언론에 보도된 사회적 이슈를 人事의 시각에서 다루어 보는 코너입니다. 언론은 객관적 사실에 입각하여 팩트전달에 노력하고, 이를 받아보는 사람들은 각자의 입장에 따라 다양한 해석을 내어 놓습니다. 다양한 견해가 있을 것이고, 저는 어디까지나 저의 분야인 조직문화의 시각에서 이 문제를 다루어 보고자 합니다. 오늘은 조직윤리와 관련한 내용을 다루어 보고자 합니다.
일본의 어느 교장…
커피 한잔에 파면, 퇴직금 2억원도 상실
2024년 4월 9일 조선일보에 조직윤리와 관련하여 180도 다른 온도차를 보인 기사가 올라왔다.
<사건개요 1>
문재인 정부에서 임명한 남구준 경찰청 초대 국가수사본부장이 대형 입시업체 메가스터디의 사외이사로 선임됐다고 한다. 지금 메가스터디는 ‘사교육 카르텔’ 비리 혐의로 국수본 수사를 받고 있다. 2023학년도 수능 영어 지문이 메가스터디 소속 ‘일타 강사’의 모의고사 지문과 일치해 교육부가 경찰에 수사를 의뢰하기도 했다. 메가스터디가 교육과 무관한 직전 수사본부장을 영입한 이유는 불 보듯 뻔하다. 1년 전까지 국수본부장을 하며 맺은 후배 경찰들과 연분을 이용해 전관예우 특혜를 받고 수사에 영향을 주려는 계산일 것이다.
- 조선일보 2024년 4월 9일
VS.
<사건개요 2>
일본 효고현에 있는 한 시립 중학교의 남성 교장(60)이 지난 1월 징계면직 처분을 받았다. 파면 당한 것이다. 교사직에 대한 ‘사형선고’나 마찬가지다. 정년을 앞둔 그는 2300만엔(약 2억원) 이상의 퇴직금도 잃었다. 사유는 절도다. 편의점에서 레귤러(보통) 크기 커피를 주문하고는 라지(큰) 커피를 마신 죄다. 편취 금액은 도합 490엔(약 4400원)이다. 발각된 뒤 교장은 범행을 인정하고 값을 치른 뒤 용서를 구했지만 교육위원회는 최고 수준의 징계로 그를 벌했다. 과한 징계라는 여론도 없지는 않았지만 “교장이기에 더 엄격해야 한다”고 위원회는 말했다.
- 조선일보 2024년 4월 9일
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2023년 2월에 창원에 있는 농협 하나로 마트에서 일하던 직원 10여명이 자신이 근무하는 마트에서 46차례에 걸쳐 매장 물건을 빼돌린 사건이 발생했다. 이들은 일을 마치고 퇴근하면서 매장 안에 있는 생필품을 아무런 거리낌없이 가져갔다고 한다. 당시 이들이 가져간 물건은 가정에서 사용하는 생필품이 대부분이어서 다 합쳐봐야 2,3백만원대에 불과했다. 훔친 물건들의 합이 경미했는지, 아니면 일이 커질 것을 두려워 한 윗선의 의지가 작용했는지는 알 수 없으나 이 사건은 훔친 이들이 물건값을 변상하는 선에서 조용히 무마가 되었다.
조직의 일탈행위는 왜 일어나는가?
우리 속담에 ‘털어서 먼지 안나는 사람 없다’는 말이 있다. 100% 무결점인 사람은 존재하지 않는다는 말을 대신하는 용어라고 생각한다. 그렇다면 “나는 어떠한가?” 이 질문에 여러분은 어떻게 답을 할 것인가? 누가 되었든지 본인은 탈락이다. 자기 스스로를 정말 무결점의 인간이라고 생각하는 사람은 없기 때문이다. 남에게는 아무리 깨끗하게 보이는 인물이라 하더라도 스스로의 자문자답으로 ‘무결점’이라고 말할 수 있는 사람은 없다.
누구나가 조직과 동료들에게 과오나 실수를 범하고 산다. 완벽하게 조직생활을 하는 사람은 없다. 문제는 자신이 행한 과오나 실수의 종류이며 범위이다. 의도치 않은 실수로 최소한의 피해만 주었다면 별 문제가 없다. 문제는 의도적인 과오로 조직에 심대한 피해를 끼치는 악의적 범죄행동을 일삼는 사람들이다. 우리 주변을 보면 이런 사람들이 공공연하게 판치고 있는데도 애써 외면하며 눈 감고 있는 조직이 한 둘이 아니다. ‘관용’이라는 이름으로 그들을 용서하고 자비를 베풀지만 사실을 말하자면 ‘관용’이 아니라 ‘무능’하기 때문이다. 도덕적해이나 일탈행위를 판별할 수 있는 능력이 없을 뿐만 아니라, 그들을 어떻게 처리해야 할 지도 모르기 때문에 그냥 방치해 두는 경우가 대부분이다.
