이슈저팬Issue Japan은 일본에서 이슈가 되는 사회현상 중에서 조직과 조직문화에 관련된 내용을 중심으로 픽업하여 소개하는 코너입니다. 다루는 내용은 조직개발이나 조직문화와 관련한 현장의 이야기입니다. 이번 달은 ‘360도 평가’의 부작용에 대해 다룬 기사를 다루어 보았습니다.
결과를 부정하는 상사…
‘360도 평가제도’의 생각지도 못한 부작용
• 인기를 더해가고 있는 '360도 평가' 기업에서는 어떻게 도입하고 있는가?
• 인재육성 등의 많은 이점이 있지만… 의외의 반응도…
• 인사고과에 영향을 준다는 사실을 알게 된 순간, 평가의 부작용이 발생…
여러분이 알고 있는 '360도 평가', 인사평가의 방법 중 하나로 상사만의 평가가 아닌 다양한 의견을 반영하자는 취지로 인기를 모으고 있다.
나름 합리적인 평가로 인정을 받아서 관공서에서의 도입 사례도 늘고 있다. ‘일하는 방식에 대한 유연성의 실현’이라는 슬로건과 함께 추진되고 있다는 점에서 ‘360평가’의 도입은 점점 증가하고 있다.
하지만 ‘360평가’의 부작용도 적지가 않다. 그 이유는 무엇일까? 그 폐해와 이유에 대해 알아보기로 했다.
평상시의 노력이 주위의 평가로 이어진다
공업용 부자재를 생산하는 ‘트러스코 나카야마(도쿄 소재)’에서는 인사평가의 불공평함이나 기업내에 파벌이 생기는 것을 막기 위해 2001년부터 360도 평가를 도입해서 사용하고 있다. 사내에서는 ‘OJS(Open Judge System)’라고 불리며, 거의 모든 임직원이 상사, 부하, 동료의 세방향으로부터 평가를 받고 있다.
(트러스코 나까야마의 전경)
OJS의 종류는 다음과 같다. 직책이나 목적에 맞게 구분되어 있는 것이 특징이다.
1.인사고과 OJS(일반 사원이 대상)
같은 부서의 직원끼리, 「실적」 「태도」 「능력」을 5단계로 평가하며, 인사고과에 30% 반영한다.
2. 승격 OJS(승격 후보의 직원이 대상)
승격에 어울리는지, 그 인물을 아는 사원모두가 「o・×」투표를 실시한다. 일정한 득표수나 지지율을 충족하면 승격할 수 있다.
3. 임원·감사·집행임원·부서장 OJS(부서장 이상 대상)
임원·감사·집행임원·부서장의 능력을 일정 이상의 직책자가 평가한다. 승격·강격을 결정하는 판단의 자료가 된다.
4. 파트타이머 OJS(파트타이머 대상)
파트타이머의 「실적」 「태도」 「능력」을 같은 직장(부서)의 사원이나 파트타이머가 5단계로 평가한다. 시급개정이나 정사원 등용 기준 등에 영향이 미친다.
OJS의 종류 (제공: 트러스코 나카야마)
평가가 어떤 방식으로 이루어지는지를 담당자에게 물었더니, 평소의 노력이 주위의 평가로 이어진다고 응답했다. 그것이 인사고과에도 반영되기 때문에, 인사에 대한 납득감이나 동기 부여가 높아지는 효과가 있다고 한다.
그리고 회사가 원하는 직원의 인물상을 쉽게 파악할 수 있다는 것도 장점이라고 한다. “예를 들면, 부하로부터의 평가는 낮은데 상사로부터의 평가는 높은 경우가 있습니다. 이런 경우 평가의 갭을 통해 그 인물의 평상시 행동을 파악할 수 있습니다”라고 담장자는 말한다.
한편 과거에는 소인수의 사업장에서는 서로를 낮게 평가하기가 어려웠다고 한다. 몇번의 시행착오를 거쳐 현재는 소인수의 사업장은 평가를 실시하지 않는다고 한다.
적정한 평가가 어려운 측면도
생활용품을 기획·제조·판매하는 ‘아이리스 오오야마(미야기현 소재)’도 360도 평가를 도입한 기업중의 하나다.
