본 코너는 현장의 생생한 데이터와 정교한 조직 심리학을 결합하여 리더십의 명쾌한 해답을 찾아가는 HR전략 가이드입니다. 단순히 추상적인 경영 이론을 전달하는 데 그치지 않고, 매월 변화하는 비즈니스 현장의 복잡한 난제들을 통계로 입증하며 리더가 즉시 현장에서 활용할 수 있는 실무 중심의 인사이트를 제공하고자 합니다. 이번 달은 ‘애사심’이라는 테마를 가지고 2025.12/15-19일 설문을 실시하였으며, 총351명이 참여해 주셨습니다.
[리포트 정리]
주제 1. 회사 잔류의사의 확인
나는 앞으로도 지금 회사에 계속 남고 싶냐는 질문에 대한 답변은 그렇지 않다 12.2%, 잘 모르겠다 34.7%, 그렇다 53.1%의 순으로 나왔다.
1. 과반의 안착과 무시할 수 없는 이탈 잠재력
조사 결과, 구성원의 53.1%가 앞으로도 회사에 계속 남고 싶다는 긍정적인 의사를 밝혔다. 이는 조직의 기초적인 결속력이 유지되고 있음을 보여주지만, 뒤집어 생각하면 절반에 가까운 인원이 잔류에 대해 회의적이거나 확신이 없는 상태임을 뜻한다. 특히 명확한 부정 응답(12.2%)보다 "잘 모르겠다"며 판단을 유보한 응답이 34.7%에 달한다는 점은 조직의 심리적 토양이 결코 단단하지 않음을 시사한다.
2. '심리적 유목민'으로 불리는 34.7%의 유보적 그룹
전체 응답자의 1/3을 차지하는 34.7%의 '유보적 그룹'은 조직의 미래를 결정짓는 핵심 변수다. 이들은 현재 직장에 대한 강렬한 거부감은 없으나, 더 나은 대안이나 작은 계기만 있다면 언제든 이탈할 준비가 되어 있는 '심리적 유목민'의 상태에 있다. 리더가 이들의 모호한 태도를 단순한 현상 유지로 오판하여 방치할 경우, 조직 내에는 필요한 만큼만 일하고 마음은 떠나 있는 '조용한 퇴사(Quiet Quitting)' 분위기가 고착될 위험이 크다.
3. 지속 가능한 결속을 위한 '성장 서사'의 부재
53.1%의 잔류 의지를 공고히 하고 흔들리는 34.7%의 마음을 붙잡기 위해서는 단순히 '조건'을 맞추는 것을 넘어선 접근이 필요하다. 잔류 의사가 낮은 그룹일수록 조직 내에서 자신의 미래 커리어나 전문성 확장 가능성을 발견하지 못할 확률이 높다. 결국 애사심은 '지금까지 받은 대우'가 아니라 '앞으로 여기서 무엇이 될 수 있는가'라는 명확한 성장 서사가 제시될 때 비로소 강화된다.
주제 2. 최근 1년간 퇴사고민의 경험 유무
최근, 퇴사를 진지하게 고민한 적이 있느냐는 질문에 대한 답변은 그렇지 않다 36.3%, 잘 모르겠다 29.5%, 그렇다 34.2%의 순으로 나왔다.
이를 다시, 회사의 실적과 연동하여 분석해 보았다. 퇴사고민 있다, 잘 모르겠다, 없다에 대해 실적상승의 그룹에서는 26.5%VS.29.4%VS.44.1%로 나왔으며 실적하락 그룹에서는 44.6%VS24.1%VS.31.3%의 순으로 나옸다.
2-1. 3명 중 1명은 '심리적 퇴사' 상태, 조직의 잠재적 균열
조사 결과, 최근 1년간 퇴사를 진지하게 고민한 적이 있느냐는 질문에 34.2%가 "그렇다"고 답했다. 이는 조직 구성원 3명 중 1명이 언제든 이탈할 준비가 되어 있는 상태임을 뜻한다. 반면 확고하게 퇴사 고민이 없다고 답한 인원은 36.3%에 그쳐, 조직의 안정성을 지탱하는 핵심 인력만큼이나 흔들리는 인력의 비중이 비등하게 나타나고 있다. 특히 "잘 모르겠다"는 유보적 응답(29.5%)까지 고려하면, 조직 전체의 심리적 결속력이 상당히 느슨해져 있음을 알 수 있다.
