SGI 칼럼

[이슈저팬 8월호] 8년차 사원이 8천명의 마음을 움직이다 - 후편

관리자
2023-08-28
조회수 434

저는 일본어가 상당히 자유로운 편입니다. ‘유학생활-현지생활-일본기업의 한국법인대표’라는 경력 덕분이겠지요. 이런 배경을 바탕으로 [이슈저팬 Issue Japan]이라는 코너를 만들어 보았습니다. 일본의 매스컴을 보면서 흥미로운 기사거리를 많이 접하고 있는데, 조직개발에 도움이 될 만한 자료들이 꽤 많이 눈에 띄기 때문입니다. 조직개발이나 조직문화개선에 고민하는HR담당자들에게 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다. 오늘의 주제는 지난 달에 발송한 “8년차 사원이 8천명의 마음을 움직이다”의 후편입니다.


[8년차 사원이 8천명의 마음을 움직이다 - 전편] 바로가기

                                                                                                                                  (히메지공장 생산부품으로 완성된 전기자동차, 출처: 미쓰비시자동차 홈페이지)

 

'대화'를 통해 자신이 해야 할 행동을 생각케 하다


히메덴 변혁 프로젝트가 조직으로부터는 승인은 되었지만, 이 프로젝트를 총괄하는 이데씨는 비관리직 사원에 불과하다. 지원자를 모집하지 못하면 이 프로젝트는 공중분해 될 것이다. 사람이 모이지 않으면 조직을 바꾸는 대변혁 작업은 앞으로 나갈 수가 없다. 하지만, 히메지공장 내에서 전사 변혁 프로젝트에 참여하고 있는 사람은 이데씨 혼자다. ‘히메덴 변혁 프로젝트’가 뭐지? 히메지공장 내에서도 아는 사람이 거의 없다. 멤버를 모집한다고 공고를 해도 지원자가 있을지 의문인 상황이다.

리더십에서의 심리적 유연성이란, “당위성으로 밀어붙이는 것이 아니라 도움되는 행동을 하는 것”이다. 이데씨 또한 “좋은 일이니까 참가 바란다”는 당위성으로 밀어붙이는 자세가 아닌 ‘프로젝트 멤버모집’에 도움이 될 만한 아이디어를 연구했다.

갑작스런 멤버모집은 피하기로 했다. 우선 연구회를 개최하고 심리적 안정감이나 조직문화 개선에 흥미가 있는 사람들과 접촉하는 것부터 시작했다. 2022년 2월부터 격주로 정시 퇴사 데이의 저녁에 연구회(총 5회)를 개최했다. 우선은 심리적 안정감의 기초지식을 전파한 뒤, 이상적인 직장을 만들기 위해서 '우리들은 무엇을 할 수 있는가?'라는 주제로 대화를 거듭했다. 가령 직장에 대한 불만이나 원성이 나왔다고 해서 거기서 끝내는 것이 아니라 ‘바람직한 모습’을 상정하고 그 바람직한 모습을 완성하기 위해 지금 우리들이 해야 할 일이 무엇인지’를 작성하게 했다. 불만이 아닌 어떻게 하면 좋은 직장을 만들 수 있는지, 책임전가가 아닌 소소할지라도 우리들이 직접 취할 수 있는 행동은 무엇인지를 기입하게 했다.

심리적 안정감이 높은 조직 만들기에 임할 때, 직장에서 서로의 대화로부터 시작하는 것을 추천하고 싶다. 여기에 대해 일부는 “푸념만 늘어놓는 난장판이 될까 봐 우려된다”고 말하는 사람들도 있다. 여기서 권장하고 싶은 것이 바로 대화주제에 대한 고민이다. 건설적인 대화를 거듭해 온 연구회의 마지막날, 이데씨는 참가자들에게 이렇게 말했다. “다음달부터 히메지공장 변혁 프로젝트를 시작합니다. 변혁 프로젝트는 여러분이 지금까지 말씀하셨던 ‘바꾸고 싶은’ 직장문화의 일환으로서 실시하는 프로젝트입니다. 업무시간의 20%까지 할애해도 좋다고 총무부로부터 승인을 받았습니다. 어때요? 함께 해 보지 않겠습니까?”