인재육성과 공평 공정한 인사제도에 연결하려고 2003년부터 1년에 1회, 임원을 포함한 전 직원이 상사·부하·동료로부터 평가하는 제도가 실시되고 있다.
아이리스 오야마 (제공: 아이리스 오오야마)
평가의 기준은 일반 사원들의 경우는 「기본적 행동」 「능력」 「인성」 「실적」, 간부 사원은 「업무력」 「실력」 「지도력」 「인성」의 각각 4항목. 1~6의 6단계로 각 항목의 평균치를 타인의 관점에서 평가하여 어느정도 능력이 발휘되고 있는지 등을 평가한다.
평가를 받는 인원수는 직책이나 부서 규모 등에 따라 다르지만 간부의 경우는 일반직원보다 다수로부터 평가받는 구조로 되어 있다.
여기서도 제도도입이 미치는 영향을 담당자에게 물었다. “주위로부터 어떻게 보이는지의 깨달음을 얻게 되고, 부하의 육성에 대해 생각하게 되며, 자신의 강점·약점을 겸허하게 받아들이게 되는 긍정적 효과가 있다”고 말한다.
반면 공평한 평가가 어려운 곳도 있다고 한다. “영업부문과 관리부문에서는 좋고, 나쁨에 대한 평가의 재료가 다릅니다. 또한 평가하는 사람에 따라 결과에 편파적인 영향도 미칩니다. 이러한 극단적인 평가는 인사에서 심혈을 기울여 체크하고 있습니다”고 말한다.
도입기업들 일부의 의견이긴 하지만, 다방면에서 좋은 효과가 있는 한편, 평가를 다루는 방법들에 있어서 어려움을 겪고 있는 것도 사실이다.
그렇다면 이 문제를 어떻게 하면 좋을까? 인사조직컨설팅을 전문으로 하는 전문가에게 도입의 포인트를 물어보았다.
360도 평가에는 ‘부작용’도 있다
Q. 360도 평가는 기업에 어떤 영향을 미치는가?
A. 360도 평가의 영향은 기업의 운용 방법이나 상사·부하의 신뢰관계 등에 따라 달라집니다. 따라서 운영에 따라 좋은 방향이나 나쁜 방향으로 결과가 나타날 수 있다고 말할 수 있습니다. 목적을 위해서 정확히 운용되고 있다면, 적절한 평가나 인재육성에는 매우 유효한 수단입니다.
다만, 기업이나 사원측이 평가할 준비가 되어 있지 않으면 불만, 의심, 암투로 연결되거나, ‘상사를 고발하는 수단’으로서 사용되기도 합니다. 360도 평가의 ‘부작용’이라고 말할 수 있습니다.
Q. 도입기업이 늘어나고 있나요?
A. 도입에 대한 문의가 늘고 있습니다. 기업 외에 관공서나 학교법인으로부터의 연락도 많습니다. 실은 360도 평가는 90년대 버블 붕괴 후 공정한 평가를 실현하는 방법으로 주목받아 왔습니다. 하지만 당시에는 연공서열이 지배하고 있던 시대라서 저평가를 한 부하를 상사가 응징하는 현상도 있었습니다.
그러나 지금은 괴롭힘을 방지하는 대책으로서 검토하고 있는 곳이 많은 것 같습니다. 상사 갑질을 예방하여 젊은층의 이직을 억제하고자 하는 목적도 있는 것 같습니다.
Q. 360도 평가 도입에 대한 장단점은 무엇일까요?
A. 조직, 상사, 부하라는 세 가지 관점에서 다음과 같이 생각할 수 있습니다.
【조직】
장점: 인재에 관한 다면적인 정보가 모여 적절한 인재배치와 활용으로 이어진다.
단점: 운영 방법에 따라 상사와 부하의 관계가 악화될 수 있다.
【상사】
장점: 자신의 리더십이 적절한지, 무엇이 부족한지를 알 수 있다. 부하의 본심을 알 수 있다
단점: 부하로부터의 평가가 두려워 매니지먼트를 하지 않을 수도 있다. 부하를 원치 않는 상사도 나온다.
