저는 일본어가 상당히 자유로운 편입니다. ‘유학생활-현지생활-일본기업의 한국법인대표’라는 경력 덕분이겠지요. 이런 배경을 바탕으로 [이슈저팬 Issue Japan]이라는 코너를 만들어 보았습니다. 일본의 매스컴을 보면서 흥미로운 기사거리를 많이 접하고 있는데, 조직개발에 도움이 될 만한 자료들이 꽤 많이 눈에 띄기 때문입니다. 조직개발이나 조직문화개선에 고민하는HR담당자들에게 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다. 오늘의 주제는 “일본 타무라 제작소가 벌이고 있는 업무의욕향상 프로젝트에 대한 내용”입니다.
도쿄1부 증시에 상장된 전자부품 메이커인 타무라제작소가 진단기법을 활용하여 직원들의 심리적 안정감을 높이기 위해 노력하고 있다. 데이터에 근거하여 심리적 안정감을 높일 수 있는 행동특징을 발견하고 그것들을 현장에서 실천하게 끔 매니저나 리더층을 유도하는 시스템이다.
효과를 높이기 위해 '심리적 안정감 침투 팀'을 출범
1924년에 라디오의 수입 판매·수리 회사로서 창업한 타무라 제작소. 현재는 자동차, 전자기기 등과 같은 실생활에 친밀한 전자제품에서 제조현장의 장비, 자연에너지 분야, 심지어 우주까지 다양한 산업과 사회 인프라를 지원하는 전자부품 메이커로 글로벌 비즈니스를 전개 중이다. 21년 3월 기준으로 종업원수는 4,500명, 매출액은 740억엔(円)을 기록하고 있다.
동사는 격변하는 경영환경 속에서의 더욱 더 큰 성장을 목표로, 2021년 4월에 인사제도를 쇄신. 아사다 마사히로 사장을 최고 책임자로 삼는 ‘업무의욕개혁 프로젝트팀’을 발족했다. 일본 기업의 대부분이 추진하고 있는 '업무방식의 개혁'이 아니라 '업무의욕의 개혁'이라고 명명한 것이 큰 특징이다. 업무의욕의 개혁 추진팀의 멤버인 아사이 하루카 씨는 "의욕을 가진 사원을 늘리면 회사가 성장한다는 생각에 '업무방식의 개혁'이 아니라 '업무의욕의 개혁'이라는 단어를 내걸었다"고 말했다. 1년 후인 2022년 4월에는 업무의욕개혁 프로젝트팀 산하에 '심리적 안정감 침투팀'을 신설했다.
워크숍과 IT 도구로 심리적 안정감을 높이다
아사이씨는 매니저의 행동이 팀의 실적에 직접적으로 긍정적 영향을 주고 있는 것은 아니다고 말한다. 대신, "매니저의 행동이 팀의 심리적 안정감에 영향을 미치고, 이것이 팀의 실적에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 생각으로 제도설계를 하고 있다"고 말한다. 즉, 팀의 실적에 직결하는 것은 심리적 안정감이며, 심리적 안정감을 높이기 위한 매니지먼트 행동을 일으키게 끔 유도하는 것이 중요하다는 것이다. 심리적 안정감을 높이기 위해 이 회사가 최초로 다룬 것이 매니저층에 대한 조직개발이다. 반년을 1기간으로 하여 조직개발을 위한 워크숍을 반년마다 실시하고 있다. 사업영역이나 계열사의 구분을 없애고 매회 20명 정도가 매월1회 6개월간 참가하고 있다.