‘소중한 것’을 소중하게 같이 할 수 있는 멤버를 선택하다


히메덴 변혁 프로젝트의 멤버 숫자와 관련하여 이데씨는 팀 멤버들이 심리적 안정감을 유지하며 대화할 수 있는 규모를 감안해서 10명 정도가 바람직하다고 생각했다. 그런데 예상을 크게 넘는 23명이 지원했다. '조직을 변혁한다'는 구호는 멋있긴 하지만 힘든 일이다. 큰 조직일수록, 무관심과 비아냥도 높아질 것이다. 호락호락하지는 않겠지만 그래도 조직의 미래를 위해서는 매우 뜻 깊은 일이다. 이런 난관을 헤처나갈 변혁팀의 인선은 중요한 의사결정이다. 만약 당신이 이데씨의 입장이라면, 어떻게 멤버를 선택할 것인가?

변혁에 대한 높은 열의를 갖고 있는 것은 당연한 것으로 “무엇보다 변혁 프로젝트의 ‘소중한 것’을 소중히 다루어 줄 멤버를 선택했다”고 이데씨는 말한다. 이기는 조직을 만들기 위해 조직, 팀의 심리적 안정감을 높이고, 이에 공감하는 동료를 늘리고, 개선의 마인드를 양성한다는 미션 달성에 공감하는 사람을 기준으로 삼았다고 한다. ‘업무개선을 이루고 싶다’ ‘DX(디지털 변혁)를 하고 싶다’는 등의 개별적 테마에 흥미가 있는 인재는 배제를 했다. 그 보다는 조직이나 팀 그 자체를 개선하고 싶은 의지를 가진 멤버를 선택했다.

필자도 동의한다. 좋은 팀이란, 단순히 우수한 인재들이 모인 팀이 아니다. 충돌하면서 궤도수정도 하고 그러면서 공통의 목표를 향해 뛰어 가는 팀이다. 이런 기준에 의해 20, 30대 젊은 사원들을 중심으로 10명이 선정이 되었다.

2022년 5월 1일, 미쓰비시전기 히메지공장 변혁 프로젝트TF가 정식으로 발족했다. 연휴 전 킥오프에서는 4월 새로운 공장장으로 부임한 다나카 가즈토쿠씨도 참석해서 기대감을 나타내 주었다. 히메덴 변혁 프로젝트의 중요성을 이해하고 응원해 주었던 전임의 이케다 요가메씨로부터 다나카씨에게 그 중요성이 전파가 된 듯해 보였다. 아무튼 모두의 관심을 받으며 프로젝트는 부드럽게 시작이 되었다.


히메덴 변혁 프로젝트에서는

  • 90분간의 정기미팅(매주)
  • 공장장, 센터장과의 정보 공유회(매월 1회)
  • 타부문, 타사와의 교류회(매월 1회)

라는 3개의 정례회의를 운영하기로 했다.

히메덴 변혁 프로젝트에서도 TF멤버들의 심리적 안정감을 담보하기 위한 아이디어가 몇 가지 들어가 있다. 운영방법과 관련하여, 10명의 프로젝트 멤버들 중에서 2명씩, 매월 퍼실리테이터를 맡기로 했다. 주간 정기회의는 퍼실리테이터가 전부 회의를 진행하고, 공장장, 센터장과의 정보 공유회에서도 이데씨는 참석은 하지만 기본적으로는 퍼실리테이터 2명이 책임자로서 출석하여 발표하기로 했다. 이런 아이디어에 더하여 이데씨와 프로젝트 멤버도 리더 멤버의 지시 명령의 관계가 아니라 전원이 대등하게 진행되는 관계를 모색했다. 결과적으로 히메덴 변혁 프로젝트는 참가자 한사람 한사람이 스스로 생각하고 활동하는 장소로 성장해 갔다.