주변을 보면, 도적적 일탈행위를 구성원 개인의 개인사로 한정하여 생각하는 기업들이 많아 보인다. 물론 그런 일탈행위가 어느 특정인 개인에게만 국한되어 발생하고 마무리가 된다면 이건 지극히 개인적인 일로 치부되어도 무방하다. 하지만 다수가 무리를 지어서 협업관계를 유지하며 생활을 해야 하는 조직이라는 집단에게는 동료의 행동으로 인해 보이지 않는 영향을 받는 경우가 비일비재하다. 이것을 우리는 ‘정서적 전이’라는 말로 대신한다.
예를 들면, 정해진 출근시간을 지키지 않고 항상 지각하는 직원이 있다고 치자. 규칙을 지키지 않는 그 직원의 행동에 조직이 ‘무관심’으로 일관한다면 1주일도 지나지 않아 동료들의 규칙위반이 줄을 이을 것이다. 초기에는 조직이 그 친구를 어떻게 처리하나? 하고 관망을 하다가, 조직의 대응이 ‘무관심’이라는 사실을 알게 되면서 모두가 따라하는 사태로 발전하게 된다. ‘정서적 전이’에서 ‘행동적 전이’로 옮겨가게 되는 것이다.
정서적 전이를 이야기할 때, 마지노선으로 생각하는 데드라인이 있다. 구성원의 2/3가 무너지면 안된다는 것이다. 우리는 이를 가리켜 조직의 ‘집단면역’이라는 말로 대신한다. 코로나가 한창 창궐할 때, 정부에서는 2/3 이상의 국민들이 코로나 백신을 접종해야지만 집단면역이 생긴다고 말했는데, 이와 비슷한 논리이다. 사람처럼 조직도 내부의 건전성이나 안전성을 확보하기 위해서는 2/3 이상이 건전성을 확보하고 있어야 한다.
2021년 11월2일 JTBC 뉴스에 30초짜리 영상 하나가 보도가 되었다. 영상 속 화면에는 근무 시간에 잡담하고 휴대전화 게임을 즐기는 인천공항 세관 직원들의 모습이 담겨있었다. 총 40분짜리 영상에서 30분동안 직원들은 휴대전화만 쳐다보고 수많은 우편물은 그대로 검색대를 통과하고 있었다. 컨테이너를 오가며 마약을 찾아야 할 마약 탐지견들은 줄에 묶인 채 바닥에 앉아있었다.
이 영상은 용역사원 A씨가 5개월 동안 인천세관 국제우편센터 직원들의 근무실태를 동영상으로 촬영한 것이라고 한다. A씨는 인터뷰에서 “해도해도 너무하다는 생각에 제보를 하게 되었다”고 말했다. 지금 이 동영상은 유튜브에 ‘인천세관 근무태만’이라는 단어를 입력하면 바로 확인 가능하며, 300만 조회수를 기록하고 있을 정도로 ‘근무태만’의 대명사가 되어 버렸다. 이곳의 직원은 50명이라고 하는데, 단 한 명도 제대로 일하는 사람을 본 적이 없다고 제보자는 말한다.
이 모습을 위에서 언급한 집단면역의 상황에 빗대어 설명해 보도록 하자. 처음부터 50명의 직원들이 모두 이런 일탈행위를 했던 것은 아닐 것이다. 처음에는 한 두 명이 점심식사 후, 커피를 마시면서 잡담을 하거나 게임을 즐기거나 그랬을 것이다. 우리가 직장에서 목격할 수 있는 흔한 풍경이다. 그런데 문제는 점심시간이 지났는데도 이런 행동들이 멈추지 않고 이어지게 되었다는 것이다. 중요한 포인트가 되는 것이 이 대목이다.
여기서 누군가가 이런 행동을 지적하고 중단을 시켰더라면 일탈행위의 행동적 전이는 일어나지 않았을 것이다. 그런데 그 누구도 제재하는 사람이 없다 보니 집단면역의 마지노선이 무너져 버린 것이다. 결국 2/3의 둑이 무너지면서 집단적 일탈행위의 홍수에 빠져 버린 것이라고 추측해 본다.
그렇다면 집단적 일탈행위의 예방책은 무엇일까? 두 가지 관점에서 해결책을 제안해 보고자 한다. 하나는 상벌체제의 확립이고 다른 하나는 상사의 윤리성이다.