2-2. 실적 하락 그룹의 위기: 44.6%에 달하는 이탈 신호
회사의 실적 전망은 구성원들의 잔류 의지에 즉각적이고 직접적인 영향을 미친다.
실적 하락 그룹: 퇴사 고민을 하고 있다는 응답이 44.6%로 치솟으며, 실적 상승 그룹(26.5%) 대비 약 1.7배나 높은 수치를 기록했다. 실적이 꺾이는 순간, 인재들은 회사의 미래 가치에 의문을 품고 탈출 전략을 세우기 시작한다.
실적 상승 그룹: 이들은 퇴사 고민이 없다는 응답이 44.1%로 나타나 상대적으로 안정적인 모습을 보였다. 성과가 나는 조직에서는 보상에 대한 기대감과 성취감이 인재를 묶어두는 강력한 '심리적 족쇄' 역할을 수행하고 있음을 보여준다.
2-3. '잘 모르겠다'는 응답에 숨겨진 기회와 위협
실적과 무관하게 24~29%대를 유지하는 "잘 모르겠다"는 응답층에 주목해야 한다. 이들은 실적이 좋을 때는 잔류를 고민하지만, 실적이 나빠지면 곧바로 퇴사 고민군으로 유입될 가능성이 큰 '기회주의적 부동층'이다. 실적 하락 시기에 이 비중이 24.1%로 낮아지면서 퇴사 고민(44.6%)으로 전이되는 양상은, 경영 위기가 닥쳤을 때 중립 지대에 있던 인원들이 가장 먼저 이탈 대열에 합류한다는 사실을 입증한다.
주제 3. 회사를 떠나지 않는 이유
내가 회사를 떠나지 않는 가장 큰 이유가 무엇인지에 대한 질문에 대한 답변은 1위 상사 동료관계 21.6%, 2위 일과 삶의 균형 21.3%, 3위 안정된 급여 복지 18.7%, 4위 다른 대안이 없어서 15.5%, 5위 성장기회 15.2%의 순으로 나왔다.
이를 다시, 잔류의지가 있는 그룹과 잔류의지가 없는 그룹으로 나누어서 분석했다. 남고싶다고 말한 그룹은 안정된 급여.복지(22.7%), 상사.동료관계(26.5%), 성장기회(19.3%), 일과 삶의 균형(23.2%)로 나왔다. 반면, 떠나고 싶다고 답한 그룹에서는 다른 대안이 없어서(45.2%)로 압도적인 수치를 기록했다.
3-1. '사람'과 '균형'이 지탱하는 조직 결속의 토대
구성원들이 회사를 떠나지 않는 가장 큰 이유로 '상사 및 동료 관계(21.6%)'와 '일과 삶의 균형(21.3%)'이 근소한 차이로 1, 2위를 차지했다. 이는 현대 직장인들에게 직장은 단순히 경제적 보상을 얻는 곳을 넘어, 정서적 유대감과 개인의 삶이 존중받는 터전으로서의 가치가 더욱 중요해졌음을 의미한다. 전통적인 유지 기제였던 '안정된 급여와 복지(18.7%)'가 3위로 밀려난 점은 물질적 보상만으로는 인재의 마음을 온전히 붙잡기 어려운 시대임을 시사한다.
3-2. 잔류 그룹의 핵심 동력: 관계와 성장의 유기적 결합
회사에 계속 남고 싶다고 밝힌 '잔류 의지 그룹'의 경우, 유지 동인이 매우 건강하고 다각화되어 있는 양상을 보인다. 이들은 '상사·동료 관계($26.5\%$)'를 가장 높은 잔류 이유로 꼽았으며, '일과 삶의 균형(23.2%)', '급여·복지(22.7%)', '성장 기회(19.3%)' 순으로 고른 분포를 나타냈다. 특히 성장 기회에 대한 응답이 전체 평균보다 높게 나타난 점은, 조직에 몰입하는 인재일수록 본인의 미래 가치를 회사와 동일시하고 있음을 입증한다.
