었다. 그러던 중, 이 회사는 신입직원에 대한 일반연수 뒤에 작은 실험 하나를 해 보기로 했다. 약 600명의 신입직원을 랜덤으로 3그룹으로 나누어 각각 내용이 다른 ‘1시간의 추가연수’를 실시한 것이다.
그룹A: 직원 개인의 정체성에 초점을 맞췄다.
시니어 리더가 등단. 일을 성장기회로 말한다(15분)
과제해결연습에 한사람 한사람이 개인으로서 참가한다(15분)
학습을 되돌아보고 자신의 강점을 일에 어떻게 살릴 수 있을지 생각한다(15분)
그룹으로 나뉘어 자기 소개하고 생각한 것을 설명한다(15분)
마지막으로 개인의 이름이 담긴 배지와 셔츠를 배포한다
그룹B: 조직의 정체성에 초점을 맞추었다.
수석 리더가 등단. 회사가 탁월한 조직인 이유를 말한다(15분)
스타 직원이 등단. 비슷한 테마로 말한다(15 분)
배움을 되돌아보고 직원으로서 자부심을 느낀 것 등을 생각한다(15분)
그룹으로 나뉘어 되돌아보기의 결과를 이야기한다(15분)
마지막으로 회사명이 들어간 배지와 셔츠를 배포한다.
그룹C: 기존의 연수프로세스를 계속해서 수행했다.
회사에 대한 전반적인 이해와 기술훈련에 대해 설명한다(60분)
불과 1시간의 차이가 6개월 후에는 엄청난 결과를 낳으면서 연수 담당자를 놀라게 했다. 그룹A 연수를 수강한 신입직원은 그룹B 및 C 수강자보다 높은 고객만족도를 낳았으며 정착률도 33% 높아졌다. ‘직원 한사람 한사람의 일의 의미를 소중히 하는 회사’라는 인상이 조직에 대한 귀속의식을 높인 것이다.
이들은 두드러진 성과를 올린 사례이다. 일의 의미를 공유하는 것이 직원들의 일에 대한 의식을 크게 자극한다는 것은 누구나 상상할 수 있을 것이다. 자신에게 대한 의미. 사회에 대한 의미. 이 두 가지 의미는 밀접하게 관련되어 있다. 조직이 숫자를 목표로 하면, 직원도 물질적인 골을 위해 일하게 된다. 조직이 사회적 사명을 추구하면, 직원도 저절로 정신적인 골을 목표로 하게 된다. 양자는 일의 동기부여를 통해서 깊게 연결되어 있기 때문이다.
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[용어정리]
프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)
프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)는 구글이 진행한 팀 성과에 관한 연구 프로젝트로, 어떤 팀이 높은 성과를 내는지를 파악하기 위해 2012년부터 약 2년간 180개 이상의 팀을 분석한 것이다. 연구 초기에는 학력, 성격, 리더십 스타일, 회의 방식 등 다양한 요소들이 성과를 좌우할 것이라 예상했지만, 구글의 결론은 예상을 벗어났다. 최고의 팀이 공통적으로 가진 핵심 요인은 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다. 이는 팀원들이 서로에게 위협을 느끼지 않고, 실수나 의견 표현에 대해 자유롭고 안전하다고 느끼는 분위기를 뜻한다. 이외에도 성과 높은 팀은 ‘상호 신뢰’, ‘구조와 명확성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향’이라는 네 가지 특성을 함께 갖고 있었다. 즉, 자신이 맡은 일의 목적과 책임이 명확하고, 그 일이 자신과 조직에 긍정적 영향을 미친다고 느낄 때, 팀원들은 보다 몰입하고 협력하게 된다. 구글은 이 연구를 통해 ‘좋은 팀’이란 유능한 개인의 조합이 아니라, 서로를 존중하고 심리적으로 안전한 문화를 가진 팀이라는 중요한 교훈을 얻었다.