조직내 상벌체계의 확립이 필요하다
조직에는 평가보상제도라는 것이 있다. 다른 말로 하면, 상벌체제이다. 열심히 성과를 내는 직원들은 그에 합당한 보상이 따라야 앞으로도 열심히 일할 의욕이 생긴다. 마찬가지로 조직에 피해를 입힌 직원들도 그에 상응하는 벌을 받아야 한다. 그래야 자신의 행동에 조심을 하게 된다. 중요한 건, 이런 상벌체제가 필요한 이유가 해당되는 본인들을 위해서가 아니라 이걸 보고 있을 다른 직원들을 위해서 필요하다는 것이다. 우리는 우리 자신에 대해 신경을 쓰는 것보다 타인에 대한 신경을 2~3배 더 강하게 느끼기 때문이다. 이는 특히나 사람들과 직접적인 관계를 맺고 있는 서비스 산업에서는 더욱 더 중요하다. 서비스 산업에서의 일탈행위는 고객들에게 미치는 직간접적인 영향이 크기 때문이다.
서비스 산업에서의 비윤리적 행동을 연구한 논문(Hongmin Yan et al., 2021)에서 이를 확인할 수가 있다. 영국 퀸슬랜드 대학에 재직중인 얀(Yan) 교수와 그녀의 동료들은 유럽과 북미지역의 호텔산업에 종사하는 1,400백명에 이르는 직원들을 대상으로 일탈적 행위의 발생요인과 그 결과가 미치는 영향을 연구했다. 첫 번째 설문조사에서 직원들은 조직의 처벌, 서비스 풍토, 도덕적 일탈, 인구통계학적 정보 및 통제변수를 보고했고, 두 번째 설문조사에서는 자신들의 비윤리적 조직행동(UPB: Unethical Pro-organizational Behaviors)의 여러 사항들을 보고하게 했다.
수거된 데이터를 종합적으로 분석해 본 결과, 조직처벌과 서비스 풍토는 직원들의 비윤리적 조직행동(UPB)에 큰 영향을 미치고 있음이 밝혀졌다. 아래의 그림처럼 서비스 풍토가 높은 집단에서는 조직처벌이 약하면 비윤리적 조직행동이 증가했다. 반대로 조직처벌이 강하면 강할수록 UPB, 즉 조직에 대한 비윤리적 행위는 낮게 나왔다. 반면, 서비스 풍토가 낮은 집단에서는 조직처벌이 크든 작든 UPB와의 관련성은 그리 크지 않는 것으로 드러났다.
이는 숙박 요식업과 같이 서비스 마인드를 크게 요구하는 B2C 산업에서는 상벌체계의 확립이 필요하다는 것을 의미한다. 조직내 상벌체계의 높고 낮음이 직원들의 윤리적 행위나 비윤리적 행위의 발생과 방지에 큰 영향을 미치기 때문이다.
그림 1. 비윤리적 조직행동에 미치는 조직처벌의 수위와 서비스 풍토의 상호작용
그런데 여기서 한 가지 전하고자 하는 중요한 단어가 있다. ‘초기대응’이다. 상벌체제는 가급적 신속하게 이루어지는 것이 좋다. 상을 주어서 칭찬해 주어야 하는 상황도 그렇고, 벌을 통해서 일탈행위를 방지하는 조치는 특히 그렇다. 최대한 신속하게 이루어져야 한다. 이렇게 말하는 데는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 앞에서도 언급했듯이 사람의 행동특성에 대한 모방현상은 생각보다 빨리 이루어지기 때문이다. 그리고 두 번째는 조직이 전하고자 하는 메시지의 전달은 단호하고 신속해야 하기 때문이다. 그래야 효과가 있다. 타이밍을 놓치면 뒤에 아무리 노력해도 시큰둥한 반응만 나올 뿐이다.
결국은 리더의 윤리의식
일탈행위를 방지하기 위한 두 번째 예방책은 필요한 리더십의 점검이다. 조직에서 일하는 구성원들의 행동이나 조직문화와 관련하여 리더십을 빼놓고는 어떤 말을 해도 무의미할 뿐이다. 그 정도로 리더십은 일하는 사람들의 정신세계에 미치는 영향이 막강하다. 즉 리더십은 조직문화를 이루는 거대한 축이라고도 말할 수 있다.
조직문화의 아버지라 불리는 분이 에드거 샤인(Edgar H. Schein) 박사이다. MIT슬론 경영대학원의 석좌교수로서 지금 연세가 100세가 다 되어 가시는 분인데, 조직문화를 주제로 이 분이 쓴 책이 미국 대학에서 조직문화와 관련하여 가장 많이 읽히고 있는 교과서이다. 50년 전에 나온 도서가 아직까지도 대학교재로 쓰여지고 있다는 점에서 인기도를 가늠할 수가 있다.