3-3. 떠나고 싶어도 떠나지 못하는 '심리적 표류'의 실체
반면, 회사를 떠나고 싶어 하는 '이탈 의비 그룹'의 데이터에서는 충격적인 결과가 관찰된다. 이들이 회사를 떠나지 못하는 이유로 '다른 대안이 없어서'라는 응답이 45.2%라는 압도적인 수치를 기록했다. 이는 이탈 희망자 2명 중 1명은 조직에 대한 애정이나 비전이 아닌, 외부 환경에 의한 '강제적 체류' 상태에 놓여 있음을 뜻한다. 이러한 '수동적 체류자'의 증가는 조직 내 냉소적인 분위기를 확산시키고 생산성을 저해하는 심각한 리스크 요인이 된다.
주제 4. 나를 붙잡을 수 있는 결정적 한 가지가 있다면 무엇인가요? (자유서술정리)
1. 2030 세대의 '심리적 유목민' 현상과 높은 불확실성
조사 결과, 연령대가 낮을수록 회사에 대한 소속감과 잔류 의지가 현저히 낮게 나타나는 '심리적 유목민' 현상이 관찰된다. 계속 남고 싶다는 응답은 50~60대(83.3%)에서 압도적으로 높았으나, 20~30대는 39.5%에 불과하며 오히려 '잘 모르겠다'는 유보적 응답이 44.7%로 가장 높다. 또한 2030 세대의 39.5%가 올해 진지하게 퇴사를 고민한 적이 있다고 답해, 젊은 인재들의 조직 이탈 리스크가 위험 수위에 있음을 보여준다.
2. 관계를 중시하는 청년 vs 성장을 갈구하는 중년
회사를 떠나지 않는 결정적 이유는 세대별로 확연히 갈린다.
2030 세대: '상사 및 동료와의 관계(24.7%)'를 1순위로 꼽았다. 이는 젊은 층일수록 업무 자체보다 조직 내 인간관계와 소통의 질을 잔류의 핵심 동인으로 삼고 있음을 뜻한다.
40대: '성장 기회(22.7%)'와 '급여·복지(20.9%)'가 주요 이유로 나타났다. 조직의 허리 역할을 하는 40대에게는 실질적인 보상과 더불어 본인의 커리어가 확장될 수 있다는 확신이 애사심을 지탱하는 버팀목이다.
50~60대: '일과 삶의 균형(28.6%)'이 가장 높았으며, 주관식 답변에서는 '정년 보장'과 '상호 신뢰'에 대한 언급이 두드러진다.
3. '돈'을 넘어서는 세대별 리텐션 트리거
구성원들을 붙잡을 수 있는 결정적 한 가지에 대한 주관식 답변 분석 결과, 공통적인 '급여 인상' 요구 외에 세대별 특이점이 발견된다. 2030 세대는 '얼어붙은 고용 시장'이라는 외부 환경적 요인을 잔류 이유로 들며 수동적인 태도를 보인 반면, 40대는 '충분한 인력 충원'과 '스트레스 없는 환경'을, 5060 세대는 '업무의 자율성과 자유도'를 원하고 있다. 이는 단순히 보상을 높이는 것만으로는 해결할 수 없는 세대별 심리적 니즈가 존재함을 시사한다.
요점정리
우리 조직의 워라밸 문화는 약 80%의 응답자가 긍정할 만큼 안정적으로 정착된 것으로 보이나, 그 이면에는 팀원보다 2.1배 높은 연락 빈도를 감당하며 '방파제' 역할을 수행하는 리더들의 희생이 자리 잡고 있었다. 특히 실적 상승 그룹에서 워라밸 존중도(70.1%)가 높음에도 부정 응답(17.8%)이 동시에 상승하는 '성장의 역설'은 고성과 창출 과정에서 특정 인원에게 번아웃 리스크가 집중되고 있음을 시사한다.
또한 전체 잔류 의사는 53.1%이지만 2030 세대의 44.7%가 판단을 유보하는 '심리적 유목민' 상태에 있고 이탈 희망자의 45.2%는 '대안이 없어서' 머무는 수동적 체류자임이 드러났다. 이는 조직의 결속력이 비전이 아닌 외부 환경에 의존하고 있음을 의미하며 실적 하락 시 대규모 인재 유출로 이어질 수 있는 위험 신호다.
결국 구성원들이 진정으로 원하는 것은 퇴근 직전 업무 지시 금지와 같은 '디지털 오프'와 사생활을 보장하는 '존중 어린 무관심'이다. 또한 이를 넘어 각 세대가 기대하는 관계적 유대와 성장 기회를 조직 시스템 안에서 구체화할 때 비로소 지속 가능한 인재 유지가 가능할 것이다.