워크숍은 심리적 안정감을 구축하기 위한 서비스를 제공하고 있는 전문 컨설팅사의 협력하에 설계했다. 효과를 측정하기 위해 회사의 조직진단 조사도구인 ‘SAFETY ZONE’도 도입했다. 이것은 심리적 안정감을 높이기 위한 4가지 요인(편안한 대화, 협력, 도전, 호기심)을 정량적으로 가시화한 툴이다. 워크숍에는 1팀 4명씩으로 5팀이 참가한다. 예를 들어, 정중한 응답이나 응대의 실천을 통해 심리적 안정감의 '편안한 대화' 인자를 워크숍에서 체험한다. 월1회 워크숍에서 체험한 것을 현장으로 가져가 직접 시도해 보는 숙제도 준다. 또 이런 것들이 팀내에서 잘 실천되게 끔 하기 위한 나름대로의 방식도 시도해 보아야 한다. 다음 달 이어지는 2회차 워크숍에서는 자부서에서의 실천을 공유, 되돌아보고 다음의 액션으로 연결하는 노하우를 습득한다. 워크숍의 사례나 성과는 프로젝트 성공을 위해 개설한 포털사이트(일명: hatarakiguys)에서 전사적으로 공유한다.
아사이씨는 심리적 안정감을 높이기 위해서는 매니지먼트에 대한 조직개발 뿐만이 아니라, 인재개발도 필요하다는 것을 이런 시도를 통해서 깨달았다고 말한다. 아사이씨는 “멤버의 힘이 강해서 매니저가 힘을 못쓰는 경우도 있다. 이런 경우는 멤버에게 팔로워의 개념을 심어 줄 필요가 있다. 때문에 조직개발과 인재개발을 동시에 진행해 나가지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 심리적 안정감을 높일 수 없다”고 주장한다.
AI로 360도 평가를 시각화 하는 툴을 도입
새롭게 착수한 인재개발에서는 인사평가 항목에 심리적 안정감의 관점을 넣은 것 외에, 360도 평가에 의해 매니저의 행동을 가시화하고 본인에게 피드백 하는 구조도 담았다. 매니저의 행동특성을 가시화하기 위해 도입한 것이 'GROW360'이다. 이것은 AI(인공지능)를 활용하여 평가자의 평가경향을 분석할 수 있는 360도 평가 툴이다. 기존의 360도 평가의 과제였던 평가의 흔들림이나 불규칙성을 AI를 활용한 바이어스 보정기술에 의해 개선한 것이 큰 특징이다.
타무라 제작소는 SAFETY ZONE과 GROW360의 분석 결과에 근거하여 팀의 심리적 안정감에 긍정적 영향을 미치는 관리행동을 특정하고 있다. 우선은 SAFETY ZONE에 의한 조직 서베이의 결과에 근거해 심리적 안정감의 상위, 하위 팀을 추출하고 이들 팀을 관장하는 매니저에 대하여 그들의 360도 평가결과와 차이가 있는지 여부를 검증했다. 그 결과 매니저의 행동특성이 팀의 심리적 안정감에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 여기서 나타난 행동특성이란, ‘공감경청력' '표현력' '영향력' '비전' '결단력' '유연성'의 6가지다.
행동특성이 판명된 곳에서 상위 팀의 리더와 매니저층에 대해 인터뷰를 실시했다. 여기서는 정량적인 행동특성이 정성적인 ‘구체적 행동’으로 표출되어 나오는 것들을 청취한다. 이 내용을 사내 포털사이트에 공개함으로써 ‘구체적인 행동'을 사원들에게 전달하고 있다. 매니저나 리더층에 대해서는 ‘사내 평균보다 일정 이상 낮은’ ‘자기평가와 일정 이상 차이가 있는’ 행동특성을 피드백하고 있다. 이러한 방식으로 심리적 안정감을 높이기 위한 행동을 전사에 침투시키려고 노력하고 있다.
이러한 노력의 효과는 정량적으로 나타나고 있다. 지금까지 3년간 조직 서베이를 실시하고 있지만 3년 연속으로 심리적 안정감 지표가 향상되었고, 2년째부터 효과가 보이고 특히 3년째는 크게 향상됐다. 게다가 심리적 안정감의 부족으로 퇴사율이 높았던 젊은 주니어 사원들의 퇴사가 줄어드는 효과가 나타나고 있다고 한다.
정성적인 측면에서는 워크숍에서의 활동을 자부서에 가지고 돌아가 행동하는 사원도 생기고, 그것을 받아 주는 매니저가 늘어나는 효과도 발생하고 있다. 덕분에 지금까지는 거의 없었던 영역을 넘는 공장끼리의 교류가 시작되거나, 공장 단위로 '심리적 안정감 연수'가 이루어지고 있으며, 심리적 안정감을 '각자' 파악하고 행동하는 사원도 늘고 있다고 한다.