그런데 이 도서의 공식명칭은 조직문화가 아니다. 조직문화와 리더십(Organizational Culture and Leadership)이다. 샤인 박사도 “리더십 없이 조직문화를 논할 수 없다”고 말씀하실 정도로 리더십은 조직문화 구성의 필요조건이라고 말할 수 있다. 즉, 조직의 도덕적해이나 일탈행위를 말할 때는 그 조직의 리더십을 보지 않으면 안된다는 것이다. 학문적 연구뿐만 아니라 현장에서 내가 경험한 실증적 사례를 보더라도 구성원들이 자신들의 리더를 닮아가는 것은 틀림없는 사실이다.
사실, 이 글을 쓰고 있는 와중에도 비슷한 사건이 일어났다. 오래전부터 알게 된 협력사의 직원이 좋은 아이디어가 있으면 달라고 해서 신규아이템 하나를 제공을 했는데, 나중에 알고 보니 그 아이디어가 자신들이 독자적으로 추진한 아이템으로 둔갑이 되어 나타난 것이다. 이 이야기를 그 회사를 잘 아는 지인에게 했더니, “그 회사 사장도 업계에서 남의 아이디어 도용하기로 유명한데 모르셨군요!”라는 말이 돌아왔다.
대외 고객을 정직하게 대하는 팀원들을 보면 그 조직의 팀장이 대개는 정직한 사람일 가능성이 높고, 대외 고객을 대함에 있어서 거짓말과 위선으로 상대하는 팀원들의 팀장은 사람을 속이고 다른 사람의 아이디어를 훔치는 것을 전혀 개의치 않는 성향일 가능성이 높다. 조직윤리도 마찬가지다. 윤리성이 강한 리더와 같이 일하는 조직원들은 자신들의 행동 또한 도덕적 마인드를 견지하고 있다. 반면, 부도덕한 리더와 같이 일하는 조직원들은 정직이나 신용을 그다지 중요하게 생각하지 않는 경향을 보이곤 한다.
2021년 3월 역대급 땅투기 사건으로 국민들의 분노를 일으킨 사건이 있었다. 일명 ‘LH사태’이다. LH라 불리는 한국토지주택공사 직원들이 3기 신도시 등 자사의 사업계획과 연관 있는 지역에 집단적으로 부동산 투기를 한 의혹이 참여연대와 민변에 의해 폭로된 사건이다. 그런데 여기에 등장하는 땅투기 주인공들 거의 대부분이 부장급 이상의 고위 간부들이었다고 한다. 그들은 가지고 있는 재산을 활용하여 개발이 예정된 토지를 미리 사들이고, 개발이 공식적으로 발표되어 땅값이 오르면 되파는 형식으로 재산을 늘려왔다고 한다. 이 모든 것들이 가능했던 이유에는 자신들이 일하는 회사인 LH가 앞으로 벌일 개발사업에 대한 사전정보 입수가 있었기 때문이었다.
재밌는 현상은 이들의 내부정보를 이용한 투기가 아래로까지 확산되어 갔다는 점이다. 간부들은 이런 재산증식의 기발한 노하우가 자신들의 전유물이기를 원했겠지만, 노력하지 않아도 큰 돈이 들어오는 ‘불로소득’의 비밀은 조직전체로 퍼져 나갔다.
아래는 입사 5년차 이하의 직원들이 모여 있는 단톡방에서 캡처한 화면이다. 도덕적해이가 입사한지 얼마되지 않은 신입들에게까지 만연해져 있음을 알 수가 있다. 그 원인이 어디에 있는지는 말하지 않아도 ‘명약관화’하다.
(출처: JTBC 뉴스룸)
처음부터 도덕적해이나 일탈행위를 범하는 사람은 없다. 앞에서도 언급했듯이 아무것도 모르는 순진무구한 상태에서 조직에 들어온 우리는, 먼저 들어온 선배들을 보면서 따라 행동한다. 선배들이 도덕적이고 정직하게 행동하면 후배들도 그렇게 행동하고, 선배들이 거짓으로 일관하면 후배들도 그렇게 행동하는 것이 일반적인 패턴이다.
조직은 일 잘하는 사람을 좋아한다. 그러나 아무리 일 잘하는 사람도 조직행동에 있어서 윤리적으로 문제를 일으킨다면 아웃되어야 마땅하다. 사사로운 감정을 가지고 그 또는 그녀를 구제하려 했다가는 조직과 전체 구성원간의 신뢰관계에 금만 갈 뿐이다. 일 잘하는 사람은 다시 구할 수 있지만, 한번 금이 간 조직신뢰는 복구하기가 쉽지가 않다. 신뢰 그 자체가 갖는 복잡미묘한 특징에서도 그렇지만 신뢰관계는 조직이라는 단수가 구성원들이라는 복수를 상대해야 하기 때문에 한번 어그러지면 회복이 안 되기 때문이다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
언론에 보도된 사회적 이슈를 人事의 시각에서 다루어 보는 코너입니다. 언론은 객관적 사실에 입각하여 팩트전달에 노력하고, 이를 받아보는 사람들은 각자의 입장에 따라 다양한 해석을 내어 놓습니다. 다양한 견해가 있을 것이고, 저는 어디까지나 저의 분야인 조직문화의 시각에서 이 문제를 다루어 보고자 합니다. 오늘은 조직윤리와 관련한 내용을 다루어 보고자 합니다.