본 코너는 현장의 생생한 데이터와 정교한 조직 심리학을 결합하여 리더십의 명쾌한 해답을 찾아가는 HR전략 가이드입니다. 단순히 추상적인 경영 이론을 전달하는 데 그치지 않고, 매월 변화하는 비즈니스 현장의 복잡한 난제들을 통계로 입증하며 리더가 즉시 현장에서 활용할 수 있는 실무 중심의 인사이트를 제공하고자 합니다. 이번 달은 ‘애사심’이라는 테마를 가지고 2025.12/15-19일 설문을 실시하였으며, 총351명이 참여해 주셨습니다.
[리포트 정리]
주제 1. 회사 잔류의사의 확인
나는 앞으로도 지금 회사에 계속 남고 싶냐는 질문에 대한 답변은 그렇지 않다 12.2%, 잘 모르겠다 34.7%, 그렇다 53.1%의 순으로 나왔다.
1. 과반의 안착과 무시할 수 없는 이탈 잠재력
조사 결과, 구성원의 53.1%가 앞으로도 회사에 계속 남고 싶다는 긍정적인 의사를 밝혔다. 이는 조직의 기초적인 결속력이 유지되고 있음을 보여주지만, 뒤집어 생각하면 절반에 가까운 인원이 잔류에 대해 회의적이거나 확신이 없는 상태임을 뜻한다. 특히 명확한 부정 응답(12.2%)보다 "잘 모르겠다"며 판단을 유보한 응답이 34.7%에 달한다는 점은 조직의 심리적 토양이 결코 단단하지 않음을 시사한다.
2. '심리적 유목민'으로 불리는 34.7%의 유보적 그룹
전체 응답자의 1/3을 차지하는 34.7%의 '유보적 그룹'은 조직의 미래를 결정짓는 핵심 변수다. 이들은 현재 직장에 대한 강렬한 거부감은 없으나, 더 나은 대안이나 작은 계기만 있다면 언제든 이탈할 준비가 되어 있는 '심리적 유목민'의 상태에 있다. 리더가 이들의 모호한 태도를 단순한 현상 유지로 오판하여 방치할 경우, 조직 내에는 필요한 만큼만 일하고 마음은 떠나 있는 '조용한 퇴사(Quiet Quitting)' 분위기가 고착될 위험이 크다.
3. 지속 가능한 결속을 위한 '성장 서사'의 부재
53.1%의 잔류 의지를 공고히 하고 흔들리는 34.7%의 마음을 붙잡기 위해서는 단순히 '조건'을 맞추는 것을 넘어선 접근이 필요하다. 잔류 의사가 낮은 그룹일수록 조직 내에서 자신의 미래 커리어나 전문성 확장 가능성을 발견하지 못할 확률이 높다. 결국 애사심은 '지금까지 받은 대우'가 아니라 '앞으로 여기서 무엇이 될 수 있는가'라는 명확한 성장 서사가 제시될 때 비로소 강화된다.
주제 2. 최근 1년간 퇴사고민의 경험 유무
최근, 퇴사를 진지하게 고민한 적이 있느냐는 질문에 대한 답변은 그렇지 않다 36.3%, 잘 모르겠다 29.5%, 그렇다 34.2%의 순으로 나왔다.
이를 다시, 회사의 실적과 연동하여 분석해 보았다. 퇴사고민 있다, 잘 모르겠다, 없다에 대해 실적상승의 그룹에서는 26.5%VS.29.4%VS.44.1%로 나왔으며 실적하락 그룹에서는 44.6%VS24.1%VS.31.3%의 순으로 나옸다.
2-1. 3명 중 1명은 '심리적 퇴사' 상태, 조직의 잠재적 균열
조사 결과, 최근 1년간 퇴사를 진지하게 고민한 적이 있느냐는 질문에 34.2%가 "그렇다"고 답했다. 이는 조직 구성원 3명 중 1명이 언제든 이탈할 준비가 되어 있는 상태임을 뜻한다. 반면 확고하게 퇴사 고민이 없다고 답한 인원은 36.3%에 그쳐, 조직의 안정성을 지탱하는 핵심 인력만큼이나 흔들리는 인력의 비중이 비등하게 나타나고 있다. 특히 "잘 모르겠다"는 유보적 응답(29.5%)까지 고려하면, 조직 전체의 심리적 결속력이 상당히 느슨해져 있음을 알 수 있다.
