회사가 원하는 방향으로 구성원의 행동을 이끌어내는 심리적 기법을 「선택설계」라고 합니다. 선택설계는 조직문화를 구성하는 가장 중요한 요소중의 하나입니다. SGI는 건설적 조직문화 구축을 위해 다양한 선택설계 프로젝트를 진행해왔고, 본 코너는 그 과정에서 얻은 경험과 통찰을 소개하는 자리입니다.
과제명: “회사가 원하는 일정으로 휴가를 설계하라!”
1. 상황설명
평택에 위치한 반도체 조립공정 부품 생산업체 A사. 이 회사의 생산라인은 ‘함께 돌고 함께 멈추는’ 구조를 가지고 있었다. 부품 조립 과정은 전 공정이 유기적으로 맞물려야 하기 때문에, 일부 인원이 빠지면 나머지 인원도 작업 속도를 맞추기 어려웠다. 그래서 과거에는 여름휴가가 되면 회사 전체가 한 주간 문을 닫고, 전 직원이 동시에 휴가를 떠나는 것이 오랜 관행이었다.
그때는 휴가철이면 공장 안이 고요해지고, 대신 직원들의 커뮤니티 사이트에는 여행 사진과 가족 나들이 이야기가 넘쳐났다. “다 같이 쉬니 마음이 편하다”는 반응도 많았고, 휴가 뒤에는 한꺼번에 재정비된 라인이 곧바로 정상 가동되며 효율도 유지됐다.
그러나 몇 년 전부터 변화가 찾아왔다. MZ직원들이 늘고, 워라벨 균형을 중시하는 분위기가 확산되면서 “회사 권장 기간 말고, 내가 원하는 시기에 쉬겠다”는 움직임이 조금씩 늘기 시작한 것이다. 누군가는 항공권이 저렴한 시기를 골랐고, 또 다른 누군가는 가족 일정에 맞춰 휴가시즌이 아닌 다른 주간에 휴가를 냈다.
휴가 신청서에는 회사 권장 주간과 달리 다양한 날짜들이 올라오기 시작했다. 팀장들은 공정 계획표 앞에서 머리를 싸맸다. “이 주에는 3명이 비네… 저 주에는 핵심 오퍼레이터가 없고…” 라인 책임자들도 걱정이 깊어졌다. 일부 공정은 휴가 인원이 늘어날수록 대기 시간이 길어졌고, 효율성도 떨어졌다.
이대로 두면, 생산라인의 ‘모두 함께’라는 특성이 무너지고, 효율 저하가 고착화될 수밖에 없는 상황으로 갈 것이라는 불안감이 일었다. 경영진은 고민에 빠졌다. 예전처럼 강제적으로 일괄휴가를 지정하자니 시대 흐름과 맞지 않고, 자율에 맡기자니 효율이 떨어지는 딜레마였다.
2. 선택설계의 적용
회의 끝에, 회사는 ‘선택설계’ 전략을 도입하기로 했다.
“강제는 아니다. 하지만 직원들이 자연스럽게 회사가 원하는 시기를 선택하게 만들자.”
그 열쇠로 떠오른 것이 ‘기본 선택(default option)’이었다.
휴가 공지가 나갈 때, 사내 게시판과 메신저에는 큼지막하게 ‘올해 권장 여름휴가 주간’이 표시됐다. 별도의 사유서를 제출하지 않는 한, 자동으로 이 주간에 배정되는 구조다. 신청서를 제출하지 않아도 ‘그 주간에 쉬는 것이 기본값’이 된 셈이었다.
또한 권장 주간에는 생산라인 가동을 완전히 멈추고, 설비점검·라인청소·안전교육 같은 필수 작업을 배치했다. “이 시기에 쉬는 게 전체적으로 이득”이라는 메시지를 직원들이 체감할 수 있게 한 것이다.