심리적 안정감을 저해하는 것 중에 하나가 계층구조라고 전편에서 말했다. 그러나 대규모 조직에서는 계층구조가 존재하지 않는다. 계층이 존재하는 것이 아니라 계층 간의 거리가 존재할 뿐이다. 필자도 다양한 일본계의 대기업에서 임원은 '구름 위의 사람', 사장은 ‘제왕'이라는 표현을 듣는 경우가 많았다. ‘순차적으로 퍼실리테이터를 맡는다’ ‘공장장, 센터장과 같은 경영진과 정기적으로 말할 수 있는 기회를 갖는다’라는, 히메전 변혁 프로젝트의 아이디어는 조직의 상하간의 거리를 줄이는 묘수라고 할 수 있다.


‘상사에게 용기를 심어주는 것’은 누구나 할 수 있다.


이데씨는 히메덴 변혁 프로젝트 활동의 초점을, 프로젝트 멤버들이 편하게 활동할 수 있는 심리적으로 안전한 토양 만들기로 이동시켜 갔다. 팀 내의 심리적 안정감이라기 보다는 멤버 한사람 한사람이 그 멤버가 소속된 조직부문에서 응원 받을 수 있는 상황을 만드는 것을 목표로 했다. 왜일까? 히메덴 변혁 프로젝트 멤버들은 각 부문에서 멤버로 일하는 사원들이다. 그 본업인 부문의 이해나 동의를 얻을 수 없다면 변혁활동을 실천할 수 있는 환경이 조성되었다고는 말하기 어렵다.

여기서, 미쓰비시전기의 히메지 지구에 대해 좀 더 자세히 소개해 보도록 하자. 이 지구에는 제조를 실시하는 히메지공장과 연구·개발을 전담하는 자동차기기 개발센터가 동거한다. 히메지공장 공장장, 자동차기기 개발 센터장이라는 2명의 조직장 아래 부문장 26명과 약 350명의 관리직을 포함하여 총 8300명이라는 직원들이 이곳 히메지 지구에서 생활하고 있다. 이런 거대 조직에 있어 이데씨가 중시한 것이 26명의 부문장을 끌어들이는 것이었다.

“우선은 대화에서 시작”이라고 말하며, 이데씨는 2022년 5월부터 현재에 이르기까지, 매월 1회, 26명의 부문장 거의 전원과 30분씩 1:1의 부문장 면담을 실시했다. “이데씨, 힘들지?”라고 말하는 몇몇 부문장으로부터는 1:1이 아니라, 부문장 회의(공장장과 부문장 전원이 모이는 회의체)에서의 정보공유도 괜찮다는 제안도 했다. 하지만 이데씨는 “부문장님의 의견과 본심을 듣고 싶습니다”라고 말하며, 1:1면담을 고집했다.

전편에서는 ‘리더십에서의 심리적 유연성’의 요소와 관심픽업(Perspective Taking: 상대방의 관심을 사로잡는 것)의 중요성을 이야기했다. 이데씨는 여기에서도 ‘상대방의 관심을 사로잡는 것’ 즉, ‘상대방이 소중히 여기는 것에 다가가는’ 전략을 철저히 실행에 옮겼다. 예를 들면, 한 부문장 경험자는 이데씨에게 이렇게 토로했다. “부문장은 외로운 거야. 무슨 말을 해도 사람들은 ‘네, 알겠습니다’는 말만 한다니까... 팀장일 때만 해도 화기애애하게 지내던 사이였는데… 부문장이 된 순간, 아무도 나에게 말을 걸지를 않아. 외로운 자리라는 걸 그때 알게 되었지.”

계층구조에 있어서의 계층간의 거리감(부문장, 팀장, 멤버간의 거리감)은 부하에게 악영향을 미치고 조직의 심리적 안정감을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 상사도 고립시켜 버린다. “변혁을 위한 정보공유가 필요합니다. 월 1회, 30분만 당신의 이야기를 들려주세요”라고, 시작한 이데씨의 각 부문장에 대한 면담 요청은 지금 현재 분문장들에게 있어서 3개의 유용한 정보가 흐르는 시간이 되고 있다.


