기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들이 고민했던 역사적 순간들을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 통찰을 얻고자 한다. 이것이 바로 본 코너의 운영 목적이다.
"3개월을 떠나보니 우리 조직의 문제가 눈에 들어오기 시작했다."
- 이형수 대표 (모노커뮤니케이션즈)
Q1. 회사소개를 먼저 해달라. 모노커뮤니케이션즈는 어떤 회사인가?
모노커뮤니케이션즈는 20년 된 기업형 메시지 서비스 전문기업이다. 기업과 고객 간의 소통을 위해서 많은 채널들이 존재한다. 그 중에 스마트폰 보급이 확산되면서 저렴한 비용으로 빠르게 소통할 수 있는 SMS(단문), LMS(장문), MMS(멀티), RCS, MO(양방향), 알림톡 등의 서비스를 기업에 지원하고 기술지원을 하고 있다. 최근에는 일반전화로 문자를 받을 수 있는 텔톡 서비스를 시작하였다. 그 동안 기업에서는 문자메시지를 발송하고, 그 메시지를 수신한 고객이 별도로 전화를 걸어 소통을 해왔다. 그런데 우리의 텔톡 서비스는 문자를 받은 고객과 문자를 보낸 일반전화 간에 서로 문자메시지를 주고받을 수 있는 양방향 문자메시지 서비스이다. 텔톡 서비스를 이용하면 업무담당자의 휴대폰 번호를 알려주지 않아도 고객은 예약문자를 받은 후 바로 취소, 변경요청을 문자로 보낼 수 있고, 팩스가 없는 개인도 휴대폰으로 찍은 사진을 상대방의 팩스번호로 보낼 수도 있다. 뿐만 아니라 전화통화를 부담스러워 하는 콜포비아에게는 통화에 대한 부담을 줄여주는 역할도 하고 있다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 어디서 태어났으며 지금까지 어떤 길을 걸어왔는가?
우리나라에서 오지 중에 오지로 유명한 경북 청송에서 태어났다. 청송은 오지로도 유명하지만 청송교도소가 더 유명한다. 하지만 가 보신 분들은 알겠지만 기암절벽이 환상인 주왕산국립공원 또한 유명하다. 중학교 졸업 후에는 고향을 떠나 타지에서 학업을 계속 했었다. 나는 학부 전공이 관광경영이었다. 그런데 전공수업이 재밌을 줄 알았는데 조금 지루했다. 그래서 타 전공수업을 많이 들었다. 통계학, 전산, 회계학 등등... 몰론 성적은 엉망으로 나왔다. 하지만 지금 생각하면 그런 공부들이 사업을 하는데 있어서 두려움 보다는 새로운 사업에 대한 상상의 아이디어를 준 것 같다. 나는 직장경험이 2년 밖에 되지 않는다. 말 그대로 회사에 부적응자였던 것 같다. 그 당시에는 많은 일을 하고 싶었으나 왠지 모르게 열정을 막는 분위기가 많았던 것 같다. 그래서 열정과 젊음을 투자할 곳을 찾다가 사업을 시작하게 되었다.
Q3. 지금까지 살아오면서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나? 그리고 그 이유는 무엇인가?
결혼이다. 결혼전에는 내가 하고 싶어 하는 일을 한다는 생각에 돈 보다는 열정을 더 중요시했다. 그러나 결혼하고 나니 정신이 들더라. 돈을 벌어야 겠구나 하는 생각이 들었다. 그래서 고민의 깊이도 더 깊어지고, 열정도 더 강해진 것 같다. 아마 결혼하지 않았으면, 얼마 못 가 회사를 접었을 지도 모른다. 결혼을 하고 가정을 꾸리면서 그만큼 책임감의 깊이도 커진 것 같다.
두번째 전환점은 위에서 말한 텔톡 서비스이다. 일반전화로 문자를 받는 서비스를 구현하기 위해서 4년 동안 통신사를 쫓아다녔다. 휴대폰으로 문자를 손쉽게 받을 수 있는데, 왜 일반전화로 문자를 받아야 되는 지 많이들 물어보더라. 개인과 개인간에는 문제가 없다. 그러나 기업과 개인간에는 일반전화와 휴대폰간 소통을 해야 한다. 혹시나 이 글을 보는 분들이 고위층이거나 부유층이라면 이해를 잘 못할 것이다. 그런 분들은 개인 휴대폰 번호를 일반 고객에게 잘 노출하지 않기 때문이다. 하지만 업무를 담당하는 직원들은 자주 노출을 하고 소통을 해야 한다. 그렇게 노출됨으로써 시도때도 없이 고객에게 전화나 카톡이 오게 되고, 보이기 싫은 SNS 정보도 노출이 되어 상당한 스트레스로 다가오게 된다. 텔톡 서비스는 향후 문자메시지 시대에 새로운 소통의 대안으로 자리 매김할 것임을 확신한다.