여기에 한 가지 더, ‘당근’을 마련했다. 권장 주간에 휴가를 쓰는 직원에게는 하루 유급휴가를 추가 지급하거나 사내 포인트를 주어, 레저·상품권·사내 카페에서 사용할 수 있게 했다. 사내 인트라넷에는 이런 인센티브 혜택이 그림과 함께 상세히 안내가 되었다.
사소해 보이는 이 조치들이 모여 심리적 장벽을 낮췄다. 직원들은 ‘굳이 다른 주를 신청하려면 사유서를 써야 하고, 그 과정에서 인센티브를 포기해야 한다’는 사실을 인식하게 됐다. 반대로 기본값을 그대로 받아들이면, 추가 혜택까지 받는 구조가 만들어졌다.
3. 결과 및 반응
첫해의 반응은 예상보다 빨랐다.
일부 직원은 개인 사정으로 다른 주간에 휴가를 냈지만, 전체 직원의 약 80%가 권장 주간에 휴가를 사용했다. 라인 전체가 멈춘 시기와 휴가 기간이 일치하면서, 생산성 손실이 눈에 띄게 줄었다. 특히 재가동 첫 주에는 예전보다 훨씬 안정적인 속도로 공정이 복귀됐다.
현장에서의 반응도 긍정적이었다. 한 오퍼레이터는 “다 같이 쉬니까 눈치 볼 일도 없고, 휴가 중에도 업무 걱정이 덜하다”고 했다. 다른 직원은 “예전에는 내가 없는 동안 라인이 어떻게 돌아갈까 신경이 쓰였는데, 이제는 그런 부담이 없다”고도 말했다.
인센티브 효과도 컸다. “휴가 쓰고 하루 더 유급휴가 받으니, 짧게라도 가족 여행을 한 번 더 다녀올 수 있어서 좋다”는 후기가 나왔다. 인트라넷에는 권장 주간에 다녀온 직원들의 여행 사진이 올라왔고, 자연스럽게 다음 해에도 같은 주간에 휴가를 쓰는 문화가 형성됐다.
회사 입장에서도 성과가 뚜렷했다. 생산 효율이 안정되고, 불필요한 공정 재조정 비용이 줄었으며, 라인별 담당자들의 일정 조율 스트레스가 크게 감소했다. 무엇보다도, ‘강제’가 아닌 ‘유도’를 통해 회사와 직원이 모두 만족하는 타협점을 찾았다는 점에서 의미가 컸다.
4. 이 사례의 함의
A사의 사례는, 선택설계의 힘이 조직 운영에서 얼마나 효과적으로 작동할 수 있는지를 보여준다. ‘기본값’ 설정, 혜택 제공, 사회적 규범 강화가 맞물리면, 강압 없이도 원하는 방향으로 구성원의 선택을 유도할 수 있다. 그리고 이런 방식은 휴가 일정뿐 아니라, 교육 참여, 복지 프로그램 신청, 안전수칙 준수 등 다양한 영역에 응용할 수 있다.
결국 핵심은, 사람들의 ‘기본 행동 경로’를 설계하는 것이다. 누군가를 움직이게 하려면, 그 사람이 움직이지 않아도 자연스럽게 원하는 선택으로 흘러가도록 길을 만드는 것. A사는 그 길 위에, 직원들이 기꺼이 걷고 싶어 하는 이유까지 덧붙였다.
5. 지금은 어떨까?
‘선택설계’에 의한 집중휴가 캠페인을 제안한 지도 3년이 지났다. 그동안 이 제도는 어떤 모습으로 남아있을지 궁금했다. 마침 일이 있어 평택에 간 김에 회사를 방문했다.
“이제는 여름휴가철이 되도 큰 고민은 없어요.” 생산계획을 총괄하는 김영섭(가명) 부장이 웃으면서 이렇게 말했다. “예전에는 라인별로 누가 빠지고 누가 남는지 맞추느라 머리가 터질 지경이었거든요. ‘이 주에는 기계 조작하는 사람이 없네’ 하면서 대타를 급하게 구하고, 다른 주에는 반대로 인원이 남아돌아서 일거리가 모자라기도 했죠.”