일본의 어느 교장…
커피 한잔에 파면, 퇴직금 2억원도 상실
2024년 4월 9일 조선일보에 조직윤리와 관련하여 180도 다른 온도차를 보인 기사가 올라왔다.
<사건개요 1>
문재인 정부에서 임명한 남구준 경찰청 초대 국가수사본부장이 대형 입시업체 메가스터디의 사외이사로 선임됐다고 한다. 지금 메가스터디는 ‘사교육 카르텔’ 비리 혐의로 국수본 수사를 받고 있다. 2023학년도 수능 영어 지문이 메가스터디 소속 ‘일타 강사’의 모의고사 지문과 일치해 교육부가 경찰에 수사를 의뢰하기도 했다. 메가스터디가 교육과 무관한 직전 수사본부장을 영입한 이유는 불 보듯 뻔하다. 1년 전까지 국수본부장을 하며 맺은 후배 경찰들과 연분을 이용해 전관예우 특혜를 받고 수사에 영향을 주려는 계산일 것이다.
- 조선일보 2024년 4월 9일
VS.
<사건개요 2>
일본 효고현에 있는 한 시립 중학교의 남성 교장(60)이 지난 1월 징계면직 처분을 받았다. 파면 당한 것이다. 교사직에 대한 ‘사형선고’나 마찬가지다. 정년을 앞둔 그는 2300만엔(약 2억원) 이상의 퇴직금도 잃었다. 사유는 절도다. 편의점에서 레귤러(보통) 크기 커피를 주문하고는 라지(큰) 커피를 마신 죄다. 편취 금액은 도합 490엔(약 4400원)이다. 발각된 뒤 교장은 범행을 인정하고 값을 치른 뒤 용서를 구했지만 교육위원회는 최고 수준의 징계로 그를 벌했다. 과한 징계라는 여론도 없지는 않았지만 “교장이기에 더 엄격해야 한다”고 위원회는 말했다.
- 조선일보 2024년 4월 9일
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2023년 2월에 창원에 있는 농협 하나로 마트에서 일하던 직원 10여명이 자신이 근무하는 마트에서 46차례에 걸쳐 매장 물건을 빼돌린 사건이 발생했다. 이들은 일을 마치고 퇴근하면서 매장 안에 있는 생필품을 아무런 거리낌없이 가져갔다고 한다. 당시 이들이 가져간 물건은 가정에서 사용하는 생필품이 대부분이어서 다 합쳐봐야 2,3백만원대에 불과했다. 훔친 물건들의 합이 경미했는지, 아니면 일이 커질 것을 두려워 한 윗선의 의지가 작용했는지는 알 수 없으나 이 사건은 훔친 이들이 물건값을 변상하는 선에서 조용히 무마가 되었다.
조직의 일탈행위는 왜 일어나는가?
우리 속담에 ‘털어서 먼지 안나는 사람 없다’는 말이 있다. 100% 무결점인 사람은 존재하지 않는다는 말을 대신하는 용어라고 생각한다. 그렇다면 “나는 어떠한가?” 이 질문에 여러분은 어떻게 답을 할 것인가? 누가 되었든지 본인은 탈락이다. 자기 스스로를 정말 무결점의 인간이라고 생각하는 사람은 없기 때문이다. 남에게는 아무리 깨끗하게 보이는 인물이라 하더라도 스스로의 자문자답으로 ‘무결점’이라고 말할 수 있는 사람은 없다.
누구나가 조직과 동료들에게 과오나 실수를 범하고 산다. 완벽하게 조직생활을 하는 사람은 없다. 문제는 자신이 행한 과오나 실수의 종류이며 범위이다. 의도치 않은 실수로 최소한의 피해만 주었다면 별 문제가 없다. 문제는 의도적인 과오로 조직에 심대한 피해를 끼치는 악의적 범죄행동을 일삼는 사람들이다. 우리 주변을 보면 이런 사람들이 공공연하게 판치고 있는데도 애써 외면하며 눈 감고 있는 조직이 한 둘이 아니다. ‘관용’이라는 이름으로 그들을 용서하고 자비를 베풀지만 사실을 말하자면 ‘관용’이 아니라 ‘무능’하기 때문이다. 도덕적해이나 일탈행위를 판별할 수 있는 능력이 없을 뿐만 아니라, 그들을 어떻게 처리해야 할 지도 모르기 때문에 그냥 방치해 두는 경우가 대부분이다.