이형수 대표(오른쪽)와 신경수 박사
Q4. 이 자리에 오기까지 수많은 위기의 순간이 있었을 것이다. 그 중에서도 가장 잊을 수 없는 위기나 난관은 무엇이었나?
회사를 설립했을 때는 임직원을 20명 넘기지 않을 것이라 다짐을 했다. ‘너 자신을 알라’ 라고 했던가? 나의 그릇이 그 정도라고 생각을 했기 때문이다. 그러나 그게 뜻대로 안되더라. 30명이 넘어가고 나니 여러 부작용이 여기저기 돌출이 되었다. 이런저런 시스템도 도입하고 프로세스도 재정립해 보았으나 혼란만 가중될 뿐 개선의 여지는 보이지 않더라. 내가 사업을 왜 시작했는지도 모르겠고, 어디로 가야하는 지도 모르겠고... 말 그대로 맨붕이 찾아왔다. 결국 스스로 내린 결론은 내가 회사를 떠나는 것이었다. 한 발 물러나서 조용히 시간을 갖는 것이었다.
그래서 나는 회사를 잠시 떠나 있기로 결심을 했다. 3개월을 떠나 있었다. 회사 걱정도 많이 되었지만 결국 선장이 방향을 못 찾으면 더 큰 문제가 닥칠 것 같아서, 그래서 그런 결정을 내렸다. 당시 잘 알고 있는 대표님에게 책상 하나 만들어 달라고 부탁을 했다. 그 회사는 국내 유명 웹에이전시 회사였다. 직원들이 많았다. 한 100명이 넘었으니 말이다. 일부러 큰 배려를 해 주시는데, 민폐를 끼치면 안된다는 생각에 아침 일찍 출근했다. 6시에는 항상 출근을 했던 기억이 난다. 그 누구보다 가장 먼저 출근해서 사무실 청소하고, 화장실 청소하고 그랬다. 2시간 정도가 소요가 되더라. 불행하게도 그 때가 여름이라서 입고간 와이셔츠가 땀범벅이 되었다. 고등학교 이후로 낮에 잠이 와서 화장실 가서 세수를 여러 번 한 경험은 그 때가 처음이었던 것 같다. 거기 직원들은 사장 친구가 놀러왔겠지 라고 생각하고 있을 수도 있는데, 심지어 자리에 앉아서 졸고 있으면 어떻게 생각하겠는가? 그래서 아침 일찍 출근해서 청소도 하고, 자리도 정리하고, 오후에는 졸음이 밀려와도 참고 그랬던 것이다. 시키는 건 뭐든지 닥치는 대로 다했다. 그렇게 3개월을 밖에 있다 보니 하나 둘 보이는 것 들이 생기더라. 하나는 대표이사 리스크이고, 두번째는 직원들의 역량이었다.
Q5. 과거 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가? 그리고 그 이유는 무엇인가?
독립채산제 방식의 부서운영 체계로 바꾼 것이다. 대표이사의 권한을 부서장에게 대부분 위임하여 독립시켰다. 거기에는 두가지 이유가 있었다.
첫째는 대표이사 리스크 때문이다. 나는 회사에서 가장 큰 리스크는 대표이사라고 생각한다. 왜냐하면 모든 부분에 관여할 수 있기 때문이다. 대표이사가 깊이 관여하면 할 수록 정작 실무적으로 일을 해야 될 시점에 모두들 손을 놓고 대표이사만 처다 보게 된다. 힘든 고비나 넘어야 할 산을 마주했는데, 모두 나만 처다 보더라. 그래서 대표이사의 권한을 축소시켜야겠다는 생각이 들었다. 나 스스로 나의 권한을 내려놓기는 참으로 어려웠다. 왜냐면 시작도 내가 했고, 내가 가장 열정적으로 회사를 이끌고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 바로 이런 생각들이 가장 큰 회사의 리스크일 수 있다고 생각했다.
두번째는 내부의 벽을 낮추는 것이다. IT의 특성상 개발과 영업은 항상 충돌한다. 긍정적으로 충돌하는 경우도 있지만 방관하고 떠넘기는 경우도 많다. 이로 인해 서로 불필요한 에너지를 허비하게 되고 결국 효율성이 떨어지게 된다. 이는 곳 회사의 경쟁력이 현저히 떨어지는 결과로 나타난다. 그래서 나는 조직체제를 독립채산제 방식의 부서운영 체계로 바꾸었다. 결과적으로 큰 효과를 보고 있다고 말씀드릴 수 있다.