2-2. 실적 하락 그룹의 위기: 44.6%에 달하는 이탈 신호
회사의 실적 전망은 구성원들의 잔류 의지에 즉각적이고 직접적인 영향을 미친다.
실적 하락 그룹: 퇴사 고민을 하고 있다는 응답이 44.6%로 치솟으며, 실적 상승 그룹(26.5%) 대비 약 1.7배나 높은 수치를 기록했다. 실적이 꺾이는 순간, 인재들은 회사의 미래 가치에 의문을 품고 탈출 전략을 세우기 시작한다.
실적 상승 그룹: 이들은 퇴사 고민이 없다는 응답이 44.1%로 나타나 상대적으로 안정적인 모습을 보였다. 성과가 나는 조직에서는 보상에 대한 기대감과 성취감이 인재를 묶어두는 강력한 '심리적 족쇄' 역할을 수행하고 있음을 보여준다.
2-3. '잘 모르겠다'는 응답에 숨겨진 기회와 위협
실적과 무관하게 24~29%대를 유지하는 "잘 모르겠다"는 응답층에 주목해야 한다. 이들은 실적이 좋을 때는 잔류를 고민하지만, 실적이 나빠지면 곧바로 퇴사 고민군으로 유입될 가능성이 큰 '기회주의적 부동층'이다. 실적 하락 시기에 이 비중이 24.1%로 낮아지면서 퇴사 고민(44.6%)으로 전이되는 양상은, 경영 위기가 닥쳤을 때 중립 지대에 있던 인원들이 가장 먼저 이탈 대열에 합류한다는 사실을 입증한다.
주제 3. 회사를 떠나지 않는 이유
내가 회사를 떠나지 않는 가장 큰 이유가 무엇인지에 대한 질문에 대한 답변은 1위 상사 동료관계 21.6%, 2위 일과 삶의 균형 21.3%, 3위 안정된 급여 복지 18.7%, 4위 다른 대안이 없어서 15.5%, 5위 성장기회 15.2%의 순으로 나왔다.
이를 다시, 잔류의지가 있는 그룹과 잔류의지가 없는 그룹으로 나누어서 분석했다. 남고싶다고 말한 그룹은 안정된 급여.복지(22.7%), 상사.동료관계(26.5%), 성장기회(19.3%), 일과 삶의 균형(23.2%)로 나왔다. 반면, 떠나고 싶다고 답한 그룹에서는 다른 대안이 없어서(45.2%)로 압도적인 수치를 기록했다.
3-1. '사람'과 '균형'이 지탱하는 조직 결속의 토대
구성원들이 회사를 떠나지 않는 가장 큰 이유로 '상사 및 동료 관계(21.6%)'와 '일과 삶의 균형(21.3%)'이 근소한 차이로 1, 2위를 차지했다. 이는 현대 직장인들에게 직장은 단순히 경제적 보상을 얻는 곳을 넘어, 정서적 유대감과 개인의 삶이 존중받는 터전으로서의 가치가 더욱 중요해졌음을 의미한다. 전통적인 유지 기제였던 '안정된 급여와 복지(18.7%)'가 3위로 밀려난 점은 물질적 보상만으로는 인재의 마음을 온전히 붙잡기 어려운 시대임을 시사한다.
3-2. 잔류 그룹의 핵심 동력: 관계와 성장의 유기적 결합
회사에 계속 남고 싶다고 밝힌 '잔류 의지 그룹'의 경우, 유지 동인이 매우 건강하고 다각화되어 있는 양상을 보인다. 이들은 '상사·동료 관계($26.5\%$)'를 가장 높은 잔류 이유로 꼽았으며, '일과 삶의 균형(23.2%)', '급여·복지(22.7%)', '성장 기회(19.3%)' 순으로 고른 분포를 나타냈다. 특히 성장 기회에 대한 응답이 전체 평균보다 높게 나타난 점은, 조직에 몰입하는 인재일수록 본인의 미래 가치를 회사와 동일시하고 있음을 입증한다.
3-3. 떠나고 싶어도 떠나지 못하는 '심리적 표류'의 실체
반면, 회사를 떠나고 싶어 하는 '이탈 의비 그룹'의 데이터에서는 충격적인 결과가 관찰된다. 이들이 회사를 떠나지 못하는 이유로 '다른 대안이 없어서'라는 응답이 45.2%라는 압도적인 수치를 기록했다. 이는 이탈 희망자 2명 중 1명은 조직에 대한 애정이나 비전이 아닌, 외부 환경에 의한 '강제적 체류' 상태에 놓여 있음을 뜻한다. 이러한 '수동적 체류자'의 증가는 조직 내 냉소적인 분위기를 확산시키고 생산성을 저해하는 심각한 리스크 요인이 된다.