그는 모니터에 띄워진 올해 휴가 신청 현황표를 가리켰다. 파란색으로 표시된 ‘권장 주간’ 칸이 거의 다 채워져 있었다. “보세요. 전체 인원의 90% 이상이 권장 주간에 몰렸어요. 사유서를 써서 다른 주를 택하는 사람은 정말 특별한 경우뿐이죠. 아이 학교 일정이라든가, 결혼식 같은 피치 못할 사정이 있는 경우를 빼고는요.”
올해부터는 권장 주간이 되면 라인을 멈추고, 그 주간에 필요한 설비 점검이나 정기 안전교육을 전부 몰아서 진행한다고 했다. “휴가 복귀 후 바로 풀가동하니까 효율이 훨씬 좋아요. 예전처럼 이 사람, 저 사람 자리를 메우려고 애쓰는 일이 없으니, 관리자 입장에서도 스트레스가 확 줄었죠.”
김 부장은 인센티브의 힘도 빼놓지 않았다. “하루 유급휴가나 포인트는 생각보다 큰 동기부여가 돼요. 그냥 주는 혜택 같아 보여도, 직원들은 그걸 여행이나 가족 외식에 잘 쓰거든요. 오히려 ‘왜 굳이 다른 주에 써서 이걸 포기하느냐’는 분위기가 자연스럽게 자리 잡았어요.”
그는 마지막으로 이렇게 덧붙였다.
“결국 강제로 시키지 않아도, 흐름을 만들어 놓으면 사람들이 알아서 따라옵니다. 지금은 회사도 만족, 직원도 만족하는 구조가 돼서, 여름휴가철이 더 이상 골칫거리가 아니에요.”
- 작성자: 신경수 박사
회사가 원하는 방향으로 구성원의 행동을 이끌어내는 심리적 기법을 「선택설계」라고 합니다. 선택설계는 조직문화를 구성하는 가장 중요한 요소중의 하나입니다. SGI는 건설적 조직문화 구축을 위해 다양한 선택설계 프로젝트를 진행해왔고, 본 코너는 그 과정에서 얻은 경험과 통찰을 소개하는 자리입니다.
과제명: “회사가 원하는 일정으로 휴가를 설계하라!”
1. 상황설명
평택에 위치한 반도체 조립공정 부품 생산업체 A사. 이 회사의 생산라인은 ‘함께 돌고 함께 멈추는’ 구조를 가지고 있었다. 부품 조립 과정은 전 공정이 유기적으로 맞물려야 하기 때문에, 일부 인원이 빠지면 나머지 인원도 작업 속도를 맞추기 어려웠다. 그래서 과거에는 여름휴가가 되면 회사 전체가 한 주간 문을 닫고, 전 직원이 동시에 휴가를 떠나는 것이 오랜 관행이었다.
그때는 휴가철이면 공장 안이 고요해지고, 대신 직원들의 커뮤니티 사이트에는 여행 사진과 가족 나들이 이야기가 넘쳐났다. “다 같이 쉬니 마음이 편하다”는 반응도 많았고, 휴가 뒤에는 한꺼번에 재정비된 라인이 곧바로 정상 가동되며 효율도 유지됐다.
그러나 몇 년 전부터 변화가 찾아왔다. MZ직원들이 늘고, 워라벨 균형을 중시하는 분위기가 확산되면서 “회사 권장 기간 말고, 내가 원하는 시기에 쉬겠다”는 움직임이 조금씩 늘기 시작한 것이다. 누군가는 항공권이 저렴한 시기를 골랐고, 또 다른 누군가는 가족 일정에 맞춰 휴가시즌이 아닌 다른 주간에 휴가를 냈다.