자기인지를 돕고, 동기부여 발견을 도와주는 구조를 만들고 싶다.
360도 평가를 포함한 조사와 분석을 담당하고 있는 아사이씨는 입사 이래 계속 인사부문에 소속되어 있다. 진단분석 전문가는 아니지만 인사시스템의 자사개발과 업무자동화를 다루었다는 점에서 인사부원으로서는 드문 경험을 했다. 그런데 이런 경험이 이번 심리적 안정감 향상을 위한 제도마련에 큰 도움이 되었다고 말한다.
아사이씨는 이러한 진단분석 도구의 도움으로 향후에는 “자기인지를 돕고, 동기부여의 발견을 도와주는 구조가 상당부분 향상되어 나갈 것”이라고 말한다.
향후 HR의 역할에 대해 묻는 질문에 대해 그는 다음과 같이 말했다. “업무의욕이 높은 회사라는 것은 결국 ‘한 사람 한 사람이 내재적 동기를 가지고 행동할 수 있는 장소’라고 생각합니다. 그러나, 초스피드의 시대에 살고 있는 우리는 자신의 동기부여에 대해 숙고할 여유가 별로 없습니다. 때문에 바로 이 지점을 가시화하여 사원들의 자기인지를 높이는 것과 동시에 동기부여와 업무의 매칭을 시각화 하는 데 도움을 주어야 합니다.”
출처: Nikkei BP Human Capital Online
[역자코멘트]
자신이 하는 일에 대해 보람이나 의욕을 느끼지 못하고 있는 직장인들이 많습니다. 그들에게 일에 대해 느끼는 인지나 행동을 자발적으로 바꾸게 함으로써 의욕의 전환이 일어나게 한다면 얼마나 좋을까요? 의욕을 느끼지 못했던 업무에서 스스로 의욕을 느끼는 업무로의 전환을 만들어 준다는 것은 HR영역에 종사하는 사람으로서 엄청난 보람일 것입니다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
저는 일본어가 상당히 자유로운 편입니다. ‘유학생활-현지생활-일본기업의 한국법인대표’라는 경력 덕분이겠지요. 이런 배경을 바탕으로 [이슈저팬 Issue Japan]이라는 코너를 만들어 보았습니다. 일본의 매스컴을 보면서 흥미로운 기사거리를 많이 접하고 있는데, 조직개발에 도움이 될 만한 자료들이 꽤 많이 눈에 띄기 때문입니다. 조직개발이나 조직문화개선에 고민하는HR담당자들에게 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다. 오늘의 주제는 “일본 타무라 제작소가 벌이고 있는 업무의욕향상 프로젝트에 대한 내용”입니다.
도쿄1부 증시에 상장된 전자부품 메이커인 타무라제작소가 진단기법을 활용하여 직원들의 심리적 안정감을 높이기 위해 노력하고 있다. 데이터에 근거하여 심리적 안정감을 높일 수 있는 행동특징을 발견하고 그것들을 현장에서 실천하게 끔 매니저나 리더층을 유도하는 시스템이다.
효과를 높이기 위해 '심리적 안정감 침투 팀'을 출범
1924년에 라디오의 수입 판매·수리 회사로서 창업한 타무라 제작소. 현재는 자동차, 전자기기 등과 같은 실생활에 친밀한 전자제품에서 제조현장의 장비, 자연에너지 분야, 심지어 우주까지 다양한 산업과 사회 인프라를 지원하는 전자부품 메이커로 글로벌 비즈니스를 전개 중이다. 21년 3월 기준으로 종업원수는 4,500명, 매출액은 740억엔(円)을 기록하고 있다.