  • 히메지 지구에서 어떤 변화 활동들이 일어나고 있는지
  • 타사, 타부서는 어떤 태도를 취하고 있는지
  • 부문장의 어떤 행동들에서 멤버들이 기쁨을 느끼고 있는지에 대한 피드백


1번째와 2번째는 여러분들도 어떤 이미지인지 쉽게 상상이 갈 것이다. 변혁이나 활동에 대한 최신정보를 부문의 톱에게 알려주는 것이다. 그런데, 세번째 '피드백'에 있어서는 히메덴 변혁 프로젝트만의 궁리가 있다. 피드백의 구체적인 예는 다음과 같다. “000부문장님의 멤버와 이야기할 기회가 있었습니다. 부문장님이 자리를 떠날 떼에도 모두에게 말을 걸면서 관심을 표현해 주셨다고 하네요. 덕분에 쉽게 말할 수 있는 계기가 마련되었다고 합니다. 6개월에 한 번씩 개최하는 경영간담회(경영진 좌담회)에서 멤버 중의 한 분이 어떤 질문을 했는데… 부문장님이 같이 고민해 보자는 말씀을 하셔서 기분이 좋았다고 합니다.”(이데씨)

필자가 본 많은 일본 기업에서는 상사가 실천한 '좋은 일, 고마운 일, 도움이 된 일'에 대해 멤버 측에서 상사에게 그런 목소리를 전달하는 걸 본적이 없다. 그러나 상사에게 항변이나 반론을 주창하는 것은 어렵지만 상사에게 감사함을 전하고 상사에게 용기를 북돋아 주는 것은 경험이나 권한이 없는 멤버층도 할 수 있는 중요한 공헌이라고 생각한다. 내가 느낀 솔직한 감사를 솔직하게 전하는 것이야 말로 ‘상사가 생각하기에 조직에 도움이 되는 행동이라고 생각한다면 주저 말고 해 달라’는 메세지가 되는 것이다.

부문장 면담을 시작한 당초는 미팅 취소나 약속 시간에 늦는 부문장도 적지 않았다. 이데씨는 몇 번이나 취소당할 뻔했던 스케줄을 살리기 위해 많은 노력을 기울였다. 그러자 시간이 지나면서 많은 부문장들이 제 시간에 참가해 주었다. 협력자를 늘리기 위해 중요한 것은 2가지다. 추진자의 열의, 진심이 전해지는 것과 관련자가 된다는 것이 즐겁다고 느껴지는 것이다. 전자는 일단 행동의 계속을 통해 전해진다. 비록 어려움이나 잘 되지 않는 일이 있다고 해도 행동을 계속하는 것은 고도의 스킬이나 능력이 필요한 것이 아니다. 모두에게 나의 진심을 보여주는 방법의 하나이다.

또, ‘활동 그 자체가 즐겁다!’고 생각하는 것은 사내외에 대해 가치창조, 가치제공을 실시하고 있다고 하는 것과 거의 동의어이다. 이 즐거움에는 자신이 한 일이 어떤 긍정적인 영향을 미치고 있는지를 인식하고 있다는 것이 포함되어 있다. 이데씨로부터 자신의 행동이 부문 멤버들에게 어떤 긍정적인 영향을 주었는지에 대한 피드백을 받는 것으로 ‘부문장에게 있어서도 참가하고 싶은 즐거운 이벤트’가 된 것일 것이다.

이데씨가 설계한 1:1 부문장 면담은 본질적으로는 부문장과 멤버의 거리를 줄이고, 외로움을 치유하는 조직의 파실리테이터의 역할을 수행했다. 그리고 이 긍정적인 영향은 부문장에게만 머물지 않았다. 히메덴 변혁 프로젝트 멤버들에게도 소속 조직 부문장의 응원이라는 든든한 방패를 얻을 수 있었다. 각 부문 내에서 활동이 훨씬 용이해지는 중요한 후방지원이다. 히메덴 변혁 프로젝트에서는 정보 공유회의 모습이나 공장장, 센터장의 동영상 메시지를 인트라넷에 게재하고 있다. 이를 통해 ‘히메덴 변혁 프로젝트의 활동은 경영진이 인정 응원하고 있는 업무’라는 것을 히메지 지구의 사람들에게 인식시켜서 프로젝트 멤버들의 고립을 막는 역할까지도 하고 있는 것이다.