휴가 신청서에는 회사 권장 주간과 달리 다양한 날짜들이 올라오기 시작했다. 팀장들은 공정 계획표 앞에서 머리를 싸맸다. “이 주에는 3명이 비네… 저 주에는 핵심 오퍼레이터가 없고…” 라인 책임자들도 걱정이 깊어졌다. 일부 공정은 휴가 인원이 늘어날수록 대기 시간이 길어졌고, 효율성도 떨어졌다.
이대로 두면, 생산라인의 ‘모두 함께’라는 특성이 무너지고, 효율 저하가 고착화될 수밖에 없는 상황으로 갈 것이라는 불안감이 일었다. 경영진은 고민에 빠졌다. 예전처럼 강제적으로 일괄휴가를 지정하자니 시대 흐름과 맞지 않고, 자율에 맡기자니 효율이 떨어지는 딜레마였다.
2. 선택설계의 적용
회의 끝에, 회사는 ‘선택설계’ 전략을 도입하기로 했다.
“강제는 아니다. 하지만 직원들이 자연스럽게 회사가 원하는 시기를 선택하게 만들자.”
그 열쇠로 떠오른 것이 ‘기본 선택(default option)’이었다.
휴가 공지가 나갈 때, 사내 게시판과 메신저에는 큼지막하게 ‘올해 권장 여름휴가 주간’이 표시됐다. 별도의 사유서를 제출하지 않는 한, 자동으로 이 주간에 배정되는 구조다. 신청서를 제출하지 않아도 ‘그 주간에 쉬는 것이 기본값’이 된 셈이었다.
또한 권장 주간에는 생산라인 가동을 완전히 멈추고, 설비점검·라인청소·안전교육 같은 필수 작업을 배치했다. “이 시기에 쉬는 게 전체적으로 이득”이라는 메시지를 직원들이 체감할 수 있게 한 것이다.
여기에 한 가지 더, ‘당근’을 마련했다. 권장 주간에 휴가를 쓰는 직원에게는 하루 유급휴가를 추가 지급하거나 사내 포인트를 주어, 레저·상품권·사내 카페에서 사용할 수 있게 했다. 사내 인트라넷에는 이런 인센티브 혜택이 그림과 함께 상세히 안내가 되었다.
사소해 보이는 이 조치들이 모여 심리적 장벽을 낮췄다. 직원들은 ‘굳이 다른 주를 신청하려면 사유서를 써야 하고, 그 과정에서 인센티브를 포기해야 한다’는 사실을 인식하게 됐다. 반대로 기본값을 그대로 받아들이면, 추가 혜택까지 받는 구조가 만들어졌다.
3. 결과 및 반응
첫해의 반응은 예상보다 빨랐다.
일부 직원은 개인 사정으로 다른 주간에 휴가를 냈지만, 전체 직원의 약 80%가 권장 주간에 휴가를 사용했다. 라인 전체가 멈춘 시기와 휴가 기간이 일치하면서, 생산성 손실이 눈에 띄게 줄었다. 특히 재가동 첫 주에는 예전보다 훨씬 안정적인 속도로 공정이 복귀됐다.
현장에서의 반응도 긍정적이었다. 한 오퍼레이터는 “다 같이 쉬니까 눈치 볼 일도 없고, 휴가 중에도 업무 걱정이 덜하다”고 했다. 다른 직원은 “예전에는 내가 없는 동안 라인이 어떻게 돌아갈까 신경이 쓰였는데, 이제는 그런 부담이 없다”고도 말했다.
인센티브 효과도 컸다. “휴가 쓰고 하루 더 유급휴가 받으니, 짧게라도 가족 여행을 한 번 더 다녀올 수 있어서 좋다”는 후기가 나왔다. 인트라넷에는 권장 주간에 다녀온 직원들의 여행 사진이 올라왔고, 자연스럽게 다음 해에도 같은 주간에 휴가를 쓰는 문화가 형성됐다.