주변을 보면, 도적적 일탈행위를 구성원 개인의 개인사로 한정하여 생각하는 기업들이 많아 보인다. 물론 그런 일탈행위가 어느 특정인 개인에게만 국한되어 발생하고 마무리가 된다면 이건 지극히 개인적인 일로 치부되어도 무방하다. 하지만 다수가 무리를 지어서 협업관계를 유지하며 생활을 해야 하는 조직이라는 집단에게는 동료의 행동으로 인해 보이지 않는 영향을 받는 경우가 비일비재하다. 이것을 우리는 ‘정서적 전이’라는 말로 대신한다.
예를 들면, 정해진 출근시간을 지키지 않고 항상 지각하는 직원이 있다고 치자. 규칙을 지키지 않는 그 직원의 행동에 조직이 ‘무관심’으로 일관한다면 1주일도 지나지 않아 동료들의 규칙위반이 줄을 이을 것이다. 초기에는 조직이 그 친구를 어떻게 처리하나? 하고 관망을 하다가, 조직의 대응이 ‘무관심’이라는 사실을 알게 되면서 모두가 따라하는 사태로 발전하게 된다. ‘정서적 전이’에서 ‘행동적 전이’로 옮겨가게 되는 것이다.
정서적 전이를 이야기할 때, 마지노선으로 생각하는 데드라인이 있다. 구성원의 2/3가 무너지면 안된다는 것이다. 우리는 이를 가리켜 조직의 ‘집단면역’이라는 말로 대신한다. 코로나가 한창 창궐할 때, 정부에서는 2/3 이상의 국민들이 코로나 백신을 접종해야지만 집단면역이 생긴다고 말했는데, 이와 비슷한 논리이다. 사람처럼 조직도 내부의 건전성이나 안전성을 확보하기 위해서는 2/3 이상이 건전성을 확보하고 있어야 한다.
2021년 11월2일 JTBC 뉴스에 30초짜리 영상 하나가 보도가 되었다. 영상 속 화면에는 근무 시간에 잡담하고 휴대전화 게임을 즐기는 인천공항 세관 직원들의 모습이 담겨있었다. 총 40분짜리 영상에서 30분동안 직원들은 휴대전화만 쳐다보고 수많은 우편물은 그대로 검색대를 통과하고 있었다. 컨테이너를 오가며 마약을 찾아야 할 마약 탐지견들은 줄에 묶인 채 바닥에 앉아있었다.
이 영상은 용역사원 A씨가 5개월 동안 인천세관 국제우편센터 직원들의 근무실태를 동영상으로 촬영한 것이라고 한다. A씨는 인터뷰에서 “해도해도 너무하다는 생각에 제보를 하게 되었다”고 말했다. 지금 이 동영상은 유튜브에 ‘인천세관 근무태만’이라는 단어를 입력하면 바로 확인 가능하며, 300만 조회수를 기록하고 있을 정도로 ‘근무태만’의 대명사가 되어 버렸다. 이곳의 직원은 50명이라고 하는데, 단 한 명도 제대로 일하는 사람을 본 적이 없다고 제보자는 말한다.
이 모습을 위에서 언급한 집단면역의 상황에 빗대어 설명해 보도록 하자. 처음부터 50명의 직원들이 모두 이런 일탈행위를 했던 것은 아닐 것이다. 처음에는 한 두 명이 점심식사 후, 커피를 마시면서 잡담을 하거나 게임을 즐기거나 그랬을 것이다. 우리가 직장에서 목격할 수 있는 흔한 풍경이다. 그런데 문제는 점심시간이 지났는데도 이런 행동들이 멈추지 않고 이어지게 되었다는 것이다. 중요한 포인트가 되는 것이 이 대목이다.
여기서 누군가가 이런 행동을 지적하고 중단을 시켰더라면 일탈행위의 행동적 전이는 일어나지 않았을 것이다. 그런데 그 누구도 제재하는 사람이 없다 보니 집단면역의 마지노선이 무너져 버린 것이다. 결국 2/3의 둑이 무너지면서 집단적 일탈행위의 홍수에 빠져 버린 것이라고 추측해 본다.
그렇다면 집단적 일탈행위의 예방책은 무엇일까? 두 가지 관점에서 해결책을 제안해 보고자 한다. 하나는 상벌체제의 확립이고 다른 하나는 상사의 윤리성이다.