【부하】
장점: 평가는 익명으로 이루어지는 경우가 많기 때문에, 요망이나 기분을 솔직하게 전할 수 있다
단점: 상사를 평가하는 것이 불안으로 이어지는 사람도 있다. “좋아하지 않는 상사를 이동시킬 수 있다”고 착각하는 사람도 나온다
버블 붕괴 전에는 저평가의 범인 색출을 하는 상사도 있었다고 한다
Q. 컨설팅 경험을 통해 느낀 과제는 무엇입니까?
A. 세 가지가 있습니다.
첫 번째는 평가결과를 받아들일 수 없다고 말하는 상사가 있다는 것입니다. 360도 평가의 특징은 상사가 ‘자신이 미치는 영향’을 확인할 수 있다는 것입니다. 상사가 결과를 받아들일 수 없다면, 360도 평가를 하는 의미가 없습니다.
두 번째는 정확한 평가결과가 나오지 않을 수도 있습니다. 평가하는 측의 심리상태가 영향을 줄 수도 있고, 질문 내용에 따라서는 평가의 대상이 아닌 것도 있습니다. 타인을 평가하는 훈련을 받은 적이 없는 사람의 평가는 조심해야 합니다.
세 번째는 결과를 캡처하는 방법입니다. 360도 평가는 능력 있는 사람이 반드시 높게 평가되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 규율이나 자율성이 부족한 부하에 대해서 상사는 엄격한 관리감독을 할 수밖에 없습니다. 그렇다면, 부하로부터 평가가 좋지 않게 나올 가능성이 높습니다.
그러나 유능한 부하를 데리고 있는 상사는 엄격한 지적을 할 필요가 없습니다. 부하의 평판은 좋을지도 모르지만, 그 상사의 능력이 높다고 말할 수는 없습니다. 평가결과가 단순히 상사의 능력을 나타내는 것은 아니라는 것에 유의할 필요가 있습니다.
인사에 반영할 때는 신중하게
Q. 그럼, 360도 평가를 도입하여 좋은 결과를 얻기 위해서는?
A. 도입에 성공한 기업은 목적과 취지를 직원들이 긍정적으로 이해하고 있는 경우가 많습니다. 예를 들어, 상사의 능력에 우열을 가리는 것이 아니라, 부하가 주관적으로 느끼고 있는 것을 전하는 기회라고 인식하고 있습니다. 점수의 높낮이만으로 판단하는 것이 아니라, 코멘트란을 마련하는 등, 부하가 전하고 싶은 것을 전해지게 하기 위한 연구도 필요합니다.
평가결과의 취급에도 주의가 필요합니다. 상사와 부하에 기본적인 신뢰관계가 없다면, 인사고과에 영향을 준다는 것을 알게 된 순간, 여러가지 생각으로 적정한 평가가 이루어지지 못합니다. 처음에는 직원의 교육목적으로 사용하고 신뢰관계를 구축이 되면 인사에 반영하는 단계를 밟아야 합니다.
Q. 도입해야 할 기업, 하지 않는 편이 좋은 기업은 어디입니까?
A. 360도 평가는 잘 활용할 수 있으면 기업의 규모나 업종을 불문하고 유효합니다. 상사·부하에 “보다 좋은 관계로 일을 하고 싶다”는 긍정적인 관계성이 있다면, 도입을 검토하는 것이 좋을 것입니다.
단, 직원의 성숙도가 낮은 경우는 신중하게 검토해야 합니다. 요즘은 젊은 세대를 꾸짖는 것에 익숙하지 않기 때문에, 일정한 거리를 유지하며 일을 하는 곳이 많습니다. 때문에 부하로부터 평가되는 것에 익숙하지 않은 사람도 많습니다. 평가를 긍정적으로 받아들일 수 있는 멘탈이 없으면 ‘부작용’이 나올 수 있습니다.
우열을 가리는 것이 아니라 생각을 전하는 기회라고 생각해 보자
360도 평가는 제대로 운용할 수 있으면 장점이 크지만, 운용체제에 따라서는 뜻밖의 악영향이 나올 수도 있다. 도입을 검토하고 있는 곳이 있다면, 직원들끼리의 관계성, 자사의 교육 환경 등을 고려하여 검토하는 것이 바람직하다.