Q6. 개인적으로 어떤 결정을 내려야 할 때, 의사결정의 기준으로 삼는 것은 무엇인가? 그리고 그 이유는 무엇인가?
의사결정의 기준으로 생각하는 것은 스피드와 유연성이다. 내가 의사결정을 내리는 경우는 많이 없지만 결정을 해야 할 상황이 왔을 때는 가급적 빠른 스피드를 추구하는 편이다. 물론, 대부분의 결정은 사업부서장이 부서원들과 협의하여 결정을 내리도록 하고 있다. 그러나, 간혹 내가 의사결정을 해 주기를 바라는 사안이 생길 때도 있다. 그럴 때에는 최대한 빠르게 내리는 편이다. 반면, 이렇게 내린 결정이 정확하지 않을 수도 있다는 생각도 동시에 가지고 있다. 지금 판단한 결정이 최선이 아닐 수 있다는 생각을 항상 갖고 있다는 말이다. 그래서 결정을 내리더라도 진행상황을 면밀히 검토하여 수정/보완하는 것을 중요하게 생각하는 편이다.
Q7. 100인 100색의 직장인 행동유형을 경험했을 것이다. 대표님의 회사나 일반적인 직장인의 바람직한 행동, 바람직하지 않은 행동에 대한 개인적 가치관이 궁금하다.
시간에 따라 직장인의 행동에 대해 바라보는 가치관이 변해 온 것 같다. 지금의 가치관을 묻는다면 업무시간에 대한 관리를 잘 하는냐에 기준을 두고 싶다. 업무시간을 마치 개인의 자유시간으로 착각하는 직장인이 많은 것 같다. 예를 들어, 월요일 오전 부서회의로 스케쥴을 등록한다. 그런데 회의가 30분만에 끝이나 버렸다고 하겠다. 이런 상황이 왔을 때, 어떤 친구들은 나머지 시간을 본인의 시간으로 생각하고 어영부영 허비하는 모습을 보일 때도 있다. 그러나 어떤 친구들은 회의에 대한 팔로우업으로 분주하게 보내기도 한다. 동일한 시간이 주어졌지만 어떻게 시간을 관리하고 효율적으로 사용하느냐에 따라 본인뿐만 아니라 소속된 회사에도 크나큰 변화를 가져온다는 사실을 상기할 필요가 있다.
Q8. 리더십에 대한 질문이다. 모노커뮤니케이션즈의 리더들이 어떤 리더십을 갖추고 조직을 이끌어 가기를 바라는가? 팀장 본부장에게 기대하는 기대치를 들려달라.
오직 하나이다. 리딩하지 말라는 것이다. 모노커뮤니케이션즈에서는 리더는 없다. 단지 직원들이 스스로 선택하고 행동할 수 있도록 멘토 역할만 하기를 바라고 있다.
Q9. 경기가 많이 어렵다. 본지의 독자들에게 지금의 시대에 어울리는 리더의 역할이나 신경써야 하는 부분은 무엇인지 한 말씀 해달라.
경기는 앞으로 더욱 더 어려워질 것이다. 선택과 집중에 다시 한번 고민해야 될 시기인 것 같다. 리더는 모든 업무를 완벽하게 수행할 수 없으며, 모든 직원의 멘토가 될 수 없다. 과감한 선택과 집중이 더 경쟁력 있는 조직을 만들 것이며 그렇게 하면, 새로운 기회도 열릴 것이라 생각한다.
[취재후기]
이형수 대표님은 ‘SGI+HDI’가 운영하고 있는 GCC 3기의 원우입니다. 원우들에게는 '분위기메이커'로 통할 정도로 다운된 분위기를 일으켜 세우는데 탁월한 능력을 가지고 있는 분입니다. 어려움 없이 여기까지 왔다고 생각을 했는데... 초창기 회사를 떠나야 하는 아픔이 있었는지는 몰랐습니다. 그것도 본인이 선택한 길이었다는 이야기를 듣고 정말 감탄했습니다. 이런 분이 우리 GCC의 멤버라는 사실이 정말 자랑스럽습니다.
※ 리더인터뷰는 HDI인간개발연구원과 SGI지속성장연구소에 소속된 회원사 CEO들을 대상으로 취재하는 기획기사로서 저작권은 양 기관에 있음을 알립니다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들이 고민했던 역사적 순간들을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 통찰을 얻고자 한다. 이것이 바로 본 코너의 운영 목적이다.