동사는 격변하는 경영환경 속에서의 더욱 더 큰 성장을 목표로, 2021년 4월에 인사제도를 쇄신. 아사다 마사히로 사장을 최고 책임자로 삼는 ‘업무의욕개혁 프로젝트팀’을 발족했다. 일본 기업의 대부분이 추진하고 있는 '업무방식의 개혁'이 아니라 '업무의욕의 개혁'이라고 명명한 것이 큰 특징이다. 업무의욕의 개혁 추진팀의 멤버인 아사이 하루카 씨는 "의욕을 가진 사원을 늘리면 회사가 성장한다는 생각에 '업무방식의 개혁'이 아니라 '업무의욕의 개혁'이라는 단어를 내걸었다"고 말했다. 1년 후인 2022년 4월에는 업무의욕개혁 프로젝트팀 산하에 '심리적 안정감 침투팀'을 신설했다.
워크숍과 IT 도구로 심리적 안정감을 높이다
아사이씨는 매니저의 행동이 팀의 실적에 직접적으로 긍정적 영향을 주고 있는 것은 아니다고 말한다. 대신, "매니저의 행동이 팀의 심리적 안정감에 영향을 미치고, 이것이 팀의 실적에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 생각으로 제도설계를 하고 있다"고 말한다. 즉, 팀의 실적에 직결하는 것은 심리적 안정감이며, 심리적 안정감을 높이기 위한 매니지먼트 행동을 일으키게 끔 유도하는 것이 중요하다는 것이다. 심리적 안정감을 높이기 위해 이 회사가 최초로 다룬 것이 매니저층에 대한 조직개발이다. 반년을 1기간으로 하여 조직개발을 위한 워크숍을 반년마다 실시하고 있다. 사업영역이나 계열사의 구분을 없애고 매회 20명 정도가 매월1회 6개월간 참가하고 있다.
워크숍은 심리적 안정감을 구축하기 위한 서비스를 제공하고 있는 전문 컨설팅사의 협력하에 설계했다. 효과를 측정하기 위해 회사의 조직진단 조사도구인 ‘SAFETY ZONE’도 도입했다. 이것은 심리적 안정감을 높이기 위한 4가지 요인(편안한 대화, 협력, 도전, 호기심)을 정량적으로 가시화한 툴이다. 워크숍에는 1팀 4명씩으로 5팀이 참가한다. 예를 들어, 정중한 응답이나 응대의 실천을 통해 심리적 안정감의 '편안한 대화' 인자를 워크숍에서 체험한다. 월1회 워크숍에서 체험한 것을 현장으로 가져가 직접 시도해 보는 숙제도 준다. 또 이런 것들이 팀내에서 잘 실천되게 끔 하기 위한 나름대로의 방식도 시도해 보아야 한다. 다음 달 이어지는 2회차 워크숍에서는 자부서에서의 실천을 공유, 되돌아보고 다음의 액션으로 연결하는 노하우를 습득한다. 워크숍의 사례나 성과는 프로젝트 성공을 위해 개설한 포털사이트(일명: hatarakiguys)에서 전사적으로 공유한다.
아사이씨는 심리적 안정감을 높이기 위해서는 매니지먼트에 대한 조직개발 뿐만이 아니라, 인재개발도 필요하다는 것을 이런 시도를 통해서 깨달았다고 말한다. 아사이씨는 “멤버의 힘이 강해서 매니저가 힘을 못쓰는 경우도 있다. 이런 경우는 멤버에게 팔로워의 개념을 심어 줄 필요가 있다. 때문에 조직개발과 인재개발을 동시에 진행해 나가지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 심리적 안정감을 높일 수 없다”고 주장한다.
AI로 360도 평가를 시각화 하는 툴을 도입
새롭게 착수한 인재개발에서는 인사평가 항목에 심리적 안정감의 관점을 넣은 것 외에, 360도 평가에 의해 매니저의 행동을 가시화하고 본인에게 피드백 하는 구조도 담았다. 매니저의 행동특성을 가시화하기 위해 도입한 것이 'GROW360'이다. 이것은 AI(인공지능)를 활용하여 평가자의 평가경향을 분석할 수 있는 360도 평가 툴이다. 기존의 360도 평가의 과제였던 평가의 흔들림이나 불규칙성을 AI를 활용한 바이어스 보정기술에 의해 개선한 것이 큰 특징이다.