(출처: FNN프라임온라인)
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
이슈저팬Issue Japan은 일본에서 이슈가 되는 사회현상 중에서 조직과 조직문화에 관련된 내용을 중심으로 픽업하여 소개하는 코너입니다. 다루는 내용은 조직개발이나 조직문화와 관련한 현장의 이야기입니다. 이번 달은 ‘360도 평가’의 부작용에 대해 다룬 기사를 다루어 보았습니다.
결과를 부정하는 상사…
‘360도 평가제도’의 생각지도 못한 부작용
• 인기를 더해가고 있는 '360도 평가' 기업에서는 어떻게 도입하고 있는가?
• 인재육성 등의 많은 이점이 있지만… 의외의 반응도…
• 인사고과에 영향을 준다는 사실을 알게 된 순간, 평가의 부작용이 발생…
여러분이 알고 있는 '360도 평가', 인사평가의 방법 중 하나로 상사만의 평가가 아닌 다양한 의견을 반영하자는 취지로 인기를 모으고 있다.
나름 합리적인 평가로 인정을 받아서 관공서에서의 도입 사례도 늘고 있다. ‘일하는 방식에 대한 유연성의 실현’이라는 슬로건과 함께 추진되고 있다는 점에서 ‘360평가’의 도입은 점점 증가하고 있다.
하지만 ‘360평가’의 부작용도 적지가 않다. 그 이유는 무엇일까? 그 폐해와 이유에 대해 알아보기로 했다.
평상시의 노력이 주위의 평가로 이어진다
공업용 부자재를 생산하는 ‘트러스코 나카야마(도쿄 소재)’에서는 인사평가의 불공평함이나 기업내에 파벌이 생기는 것을 막기 위해 2001년부터 360도 평가를 도입해서 사용하고 있다. 사내에서는 ‘OJS(Open Judge System)’라고 불리며, 거의 모든 임직원이 상사, 부하, 동료의 세방향으로부터 평가를 받고 있다.
(트러스코 나까야마의 전경)
OJS의 종류는 다음과 같다. 직책이나 목적에 맞게 구분되어 있는 것이 특징이다.
1.인사고과 OJS(일반 사원이 대상)
같은 부서의 직원끼리, 「실적」 「태도」 「능력」을 5단계로 평가하며, 인사고과에 30% 반영한다.
2. 승격 OJS(승격 후보의 직원이 대상)
승격에 어울리는지, 그 인물을 아는 사원모두가 「o・×」투표를 실시한다. 일정한 득표수나 지지율을 충족하면 승격할 수 있다.
3. 임원·감사·집행임원·부서장 OJS(부서장 이상 대상)
임원·감사·집행임원·부서장의 능력을 일정 이상의 직책자가 평가한다. 승격·강격을 결정하는 판단의 자료가 된다.
4. 파트타이머 OJS(파트타이머 대상)
파트타이머의 「실적」 「태도」 「능력」을 같은 직장(부서)의 사원이나 파트타이머가 5단계로 평가한다. 시급개정이나 정사원 등용 기준 등에 영향이 미친다.
평가가 어떤 방식으로 이루어지는지를 담당자에게 물었더니, 평소의 노력이 주위의 평가로 이어진다고 응답했다. 그것이 인사고과에도 반영되기 때문에, 인사에 대한 납득감이나 동기 부여가 높아지는 효과가 있다고 한다.
그리고 회사가 원하는 직원의 인물상을 쉽게 파악할 수 있다는 것도 장점이라고 한다. “예를 들면, 부하로부터의 평가는 낮은데 상사로부터의 평가는 높은 경우가 있습니다. 이런 경우 평가의 갭을 통해 그 인물의 평상시 행동을 파악할 수 있습니다”라고 담장자는 말한다.
한편 과거에는 소인수의 사업장에서는 서로를 낮게 평가하기가 어려웠다고 한다. 몇번의 시행착오를 거쳐 현재는 소인수의 사업장은 평가를 실시하지 않는다고 한다.
적정한 평가가 어려운 측면도
생활용품을 기획·제조·판매하는 ‘아이리스 오오야마(미야기현 소재)’도 360도 평가를 도입한 기업중의 하나다.