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작성자: 신경수 박사(지속성장연구소장)
지속적으로 성장하는 기업들을 관찰하면서, 몇 가지 공통점을 발견했다. 그들은 조직이 어디로 가야 하는지 분명히 알고 있었고, 회사 분위기는 마치 자유롭고 창의적인 놀이터 같았다. 리더는 배우고 공감하며, 구성원들은 자발적으로 아이디어를 제안했다. 하지만 이런 활기는 숫자로는 드러나지 않는다. 그래서 종종, 진짜 중요한 것들이 외면당하곤 한다. 이제 그런 진실을 수면 위로 끌어올릴 때다. 데이터에 가려진 사람을 볼 때이다. 그것이 바로 본 코너 『숫자와 사람』을 연재하는 이유다. ...... 신경수 박사
제4화 - 일의 의미가 사라지면 조직도 흔들린다.
사람의 마음을 움직이는 것은 무엇인가?
『어린왕자』의 저자인 쌩떽쥐베리가 남긴 명언이 있다. "만약 당신이 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고, 일을 지시하고, 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 무한한 동경심을 키워주어라.”
만일 당신이 ‘배를 만드는 미션’을 부여받은 리더라면, 멤버들에게 무엇을 지시하겠는가? 역할을 분담하고 해야 할 일을 지시하겠는가? 아니면 눈 앞에 보이는 아름다운 바다에 대한 대서사시를 열정적으로 이야기하겠는가?
주변 사람들의 마음을 춤추게 하고 감격시키고 행동으로 나서게 하는 훌륭한 능력을 가진 리더가 있다. 그들은 개성이 강해서 유형화(類型化)할 수 없다. 그렇다고 말을 유창하게 구사하는 것도 아니다. 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 역사에 이름을 올리는 걸출한 리더의 언동을 조사하고 하나의 패턴을 발견했다. 그들은 타인의 행동을 촉구하기 이전에 열정을 담아 그 행동의 의미를 설명했다. 그들의 언어는 모두 'Why'에서 시작되고 있었다.
회사도 마찬가지다. 창업이래 수년 수십년간 'Why'를 명확히 하고 있는 것은 걸출한 조직뿐이다. 일의 의미를 잊은 조직은 경쟁사와의 싸움에서 이길 생각만을 하고 있다. 조직이 가진 거대한 힘을 직원이나 고객의 행복을 위해서가 아니라, 필연성이 없는 숫자를 쫓는 일에 낭비하고 있는 것이다.
멤버의 '하지 않으면'을 '하고 싶다'로 바꾸자.
일의 의미를 어떻게 전달하고 어떻게 받아들이느냐에 따라 본인의 적극성은 크게 달라진다. 예를 들어, 상벌로 행동을 통제하면 '어쩔 수가 없는'는 마음으로 하게 되지만, 본인이 진심으로 수용하고 있다면 '하자'는 마음이 작동한다. 이와 같이, 조직이나 사회가 가지는 규범을 자신의 규범으로서 받아들이는 것을 ‘내재화’또는 ‘내면화’라고 한다.
주의하고 싶은 것은 '내재화'에는 비슷하지만 다른 타입들이 있다는 것이다. 예를 들어, ‘주입’이란 규범을 꼼꼼히 따지지 않고 통째로 삼키는 것이다. 이 경우 규범은 '외부로부터 발생하여 마음 속에서 울려 퍼지는 목소리'가 되어 외부로부터의 명령으로 흡수된다. 결과적으로 융통성이 없는 규칙적용으로 연결되어 버린다. 한편, ‘통합’이란 규범을 자신 속에서 잘 소화한 후 흡수하는 것이다. 통합하면 규범은 '자신의 내면의 목소리'가 되어 조직 내의 공감을 촉구하는 대화나 행동을 불러일으킬 수 있다.
미션 비전을 아침 조례에서 외치는 것만으로는 언어를 암기시키는 것에 불과하다. ‘주입’과 다를바 업다. 주입형으로 일을 하는 사람이 늘어나면, 그런 풍토를 이용하려는 사람도 등장한다. “사장님이 이렇게 말했기 때문에” “회의에서 이렇게 정해졌으니까”와 같이 하나의 말을 룰처럼 절대시하고 그것에 근거해 생각하도록 강제해 버리기 때문이다. 그러면 조직은 의미를 생각하지 않는 습관, 즉 '사고정지상태'에 빠져버린다. 말이 인용된 측에서 보면 "상황이 바뀌면 시책도 바뀌는 것인데 왜 그것을 절대시하는가"라고 생각하며 당황해할 것이다.