타무라 제작소는 SAFETY ZONE과 GROW360의 분석 결과에 근거하여 팀의 심리적 안정감에 긍정적 영향을 미치는 관리행동을 특정하고 있다. 우선은 SAFETY ZONE에 의한 조직 서베이의 결과에 근거해 심리적 안정감의 상위, 하위 팀을 추출하고 이들 팀을 관장하는 매니저에 대하여 그들의 360도 평가결과와 차이가 있는지 여부를 검증했다. 그 결과 매니저의 행동특성이 팀의 심리적 안정감에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 여기서 나타난 행동특성이란, ‘공감경청력' '표현력' '영향력' '비전' '결단력' '유연성'의 6가지다.
행동특성이 판명된 곳에서 상위 팀의 리더와 매니저층에 대해 인터뷰를 실시했다. 여기서는 정량적인 행동특성이 정성적인 ‘구체적 행동’으로 표출되어 나오는 것들을 청취한다. 이 내용을 사내 포털사이트에 공개함으로써 ‘구체적인 행동'을 사원들에게 전달하고 있다. 매니저나 리더층에 대해서는 ‘사내 평균보다 일정 이상 낮은’ ‘자기평가와 일정 이상 차이가 있는’ 행동특성을 피드백하고 있다. 이러한 방식으로 심리적 안정감을 높이기 위한 행동을 전사에 침투시키려고 노력하고 있다.
이러한 노력의 효과는 정량적으로 나타나고 있다. 지금까지 3년간 조직 서베이를 실시하고 있지만 3년 연속으로 심리적 안정감 지표가 향상되었고, 2년째부터 효과가 보이고 특히 3년째는 크게 향상됐다. 게다가 심리적 안정감의 부족으로 퇴사율이 높았던 젊은 주니어 사원들의 퇴사가 줄어드는 효과가 나타나고 있다고 한다.
정성적인 측면에서는 워크숍에서의 활동을 자부서에 가지고 돌아가 행동하는 사원도 생기고, 그것을 받아 주는 매니저가 늘어나는 효과도 발생하고 있다. 덕분에 지금까지는 거의 없었던 영역을 넘는 공장끼리의 교류가 시작되거나, 공장 단위로 '심리적 안정감 연수'가 이루어지고 있으며, 심리적 안정감을 '각자' 파악하고 행동하는 사원도 늘고 있다고 한다.
자기인지를 돕고, 동기부여 발견을 도와주는 구조를 만들고 싶다.
360도 평가를 포함한 조사와 분석을 담당하고 있는 아사이씨는 입사 이래 계속 인사부문에 소속되어 있다. 진단분석 전문가는 아니지만 인사시스템의 자사개발과 업무자동화를 다루었다는 점에서 인사부원으로서는 드문 경험을 했다. 그런데 이런 경험이 이번 심리적 안정감 향상을 위한 제도마련에 큰 도움이 되었다고 말한다.
아사이씨는 이러한 진단분석 도구의 도움으로 향후에는 “자기인지를 돕고, 동기부여의 발견을 도와주는 구조가 상당부분 향상되어 나갈 것”이라고 말한다.
향후 HR의 역할에 대해 묻는 질문에 대해 그는 다음과 같이 말했다. “업무의욕이 높은 회사라는 것은 결국 ‘한 사람 한 사람이 내재적 동기를 가지고 행동할 수 있는 장소’라고 생각합니다. 그러나, 초스피드의 시대에 살고 있는 우리는 자신의 동기부여에 대해 숙고할 여유가 별로 없습니다. 때문에 바로 이 지점을 가시화하여 사원들의 자기인지를 높이는 것과 동시에 동기부여와 업무의 매칭을 시각화 하는 데 도움을 주어야 합니다.”
출처: Nikkei BP Human Capital Online
[역자코멘트]
자신이 하는 일에 대해 보람이나 의욕을 느끼지 못하고 있는 직장인들이 많습니다. 그들에게 일에 대해 느끼는 인지나 행동을 자발적으로 바꾸게 함으로써 의욕의 전환이 일어나게 한다면 얼마나 좋을까요? 의욕을 느끼지 못했던 업무에서 스스로 의욕을 느끼는 업무로의 전환을 만들어 준다는 것은 HR영역에 종사하는 사람으로서 엄청난 보람일 것입니다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)