인재육성과 공평 공정한 인사제도에 연결하려고 2003년부터 1년에 1회, 임원을 포함한 전 직원이 상사·부하·동료로부터 평가하는 제도가 실시되고 있다.
아이리스 오야마 (제공: 아이리스 오오야마)
평가의 기준은 일반 사원들의 경우는 「기본적 행동」 「능력」 「인성」 「실적」, 간부 사원은 「업무력」 「실력」 「지도력」 「인성」의 각각 4항목. 1~6의 6단계로 각 항목의 평균치를 타인의 관점에서 평가하여 어느정도 능력이 발휘되고 있는지 등을 평가한다.
평가를 받는 인원수는 직책이나 부서 규모 등에 따라 다르지만 간부의 경우는 일반직원보다 다수로부터 평가받는 구조로 되어 있다.
여기서도 제도도입이 미치는 영향을 담당자에게 물었다. “주위로부터 어떻게 보이는지의 깨달음을 얻게 되고, 부하의 육성에 대해 생각하게 되며, 자신의 강점·약점을 겸허하게 받아들이게 되는 긍정적 효과가 있다”고 말한다.
반면 공평한 평가가 어려운 곳도 있다고 한다. “영업부문과 관리부문에서는 좋고, 나쁨에 대한 평가의 재료가 다릅니다. 또한 평가하는 사람에 따라 결과에 편파적인 영향도 미칩니다. 이러한 극단적인 평가는 인사에서 심혈을 기울여 체크하고 있습니다”고 말한다.
도입기업들 일부의 의견이긴 하지만, 다방면에서 좋은 효과가 있는 한편, 평가를 다루는 방법들에 있어서 어려움을 겪고 있는 것도 사실이다.
그렇다면 이 문제를 어떻게 하면 좋을까? 인사조직컨설팅을 전문으로 하는 전문가에게 도입의 포인트를 물어보았다.
360도 평가에는 ‘부작용’도 있다
Q. 360도 평가는 기업에 어떤 영향을 미치는가?
A. 360도 평가의 영향은 기업의 운용 방법이나 상사·부하의 신뢰관계 등에 따라 달라집니다. 따라서 운영에 따라 좋은 방향이나 나쁜 방향으로 결과가 나타날 수 있다고 말할 수 있습니다. 목적을 위해서 정확히 운용되고 있다면, 적절한 평가나 인재육성에는 매우 유효한 수단입니다.
다만, 기업이나 사원측이 평가할 준비가 되어 있지 않으면 불만, 의심, 암투로 연결되거나, ‘상사를 고발하는 수단’으로서 사용되기도 합니다. 360도 평가의 ‘부작용’이라고 말할 수 있습니다.
Q. 도입기업이 늘어나고 있나요?
A. 도입에 대한 문의가 늘고 있습니다. 기업 외에 관공서나 학교법인으로부터의 연락도 많습니다. 실은 360도 평가는 90년대 버블 붕괴 후 공정한 평가를 실현하는 방법으로 주목받아 왔습니다. 하지만 당시에는 연공서열이 지배하고 있던 시대라서 저평가를 한 부하를 상사가 응징하는 현상도 있었습니다.
그러나 지금은 괴롭힘을 방지하는 대책으로서 검토하고 있는 곳이 많은 것 같습니다. 상사 갑질을 예방하여 젊은층의 이직을 억제하고자 하는 목적도 있는 것 같습니다.
Q. 360도 평가 도입에 대한 장단점은 무엇일까요?
A. 조직, 상사, 부하라는 세 가지 관점에서 다음과 같이 생각할 수 있습니다.
【조직】
장점: 인재에 관한 다면적인 정보가 모여 적절한 인재배치와 활용으로 이어진다.
단점: 운영 방법에 따라 상사와 부하의 관계가 악화될 수 있다.
【상사】
장점: 자신의 리더십이 적절한지, 무엇이 부족한지를 알 수 있다. 부하의 본심을 알 수 있다
단점: 부하로부터의 평가가 두려워 매니지먼트를 하지 않을 수도 있다. 부하를 원치 않는 상사도 나온다.