"3개월을 떠나보니 우리 조직의 문제가 눈에 들어오기 시작했다."
- 이형수 대표 (모노커뮤니케이션즈)
Q1. 회사소개를 먼저 해달라. 모노커뮤니케이션즈는 어떤 회사인가?
모노커뮤니케이션즈는 20년 된 기업형 메시지 서비스 전문기업이다. 기업과 고객 간의 소통을 위해서 많은 채널들이 존재한다. 그 중에 스마트폰 보급이 확산되면서 저렴한 비용으로 빠르게 소통할 수 있는 SMS(단문), LMS(장문), MMS(멀티), RCS, MO(양방향), 알림톡 등의 서비스를 기업에 지원하고 기술지원을 하고 있다. 최근에는 일반전화로 문자를 받을 수 있는 텔톡 서비스를 시작하였다. 그 동안 기업에서는 문자메시지를 발송하고, 그 메시지를 수신한 고객이 별도로 전화를 걸어 소통을 해왔다. 그런데 우리의 텔톡 서비스는 문자를 받은 고객과 문자를 보낸 일반전화 간에 서로 문자메시지를 주고받을 수 있는 양방향 문자메시지 서비스이다. 텔톡 서비스를 이용하면 업무담당자의 휴대폰 번호를 알려주지 않아도 고객은 예약문자를 받은 후 바로 취소, 변경요청을 문자로 보낼 수 있고, 팩스가 없는 개인도 휴대폰으로 찍은 사진을 상대방의 팩스번호로 보낼 수도 있다. 뿐만 아니라 전화통화를 부담스러워 하는 콜포비아에게는 통화에 대한 부담을 줄여주는 역할도 하고 있다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 어디서 태어났으며 지금까지 어떤 길을 걸어왔는가?
우리나라에서 오지 중에 오지로 유명한 경북 청송에서 태어났다. 청송은 오지로도 유명하지만 청송교도소가 더 유명한다. 하지만 가 보신 분들은 알겠지만 기암절벽이 환상인 주왕산국립공원 또한 유명하다. 중학교 졸업 후에는 고향을 떠나 타지에서 학업을 계속 했었다. 나는 학부 전공이 관광경영이었다. 그런데 전공수업이 재밌을 줄 알았는데 조금 지루했다. 그래서 타 전공수업을 많이 들었다. 통계학, 전산, 회계학 등등... 몰론 성적은 엉망으로 나왔다. 하지만 지금 생각하면 그런 공부들이 사업을 하는데 있어서 두려움 보다는 새로운 사업에 대한 상상의 아이디어를 준 것 같다. 나는 직장경험이 2년 밖에 되지 않는다. 말 그대로 회사에 부적응자였던 것 같다. 그 당시에는 많은 일을 하고 싶었으나 왠지 모르게 열정을 막는 분위기가 많았던 것 같다. 그래서 열정과 젊음을 투자할 곳을 찾다가 사업을 시작하게 되었다.
Q3. 지금까지 살아오면서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나? 그리고 그 이유는 무엇인가?
결혼이다. 결혼전에는 내가 하고 싶어 하는 일을 한다는 생각에 돈 보다는 열정을 더 중요시했다. 그러나 결혼하고 나니 정신이 들더라. 돈을 벌어야 겠구나 하는 생각이 들었다. 그래서 고민의 깊이도 더 깊어지고, 열정도 더 강해진 것 같다. 아마 결혼하지 않았으면, 얼마 못 가 회사를 접었을 지도 모른다. 결혼을 하고 가정을 꾸리면서 그만큼 책임감의 깊이도 커진 것 같다.
두번째 전환점은 위에서 말한 텔톡 서비스이다. 일반전화로 문자를 받는 서비스를 구현하기 위해서 4년 동안 통신사를 쫓아다녔다. 휴대폰으로 문자를 손쉽게 받을 수 있는데, 왜 일반전화로 문자를 받아야 되는 지 많이들 물어보더라. 개인과 개인간에는 문제가 없다. 그러나 기업과 개인간에는 일반전화와 휴대폰간 소통을 해야 한다. 혹시나 이 글을 보는 분들이 고위층이거나 부유층이라면 이해를 잘 못할 것이다. 그런 분들은 개인 휴대폰 번호를 일반 고객에게 잘 노출하지 않기 때문이다. 하지만 업무를 담당하는 직원들은 자주 노출을 하고 소통을 해야 한다. 그렇게 노출됨으로써 시도때도 없이 고객에게 전화나 카톡이 오게 되고, 보이기 싫은 SNS 정보도 노출이 되어 상당한 스트레스로 다가오게 된다. 텔톡 서비스는 향후 문자메시지 시대에 새로운 소통의 대안으로 자리 매김할 것임을 확신한다.