작은 불빛이 퍼져갈 때


히메덴 변혁 프로젝트의 멤버인 모리타 다카조씨는 히메지공장의 xEV 제조부에 소속되어 있다. xEV 제조부는 전동차량(배터리 자동차, 하이브리드 자동차 등)의 시스템/인버터 개발, 제조를 하는 부문으로 약 800명이 소속되는 이 지역에서도 가장 많은 인원수를 보유하고 있는 부문이다. 모리타씨는 xEV 제조부에 소속된 히메덴 변혁 프로젝트의 멤버와 이야기하는 가운데 “우리 2명으로 800명을 바꾸는 것은 어렵다, 우리를 지지하는 동료들을 늘려야 한다”는 생각으로 xEV 제조 부문장에게 상담을 요청했다. 사장 직속의 ‘전사 변혁 프로젝트’, 이데씨가 시작한 ‘히메지공장 변혁 프로젝트’에 이어, 제3의 ‘xEV 제조부 변혁 프로젝트’가 발족하게 된 것이다.

모리타씨는 제조 부문장의 승낙을 얻어, 7월 말에 일의 동기부여에 관한 앙케이트를 실시하였고 현상파악도 끝냈다. 일의 동기부여와 관련한 질문은 심플한 조사였다. 설문을 진행하면서 xEV 변혁 프로젝트 멤버를 모집했는데 30명 가까이가 지원을 했다. xEV 변혁 프로젝트에서는 멤버를 추리지 않았다. 자원자 전원이 멤버로 선정이 되었고, 그들이 느끼는 문제의식에서 6개의 과제를 추출했다.

코로나, 부서이동으로 인해 얼굴과 이름이 매칭이 안 되는 멤버가 많다는 과제를 해결하기 위해 자기소개에 대한 추진은 물론, 모두가 함께 대화할 수 있는 공간 만들기의 ‘사무환경 개선’, 업무에 IT나 디지털의 활용을 추진하는 ‘IT활용’, 그리고 눈앞의 업무해결 뿐만 아니라 부문의 미래를 토론하는 ‘xEV 미래 연구회’ 등의 6개 분과회를 만들었다.

xEV 변혁 프로젝트에서는

  • 분과회별 정기미팅(매주)
  • 6개의 분과회가 전원 참석하는 정보 공유회(매월 1회, 부문장도 참가)

라는 두 개의 정례회를 운영하기로 했다.

분과회 전원이 참석하는 정보 공유회는 부문장 보고회의 자리로 보이지 않게 끔 의도적인 궁리도 만들었다. ‘정보 공유회에 부문장이 게스트로 참여’하는 형식을 취함으로써 프로젝트 멤버들이 보다 자유롭게 의견교환을 할 수 있도록 게 끔 한 것이다. 활동성과의 하나인 '사무환경 개선' 팀에서는 오피스 DIY를 실시하여 저예산으로 자신들이 말하기 쉬운 잡담 스페이스를 디자인했다. 변혁 프로젝트의 움직임을 보이게 하고, 많은 직원이 사용하기 쉬운 형태로 사무실을 꾸몄는데, 프로젝트 초기단계에서부터 인지와 이해촉진으로 이어지고 있다.