【부하】
장점: 평가는 익명으로 이루어지는 경우가 많기 때문에, 요망이나 기분을 솔직하게 전할 수 있다
단점: 상사를 평가하는 것이 불안으로 이어지는 사람도 있다. “좋아하지 않는 상사를 이동시킬 수 있다”고 착각하는 사람도 나온다
버블 붕괴 전에는 저평가의 범인 색출을 하는 상사도 있었다고 한다
Q. 컨설팅 경험을 통해 느낀 과제는 무엇입니까?
A. 세 가지가 있습니다.
첫 번째는 평가결과를 받아들일 수 없다고 말하는 상사가 있다는 것입니다. 360도 평가의 특징은 상사가 ‘자신이 미치는 영향’을 확인할 수 있다는 것입니다. 상사가 결과를 받아들일 수 없다면, 360도 평가를 하는 의미가 없습니다.
두 번째는 정확한 평가결과가 나오지 않을 수도 있습니다. 평가하는 측의 심리상태가 영향을 줄 수도 있고, 질문 내용에 따라서는 평가의 대상이 아닌 것도 있습니다. 타인을 평가하는 훈련을 받은 적이 없는 사람의 평가는 조심해야 합니다.
세 번째는 결과를 캡처하는 방법입니다. 360도 평가는 능력 있는 사람이 반드시 높게 평가되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 규율이나 자율성이 부족한 부하에 대해서 상사는 엄격한 관리감독을 할 수밖에 없습니다. 그렇다면, 부하로부터 평가가 좋지 않게 나올 가능성이 높습니다.
그러나 유능한 부하를 데리고 있는 상사는 엄격한 지적을 할 필요가 없습니다. 부하의 평판은 좋을지도 모르지만, 그 상사의 능력이 높다고 말할 수는 없습니다. 평가결과가 단순히 상사의 능력을 나타내는 것은 아니라는 것에 유의할 필요가 있습니다.
인사에 반영할 때는 신중하게
Q. 그럼, 360도 평가를 도입하여 좋은 결과를 얻기 위해서는?
A. 도입에 성공한 기업은 목적과 취지를 직원들이 긍정적으로 이해하고 있는 경우가 많습니다. 예를 들어, 상사의 능력에 우열을 가리는 것이 아니라, 부하가 주관적으로 느끼고 있는 것을 전하는 기회라고 인식하고 있습니다. 점수의 높낮이만으로 판단하는 것이 아니라, 코멘트란을 마련하는 등, 부하가 전하고 싶은 것을 전해지게 하기 위한 연구도 필요합니다.
평가결과의 취급에도 주의가 필요합니다. 상사와 부하에 기본적인 신뢰관계가 없다면, 인사고과에 영향을 준다는 것을 알게 된 순간, 여러가지 생각으로 적정한 평가가 이루어지지 못합니다. 처음에는 직원의 교육목적으로 사용하고 신뢰관계를 구축이 되면 인사에 반영하는 단계를 밟아야 합니다.
Q. 도입해야 할 기업, 하지 않는 편이 좋은 기업은 어디입니까?
A. 360도 평가는 잘 활용할 수 있으면 기업의 규모나 업종을 불문하고 유효합니다. 상사·부하에 “보다 좋은 관계로 일을 하고 싶다”는 긍정적인 관계성이 있다면, 도입을 검토하는 것이 좋을 것입니다.
단, 직원의 성숙도가 낮은 경우는 신중하게 검토해야 합니다. 요즘은 젊은 세대를 꾸짖는 것에 익숙하지 않기 때문에, 일정한 거리를 유지하며 일을 하는 곳이 많습니다. 때문에 부하로부터 평가되는 것에 익숙하지 않은 사람도 많습니다. 평가를 긍정적으로 받아들일 수 있는 멘탈이 없으면 ‘부작용’이 나올 수 있습니다.
우열을 가리는 것이 아니라 생각을 전하는 기회라고 생각해 보자
360도 평가는 제대로 운용할 수 있으면 장점이 크지만, 운용체제에 따라서는 뜻밖의 악영향이 나올 수도 있다. 도입을 검토하고 있는 곳이 있다면, 직원들끼리의 관계성, 자사의 교육 환경 등을 고려하여 검토하는 것이 바람직하다.
(출처: FNN프라임온라인)
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)