조직내 상벌체계의 확립이 필요하다
조직에는 평가보상제도라는 것이 있다. 다른 말로 하면, 상벌체제이다. 열심히 성과를 내는 직원들은 그에 합당한 보상이 따라야 앞으로도 열심히 일할 의욕이 생긴다. 마찬가지로 조직에 피해를 입힌 직원들도 그에 상응하는 벌을 받아야 한다. 그래야 자신의 행동에 조심을 하게 된다. 중요한 건, 이런 상벌체제가 필요한 이유가 해당되는 본인들을 위해서가 아니라 이걸 보고 있을 다른 직원들을 위해서 필요하다는 것이다. 우리는 우리 자신에 대해 신경을 쓰는 것보다 타인에 대한 신경을 2~3배 더 강하게 느끼기 때문이다. 이는 특히나 사람들과 직접적인 관계를 맺고 있는 서비스 산업에서는 더욱 더 중요하다. 서비스 산업에서의 일탈행위는 고객들에게 미치는 직간접적인 영향이 크기 때문이다.
서비스 산업에서의 비윤리적 행동을 연구한 논문(Hongmin Yan et al., 2021)에서 이를 확인할 수가 있다. 영국 퀸슬랜드 대학에 재직중인 얀(Yan) 교수와 그녀의 동료들은 유럽과 북미지역의 호텔산업에 종사하는 1,400백명에 이르는 직원들을 대상으로 일탈적 행위의 발생요인과 그 결과가 미치는 영향을 연구했다. 첫 번째 설문조사에서 직원들은 조직의 처벌, 서비스 풍토, 도덕적 일탈, 인구통계학적 정보 및 통제변수를 보고했고, 두 번째 설문조사에서는 자신들의 비윤리적 조직행동(UPB: Unethical Pro-organizational Behaviors)의 여러 사항들을 보고하게 했다.
수거된 데이터를 종합적으로 분석해 본 결과, 조직처벌과 서비스 풍토는 직원들의 비윤리적 조직행동(UPB)에 큰 영향을 미치고 있음이 밝혀졌다. 아래의 그림처럼 서비스 풍토가 높은 집단에서는 조직처벌이 약하면 비윤리적 조직행동이 증가했다. 반대로 조직처벌이 강하면 강할수록 UPB, 즉 조직에 대한 비윤리적 행위는 낮게 나왔다. 반면, 서비스 풍토가 낮은 집단에서는 조직처벌이 크든 작든 UPB와의 관련성은 그리 크지 않는 것으로 드러났다.
이는 숙박 요식업과 같이 서비스 마인드를 크게 요구하는 B2C 산업에서는 상벌체계의 확립이 필요하다는 것을 의미한다. 조직내 상벌체계의 높고 낮음이 직원들의 윤리적 행위나 비윤리적 행위의 발생과 방지에 큰 영향을 미치기 때문이다.
그림 1. 비윤리적 조직행동에 미치는 조직처벌의 수위와 서비스 풍토의 상호작용
그런데 여기서 한 가지 전하고자 하는 중요한 단어가 있다. ‘초기대응’이다. 상벌체제는 가급적 신속하게 이루어지는 것이 좋다. 상을 주어서 칭찬해 주어야 하는 상황도 그렇고, 벌을 통해서 일탈행위를 방지하는 조치는 특히 그렇다. 최대한 신속하게 이루어져야 한다. 이렇게 말하는 데는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 앞에서도 언급했듯이 사람의 행동특성에 대한 모방현상은 생각보다 빨리 이루어지기 때문이다. 그리고 두 번째는 조직이 전하고자 하는 메시지의 전달은 단호하고 신속해야 하기 때문이다. 그래야 효과가 있다. 타이밍을 놓치면 뒤에 아무리 노력해도 시큰둥한 반응만 나올 뿐이다.
결국은 리더의 윤리의식
일탈행위를 방지하기 위한 두 번째 예방책은 필요한 리더십의 점검이다. 조직에서 일하는 구성원들의 행동이나 조직문화와 관련하여 리더십을 빼놓고는 어떤 말을 해도 무의미할 뿐이다. 그 정도로 리더십은 일하는 사람들의 정신세계에 미치는 영향이 막강하다. 즉 리더십은 조직문화를 이루는 거대한 축이라고도 말할 수 있다.
조직문화의 아버지라 불리는 분이 에드거 샤인(Edgar H. Schein) 박사이다. MIT슬론 경영대학원의 석좌교수로서 지금 연세가 100세가 다 되어 가시는 분인데, 조직문화를 주제로 이 분이 쓴 책이 미국 대학에서 조직문화와 관련하여 가장 많이 읽히고 있는 교과서이다. 50년 전에 나온 도서가 아직까지도 대학교재로 쓰여지고 있다는 점에서 인기도를 가늠할 수가 있다.