'원망'과 '억측'이 조직의 악순환을 낳는다


xEV 변혁 프로젝트가 시작되기 전, xEV 제조 부문장을 맡고 있던 데구찌씨는 부하나 멤버의 자발성, 자율성을 존중하기 위해서 자신의 생각이나 의견을 말하는 것을 삼가고 있었다. 처음에는 엄청 불안했다고 말하며, 데구찌씨는 나중에 이렇게 내심을 토로했다. "솔직히 말씀드리면 저도 적극적으로 우리 부문이 어떤 모습으로 가면 좋을지에 대해 평소 내가 원하는 것들을 말하고 싶었습니다. 그러나 내가 말하면 부하에게 명령으로서 받아들여져서 부정적인 분위기로 흐를지도 모른다는 생각이 들었습니다. 그런 상황에서 멤버 2명으로 프로젝트가 시작이 되었습니다. 그리고 그들 2명에 더해, xEV 안에서 30명이 자발적으로 지원을 했습니다. 평소때보다 활기차게 의견들이 나오고 있습니다”(데구찌씨)

지금은 데구찌씨도 “좋은 조직을 만들기 위해 고민했던 것들 중에 많은 것들이 해결이 되었습니다. 예를 들어, 히메지 지구에서 차로 20~30분으로 조금 떨어진 곳에 히로하타 공장이 있습니다. xEV 제조업무로 항상 바빴던 나는 히로하타 공장에 가는 것이 쉽지가 않았습니다. 하지만 이번 일을 계기로 히로하타 공장에 가서 부서 사람들 얼굴도 직접 보고 이야기도 해 보고 하니, 역시 여기 사람들과도 일체감을 느끼게 되었습니다”라고 말한다. 더 나아가 주기적으로 ‘1:1 전원미팅’도 시작하게 되었다고 한다.

히메덴 변혁 프로젝트 이전에는 데구찌씨 뿐만이 아니라 많은 부문장들이 본인이 추구하는 이상적인 조직의 모습이 있었다. 하지만 말해 봐야 소용없다는 생각이 많았다. 의견을 말해 봐야 응답하는 사람도 없었고, 말해도 이루어지는 것은 아무것도 없었기 때문이었다.

이처럼 상사와 멤버가 ‘좋은 조직을 만들고 싶은 마음, 심리적으로 보다 안전한 환경에서 일하고 싶은 마음’을 같이 가지고 있다 해도 ‘부하에 대한 지나친 배려’, ‘상사에 대한 지나친 추측’이 쌓여 조직은 심리적으로 불안전한 회오리에 빠져 버린다. 상사도 부하도, 사실은 모두가 더 좋은 직장을 만들고 싶은 마음은 똑 같다. 상사의 멤버에 대한 지나친 배려와 멤버의 상사에 대한 억측에 의해 서로의 생각들이 엇갈린 채 공회전을 하고 있는 것이다. 상사와 부하의 거리는 멀어지고 조직간의 계층의식은 강화된다. 서로가 상대방의 무관심 비아냥을 한탄하게 된다. 이런 공회전을 멈출 수 있다면, 훨씬 일하기 편한 직장이 될 것이다. 그런데 어떻게?

본 기사에서는 현장으로부터 변혁을 추진한 이데씨나 모리타씨에게 조명을 비추었다. 우리 조직에도 이데씨나 모리타씨 같은 직원이 있기를 바랄 수밖에 없는 것일까? 그렇지 않다. 이번 사례 역시, 경영진과 현장이 같이 호응한 케이스라고 필자는 생각한다.


경영과 현장이 같이 호응

 

2021년 9월, 이데씨가 손을 든 사장 직속의 ‘전사 변혁 프로젝트’도 경영진의 리더십 아래 탄생한 프로젝트 팀이다. ‘기회가 없을 뿐이지 의욕은 있는’ 그런 열정을 가진 사내 멤버를 발굴하고, 기회를 만들어 주고, 응원하는 것이 경영의 주요과제 중의 하나일 것이다. 큰 변혁이 필요할 때 공식적으로 변혁을 추진할 상자를 만드는 것은 톱의 중요한 일이다. 관련된 멤버 한사람 한사람이 그 상자에 영혼을 담게 끔 설계를 해야 한다.