주제 4. 나를 붙잡을 수 있는 결정적 한 가지가 있다면 무엇인가요? (자유서술정리)
1. 2030 세대의 '심리적 유목민' 현상과 높은 불확실성
조사 결과, 연령대가 낮을수록 회사에 대한 소속감과 잔류 의지가 현저히 낮게 나타나는 '심리적 유목민' 현상이 관찰된다. 계속 남고 싶다는 응답은 50~60대(83.3%)에서 압도적으로 높았으나, 20~30대는 39.5%에 불과하며 오히려 '잘 모르겠다'는 유보적 응답이 44.7%로 가장 높다. 또한 2030 세대의 39.5%가 올해 진지하게 퇴사를 고민한 적이 있다고 답해, 젊은 인재들의 조직 이탈 리스크가 위험 수위에 있음을 보여준다.
2. 관계를 중시하는 청년 vs 성장을 갈구하는 중년
회사를 떠나지 않는 결정적 이유는 세대별로 확연히 갈린다.
2030 세대: '상사 및 동료와의 관계(24.7%)'를 1순위로 꼽았다. 이는 젊은 층일수록 업무 자체보다 조직 내 인간관계와 소통의 질을 잔류의 핵심 동인으로 삼고 있음을 뜻한다.
40대: '성장 기회(22.7%)'와 '급여·복지(20.9%)'가 주요 이유로 나타났다. 조직의 허리 역할을 하는 40대에게는 실질적인 보상과 더불어 본인의 커리어가 확장될 수 있다는 확신이 애사심을 지탱하는 버팀목이다.
50~60대: '일과 삶의 균형(28.6%)'이 가장 높았으며, 주관식 답변에서는 '정년 보장'과 '상호 신뢰'에 대한 언급이 두드러진다.
3. '돈'을 넘어서는 세대별 리텐션 트리거
구성원들을 붙잡을 수 있는 결정적 한 가지에 대한 주관식 답변 분석 결과, 공통적인 '급여 인상' 요구 외에 세대별 특이점이 발견된다. 2030 세대는 '얼어붙은 고용 시장'이라는 외부 환경적 요인을 잔류 이유로 들며 수동적인 태도를 보인 반면, 40대는 '충분한 인력 충원'과 '스트레스 없는 환경'을, 5060 세대는 '업무의 자율성과 자유도'를 원하고 있다. 이는 단순히 보상을 높이는 것만으로는 해결할 수 없는 세대별 심리적 니즈가 존재함을 시사한다.
요점정리
우리 조직의 워라밸 문화는 약 80%의 응답자가 긍정할 만큼 안정적으로 정착된 것으로 보이나, 그 이면에는 팀원보다 2.1배 높은 연락 빈도를 감당하며 '방파제' 역할을 수행하는 리더들의 희생이 자리 잡고 있었다. 특히 실적 상승 그룹에서 워라밸 존중도(70.1%)가 높음에도 부정 응답(17.8%)이 동시에 상승하는 '성장의 역설'은 고성과 창출 과정에서 특정 인원에게 번아웃 리스크가 집중되고 있음을 시사한다.
또한 전체 잔류 의사는 53.1%이지만 2030 세대의 44.7%가 판단을 유보하는 '심리적 유목민' 상태에 있고 이탈 희망자의 45.2%는 '대안이 없어서' 머무는 수동적 체류자임이 드러났다. 이는 조직의 결속력이 비전이 아닌 외부 환경에 의존하고 있음을 의미하며 실적 하락 시 대규모 인재 유출로 이어질 수 있는 위험 신호다.
결국 구성원들이 진정으로 원하는 것은 퇴근 직전 업무 지시 금지와 같은 '디지털 오프'와 사생활을 보장하는 '존중 어린 무관심'이다. 또한 이를 넘어 각 세대가 기대하는 관계적 유대와 성장 기회를 조직 시스템 안에서 구체화할 때 비로소 지속 가능한 인재 유지가 가능할 것이다.
작성자: 신경수 박사(조직심리학)