그런데 이 도서의 공식명칭은 조직문화가 아니다. 조직문화와 리더십(Organizational Culture and Leadership)이다. 샤인 박사도 “리더십 없이 조직문화를 논할 수 없다”고 말씀하실 정도로 리더십은 조직문화 구성의 필요조건이라고 말할 수 있다. 즉, 조직의 도덕적해이나 일탈행위를 말할 때는 그 조직의 리더십을 보지 않으면 안된다는 것이다. 학문적 연구뿐만 아니라 현장에서 내가 경험한 실증적 사례를 보더라도 구성원들이 자신들의 리더를 닮아가는 것은 틀림없는 사실이다.
사실, 이 글을 쓰고 있는 와중에도 비슷한 사건이 일어났다. 오래전부터 알게 된 협력사의 직원이 좋은 아이디어가 있으면 달라고 해서 신규아이템 하나를 제공을 했는데, 나중에 알고 보니 그 아이디어가 자신들이 독자적으로 추진한 아이템으로 둔갑이 되어 나타난 것이다. 이 이야기를 그 회사를 잘 아는 지인에게 했더니, “그 회사 사장도 업계에서 남의 아이디어 도용하기로 유명한데 모르셨군요!”라는 말이 돌아왔다.
대외 고객을 정직하게 대하는 팀원들을 보면 그 조직의 팀장이 대개는 정직한 사람일 가능성이 높고, 대외 고객을 대함에 있어서 거짓말과 위선으로 상대하는 팀원들의 팀장은 사람을 속이고 다른 사람의 아이디어를 훔치는 것을 전혀 개의치 않는 성향일 가능성이 높다. 조직윤리도 마찬가지다. 윤리성이 강한 리더와 같이 일하는 조직원들은 자신들의 행동 또한 도덕적 마인드를 견지하고 있다. 반면, 부도덕한 리더와 같이 일하는 조직원들은 정직이나 신용을 그다지 중요하게 생각하지 않는 경향을 보이곤 한다.
2021년 3월 역대급 땅투기 사건으로 국민들의 분노를 일으킨 사건이 있었다. 일명 ‘LH사태’이다. LH라 불리는 한국토지주택공사 직원들이 3기 신도시 등 자사의 사업계획과 연관 있는 지역에 집단적으로 부동산 투기를 한 의혹이 참여연대와 민변에 의해 폭로된 사건이다. 그런데 여기에 등장하는 땅투기 주인공들 거의 대부분이 부장급 이상의 고위 간부들이었다고 한다. 그들은 가지고 있는 재산을 활용하여 개발이 예정된 토지를 미리 사들이고, 개발이 공식적으로 발표되어 땅값이 오르면 되파는 형식으로 재산을 늘려왔다고 한다. 이 모든 것들이 가능했던 이유에는 자신들이 일하는 회사인 LH가 앞으로 벌일 개발사업에 대한 사전정보 입수가 있었기 때문이었다.
재밌는 현상은 이들의 내부정보를 이용한 투기가 아래로까지 확산되어 갔다는 점이다. 간부들은 이런 재산증식의 기발한 노하우가 자신들의 전유물이기를 원했겠지만, 노력하지 않아도 큰 돈이 들어오는 ‘불로소득’의 비밀은 조직전체로 퍼져 나갔다.
아래는 입사 5년차 이하의 직원들이 모여 있는 단톡방에서 캡처한 화면이다. 도덕적해이가 입사한지 얼마되지 않은 신입들에게까지 만연해져 있음을 알 수가 있다. 그 원인이 어디에 있는지는 말하지 않아도 ‘명약관화’하다.
(출처: JTBC 뉴스룸)
처음부터 도덕적해이나 일탈행위를 범하는 사람은 없다. 앞에서도 언급했듯이 아무것도 모르는 순진무구한 상태에서 조직에 들어온 우리는, 먼저 들어온 선배들을 보면서 따라 행동한다. 선배들이 도덕적이고 정직하게 행동하면 후배들도 그렇게 행동하고, 선배들이 거짓으로 일관하면 후배들도 그렇게 행동하는 것이 일반적인 패턴이다.
조직은 일 잘하는 사람을 좋아한다. 그러나 아무리 일 잘하는 사람도 조직행동에 있어서 윤리적으로 문제를 일으킨다면 아웃되어야 마땅하다. 사사로운 감정을 가지고 그 또는 그녀를 구제하려 했다가는 조직과 전체 구성원간의 신뢰관계에 금만 갈 뿐이다. 일 잘하는 사람은 다시 구할 수 있지만, 한번 금이 간 조직신뢰는 복구하기가 쉽지가 않다. 신뢰 그 자체가 갖는 복잡미묘한 특징에서도 그렇지만 신뢰관계는 조직이라는 단수가 구성원들이라는 복수를 상대해야 하기 때문에 한번 어그러지면 회복이 안 되기 때문이다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)