2021년 사내조사로 발각된 품질부정 문제는 2022년 10월까지 전국 17거점, 197건의 문제 발각으로 이어졌다. 미쓰비시전기는 근본적인 변혁이 필요했다. 2022년 11월, 미쓰비시전기는 경영진 특별담화를 통해 “미쓰비시전기를 근본적으로 바꿀 수 없다면 우리는 사회에 필요 없는 존재가 될 것이다”라고 말했다. 그리고 경영진은 2,500명에 이리는 관리직 전원과 함께 하는 공청회의 시간을 가졌다. "조직문화의 변혁, 특히 심리적 안정감이 높은 조직개혁이 절대적으로 필요하다는 강한 메시지가 관리직층으로부터 전달이 되었고, 이런 메시지가 변혁 프로젝트 멤버들에게는 든든한 버팀목이 되었다"고 이데씨는 회상한다.


소통이 가장 중요


여기까지 심리적으로 유연한 리더십이 조직변혁을 이끄는 것, 그리고 심리적 안정감을 토양으로 하여 조직 속에서 자고 있던 인적자본이 어떻게 싹트고 꽃이 열렸는지를 보았다. 그렇다면 이런 활동들은 어떻게 해서 확장되어 갔을까? 성공에 중요한 역할을 한 것은 무엇일까? 모리타씨, 이데씨 각각에게 물었다. 모리타씨는 “주어를 ‘우리’로 하는 것입니다”라고 말한다. 일상의 대화에서 우리는, 우리 자신도 의식하지 못한 채, 동료들에 대해 “너희들은, 그 사람들은, 그 부서 사람들은, 이라는 말을 혹시 주어로 쓰지는 않는지” 생각해 볼 문제이다.

이데씨는, 히메덴 변혁 프로젝트를 승인해 준 이케다 공장장에게 감사함을 전달했던 당시를 회상한다. 이데씨가 “그때 승인해 주셔서 지금 좋은 결과들이 나오고 있어요”라고 감사함을 전했는데, 이케다 공장장은 “사실은 나도 진작부터 이런 프로젝트를 추진하고 싶었다. 다만 기회가 없었을 뿐이다. 그런데 갑자기 조직문화를 바꾸어 보겠다고 지원자가 나타났다. 그래서 흔쾌히 승낙한 것일 뿐이다. 해 보겠다는 말을 안 했다면 시작도 없었을 것이다”는 말을 들었다고 한다. “조직이 잘 못 되기를 바라는 사람은 아무도 없어요. 좋은 조직을 만들고 싶은 마음에 지나치게 걱정을 많이 할 뿐이지요. 역시 소통이 가장 중요한 것 같아요”라고 이데씨는 말한다.

대조직의 변혁은 단 한사람의 힘만으로는 불가능하다. 그러나, 그 혼자도 누군가에게는 영향을 미칠 수 있다. 기어가 잘 맞물릴 때, 그것은 큰 흐름이 되어 조직을 바꾸기 시작한다. 제로에서 변혁을 꿈꾸는 것은 확실히 어려울지도 모른다. 하지만 모든 위대한 일은 작은 일에서 시작이 된다. 조직에서 기회가 만들어졌을 때, 손을 들어보는 것이다. 누군가가 바꾸어 보자는 목소리를 냈을 때, 지원하고 응원을 하는 것이다. 또, 멤버들이 바라고 원하는 행동을 상사가 보여주었을 때, 그때 느낀 감정 같은 것들도 솔직하게 전달하는 것도 좋다. 위에 있는 사람일수록 같이 일하고 있는 멤버들의 칭찬에 더 목말라하고 있다는 사실을 알아 둘 필요가 있다.

내가 일하고 싶은 조직에서 일하기 위해서는 나의 동료들에 대해 말할 때, '그들’이라는 표현은 줄어들고, ‘우리'라는 표현은 늘어나는 대화… 그런 작지만 중요한 한 걸음을 내딛는 지점에서 조직의 문화는 바뀌는 것은 아닐까 하는 생각이 든다.


이 사례는 2023년 7월 6일 닛게이 '조직개발 어워드 2023'에서 최우수상을 수상했다. 왼쪽에서 세 번째가 이데 토모 씨


출처: Nikkei BP Human Capital Online

글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)



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