이념도 마찬가지다. 말 그 자체를 주입하는 것이 아니라, 그 근저에 있는 의미를 읽고 일상의 행동과 묶어서 이해해야 한다. 그러면 비로서 이념이 본인에게 내재화되어 지금의 일에 활력이 돋는 것이다. 자율조직을 만들고 싶다면 수고와 시간이 걸려도 정중한 커뮤니케이션을 통해 멤버가 '하자' '하고 싶다'는 마음이 생기는 환경을 만들어야 한다. 리더란 정보와 업무를 분배하는 사람이 아니라 의미와 희망을 전하는 사람이어야 한다.
일은 ‘의미’로 인해 노력이 생긴다
비즈니스에 있어서 업무에 있어서 가장 중요한 ‘일의 의미'란 무엇인가? 그것은 두 가지로 좁힐 수가 있다. 하나는 "이 일은 사회에 있어서 어떤 의미가 있나?"이다. 또 하나는 "이 일은 자신에게 있어서 어떤 의미가 있나?"이다. 전자는 팀 전체의 ‘존재의의’이고, 후자는 멤버 개인이 갖는 일의 의미이다. 이 두가지가 생산성에 크게 영향을 끼치는 이유는 '프로젝트 아리스토텔레스'가 인도한 '5개의 성공인자' 중에서 4번째와 5번째에 해당하기 때문이다. 이것dl 얼마나 큰 영향을 미치는지 각각의 전형적인 성공사례를 가지고 소개해 보도록 하겠다.
사회에 있어서의 ‘일의 의미’
미시간 대학은 콜센터를 가지고 있다. 업무는 졸업생에게 전화를 걸어 상품 콘테스트 등의 인센티브를 활용해 기부를 유도하는 일이다.
업무는 거의 매일 같은 일의 반복이며 기부를 거절되는 비율도 93%로 항상 일정하다. 대학은 직원들은 퍼포먼스 개선을 시도했지만, 모두 성과로 연결되지는 않았다.
콜센터에서 모은 기부금의 일부는 '학생 장학금'에 사용되고 있다. 대학은 ‘외재적 동기부여’보다 장학금에 대한 '감사편지'가 직원들의 마음을 움직이는 건 아닌지 하는 생각을 갖고 어느 학생의 편지를 공유하기로 했다.
"타 주(州)에 있는 대학에 다니는 것은 돈이 매우 많이 든다는 것을 알고 있습니다. 하지만 이 대학은 나의 뿌리이기도 합니다. 조부모가 이 대학에서 만났기 때문입니다. 아버지와 삼촌 고모 모두 이 대학 출신입니다. 그래서 이 대학에 들어가는 것은 예전부터의 꿈이었습니다. 장학금을 받았을 때에는 하늘로 날아가는 기분이었습니다. (후략)”
이 편지로 인해 콜센터 직원들의 의식은 크게 높아지고 기부액도 증가했다. 그래서 대학은 장학금을 받은 학생들을 콜센터에 초청했다. 방문 시간은 5분 정도. 특별한 일은 없었고, 단지 학생들에게 자신들의 이야기를 간단히 하도록 요청했다. “자신은 이런 사람이며 장학금 덕분에 이런 학창생활을 보내고 있다”는 내용이었다. 직원들이 큰 자극을 받은 1개월 후, 전화를 건 시간은 142% 증가했고 주당 기부금액도 172%로 큰 폭으로 향상되었다.