회사 입장에서도 성과가 뚜렷했다. 생산 효율이 안정되고, 불필요한 공정 재조정 비용이 줄었으며, 라인별 담당자들의 일정 조율 스트레스가 크게 감소했다. 무엇보다도, ‘강제’가 아닌 ‘유도’를 통해 회사와 직원이 모두 만족하는 타협점을 찾았다는 점에서 의미가 컸다.
4. 이 사례의 함의
A사의 사례는, 선택설계의 힘이 조직 운영에서 얼마나 효과적으로 작동할 수 있는지를 보여준다. ‘기본값’ 설정, 혜택 제공, 사회적 규범 강화가 맞물리면, 강압 없이도 원하는 방향으로 구성원의 선택을 유도할 수 있다. 그리고 이런 방식은 휴가 일정뿐 아니라, 교육 참여, 복지 프로그램 신청, 안전수칙 준수 등 다양한 영역에 응용할 수 있다.
결국 핵심은, 사람들의 ‘기본 행동 경로’를 설계하는 것이다. 누군가를 움직이게 하려면, 그 사람이 움직이지 않아도 자연스럽게 원하는 선택으로 흘러가도록 길을 만드는 것. A사는 그 길 위에, 직원들이 기꺼이 걷고 싶어 하는 이유까지 덧붙였다.
5. 지금은 어떨까?
‘선택설계’에 의한 집중휴가 캠페인을 제안한 지도 3년이 지났다. 그동안 이 제도는 어떤 모습으로 남아있을지 궁금했다. 마침 일이 있어 평택에 간 김에 회사를 방문했다.
“이제는 여름휴가철이 되도 큰 고민은 없어요.” 생산계획을 총괄하는 김영섭(가명) 부장이 웃으면서 이렇게 말했다. “예전에는 라인별로 누가 빠지고 누가 남는지 맞추느라 머리가 터질 지경이었거든요. ‘이 주에는 기계 조작하는 사람이 없네’ 하면서 대타를 급하게 구하고, 다른 주에는 반대로 인원이 남아돌아서 일거리가 모자라기도 했죠.”
그는 모니터에 띄워진 올해 휴가 신청 현황표를 가리켰다. 파란색으로 표시된 ‘권장 주간’ 칸이 거의 다 채워져 있었다. “보세요. 전체 인원의 90% 이상이 권장 주간에 몰렸어요. 사유서를 써서 다른 주를 택하는 사람은 정말 특별한 경우뿐이죠. 아이 학교 일정이라든가, 결혼식 같은 피치 못할 사정이 있는 경우를 빼고는요.”
올해부터는 권장 주간이 되면 라인을 멈추고, 그 주간에 필요한 설비 점검이나 정기 안전교육을 전부 몰아서 진행한다고 했다. “휴가 복귀 후 바로 풀가동하니까 효율이 훨씬 좋아요. 예전처럼 이 사람, 저 사람 자리를 메우려고 애쓰는 일이 없으니, 관리자 입장에서도 스트레스가 확 줄었죠.”
김 부장은 인센티브의 힘도 빼놓지 않았다. “하루 유급휴가나 포인트는 생각보다 큰 동기부여가 돼요. 그냥 주는 혜택 같아 보여도, 직원들은 그걸 여행이나 가족 외식에 잘 쓰거든요. 오히려 ‘왜 굳이 다른 주에 써서 이걸 포기하느냐’는 분위기가 자연스럽게 자리 잡았어요.”
그는 마지막으로 이렇게 덧붙였다.
“결국 강제로 시키지 않아도, 흐름을 만들어 놓으면 사람들이 알아서 따라옵니다. 지금은 회사도 만족, 직원도 만족하는 구조가 돼서, 여름휴가철이 더 이상 골칫거리가 아니에요.”
- 작성자: 신경수 박사