자신에게 있어서의 '일의 의미'
인도의 대기업 위프로는 콜센터를 경영하고 있다. 직장 설비는 최첨단, 직원들 대우도 최고이며 동료들이 교류하는 공간도 따로 있지만 2000년 후반부터 젊은 친구들이 매년 50~70% 정도 퇴직하는 상황이다. 퇴직이유는 이 회사에 대한 귀속의식이 낮기 때문이다. 급여나 복리후생을 계속해서 업그레이드해 나갔지만 퇴직률은 변함이 없었다. 그러던 중, 이 회사는 신입직원에 대한 일반연수 뒤에 작은 실험 하나를 해 보기로 했다. 약 600명의 신입직원을 랜덤으로 3그룹으로 나누어 각각 내용이 다른 ‘1시간의 추가연수’를 실시한 것이다.
그룹A: 직원 개인의 정체성에 초점을 맞췄다.
시니어 리더가 등단. 일을 성장기회로 말한다(15분)
과제해결연습에 한사람 한사람이 개인으로서 참가한다(15분)
학습을 되돌아보고 자신의 강점을 일에 어떻게 살릴 수 있을지 생각한다(15분)
그룹으로 나뉘어 자기 소개하고 생각한 것을 설명한다(15분)
마지막으로 개인의 이름이 담긴 배지와 셔츠를 배포한다
그룹B: 조직의 정체성에 초점을 맞추었다.
수석 리더가 등단. 회사가 탁월한 조직인 이유를 말한다(15분)
스타 직원이 등단. 비슷한 테마로 말한다(15 분)
배움을 되돌아보고 직원으로서 자부심을 느낀 것 등을 생각한다(15분)
그룹으로 나뉘어 되돌아보기의 결과를 이야기한다(15분)
마지막으로 회사명이 들어간 배지와 셔츠를 배포한다.
그룹C: 기존의 연수프로세스를 계속해서 수행했다.
회사에 대한 전반적인 이해와 기술훈련에 대해 설명한다(60분)
불과 1시간의 차이가 6개월 후에는 엄청난 결과를 낳으면서 연수 담당자를 놀라게 했다. 그룹A 연수를 수강한 신입직원은 그룹B 및 C 수강자보다 높은 고객만족도를 낳았으며 정착률도 33% 높아졌다. ‘직원 한사람 한사람의 일의 의미를 소중히 하는 회사’라는 인상이 조직에 대한 귀속의식을 높인 것이다.
이들은 두드러진 성과를 올린 사례이다. 일의 의미를 공유하는 것이 직원들의 일에 대한 의식을 크게 자극한다는 것은 누구나 상상할 수 있을 것이다. 자신에게 대한 의미. 사회에 대한 의미. 이 두 가지 의미는 밀접하게 관련되어 있다. 조직이 숫자를 목표로 하면, 직원도 물질적인 골을 위해 일하게 된다. 조직이 사회적 사명을 추구하면, 직원도 저절로 정신적인 골을 목표로 하게 된다. 양자는 일의 동기부여를 통해서 깊게 연결되어 있기 때문이다.
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[용어정리]
프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)
프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)는 구글이 진행한 팀 성과에 관한 연구 프로젝트로, 어떤 팀이 높은 성과를 내는지를 파악하기 위해 2012년부터 약 2년간 180개 이상의 팀을 분석한 것이다. 연구 초기에는 학력, 성격, 리더십 스타일, 회의 방식 등 다양한 요소들이 성과를 좌우할 것이라 예상했지만, 구글의 결론은 예상을 벗어났다. 최고의 팀이 공통적으로 가진 핵심 요인은 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다. 이는 팀원들이 서로에게 위협을 느끼지 않고, 실수나 의견 표현에 대해 자유롭고 안전하다고 느끼는 분위기를 뜻한다. 이외에도 성과 높은 팀은 ‘상호 신뢰’, ‘구조와 명확성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향’이라는 네 가지 특성을 함께 갖고 있었다. 즉, 자신이 맡은 일의 목적과 책임이 명확하고, 그 일이 자신과 조직에 긍정적 영향을 미친다고 느낄 때, 팀원들은 보다 몰입하고 협력하게 된다. 구글은 이 연구를 통해 ‘좋은 팀’이란 유능한 개인의 조합이 아니라, 서로를 존중하고 심리적으로 안전한 문화를 가진 팀이라는 중요한 교훈을 얻었다.
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작성자: 신경수 박사(지속성장연구소장)