Q4. 이 자리에 오기까지 수많은 위기의 순간이 있었을 것이다. 그 중에서도 가장 잊을 수 없는 위기나 난관은 무엇이었나?
회사를 설립했을 때는 임직원을 20명 넘기지 않을 것이라 다짐을 했다. ‘너 자신을 알라’ 라고 했던가? 나의 그릇이 그 정도라고 생각을 했기 때문이다. 그러나 그게 뜻대로 안되더라. 30명이 넘어가고 나니 여러 부작용이 여기저기 돌출이 되었다. 이런저런 시스템도 도입하고 프로세스도 재정립해 보았으나 혼란만 가중될 뿐 개선의 여지는 보이지 않더라. 내가 사업을 왜 시작했는지도 모르겠고, 어디로 가야하는 지도 모르겠고... 말 그대로 맨붕이 찾아왔다. 결국 스스로 내린 결론은 내가 회사를 떠나는 것이었다. 한 발 물러나서 조용히 시간을 갖는 것이었다.
그래서 나는 회사를 잠시 떠나 있기로 결심을 했다. 3개월을 떠나 있었다. 회사 걱정도 많이 되었지만 결국 선장이 방향을 못 찾으면 더 큰 문제가 닥칠 것 같아서, 그래서 그런 결정을 내렸다. 당시 잘 알고 있는 대표님에게 책상 하나 만들어 달라고 부탁을 했다. 그 회사는 국내 유명 웹에이전시 회사였다. 직원들이 많았다. 한 100명이 넘었으니 말이다. 일부러 큰 배려를 해 주시는데, 민폐를 끼치면 안된다는 생각에 아침 일찍 출근했다. 6시에는 항상 출근을 했던 기억이 난다. 그 누구보다 가장 먼저 출근해서 사무실 청소하고, 화장실 청소하고 그랬다. 2시간 정도가 소요가 되더라. 불행하게도 그 때가 여름이라서 입고간 와이셔츠가 땀범벅이 되었다. 고등학교 이후로 낮에 잠이 와서 화장실 가서 세수를 여러 번 한 경험은 그 때가 처음이었던 것 같다. 거기 직원들은 사장 친구가 놀러왔겠지 라고 생각하고 있을 수도 있는데, 심지어 자리에 앉아서 졸고 있으면 어떻게 생각하겠는가? 그래서 아침 일찍 출근해서 청소도 하고, 자리도 정리하고, 오후에는 졸음이 밀려와도 참고 그랬던 것이다. 시키는 건 뭐든지 닥치는 대로 다했다. 그렇게 3개월을 밖에 있다 보니 하나 둘 보이는 것 들이 생기더라. 하나는 대표이사 리스크이고, 두번째는 직원들의 역량이었다.
Q5. 과거 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가? 그리고 그 이유는 무엇인가?
독립채산제 방식의 부서운영 체계로 바꾼 것이다. 대표이사의 권한을 부서장에게 대부분 위임하여 독립시켰다. 거기에는 두가지 이유가 있었다.
첫째는 대표이사 리스크 때문이다. 나는 회사에서 가장 큰 리스크는 대표이사라고 생각한다. 왜냐하면 모든 부분에 관여할 수 있기 때문이다. 대표이사가 깊이 관여하면 할 수록 정작 실무적으로 일을 해야 될 시점에 모두들 손을 놓고 대표이사만 처다 보게 된다. 힘든 고비나 넘어야 할 산을 마주했는데, 모두 나만 처다 보더라. 그래서 대표이사의 권한을 축소시켜야겠다는 생각이 들었다. 나 스스로 나의 권한을 내려놓기는 참으로 어려웠다. 왜냐면 시작도 내가 했고, 내가 가장 열정적으로 회사를 이끌고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 바로 이런 생각들이 가장 큰 회사의 리스크일 수 있다고 생각했다.
두번째는 내부의 벽을 낮추는 것이다. IT의 특성상 개발과 영업은 항상 충돌한다. 긍정적으로 충돌하는 경우도 있지만 방관하고 떠넘기는 경우도 많다. 이로 인해 서로 불필요한 에너지를 허비하게 되고 결국 효율성이 떨어지게 된다. 이는 곳 회사의 경쟁력이 현저히 떨어지는 결과로 나타난다. 그래서 나는 조직체제를 독립채산제 방식의 부서운영 체계로 바꾸었다. 결과적으로 큰 효과를 보고 있다고 말씀드릴 수 있다.
Q6. 개인적으로 어떤 결정을 내려야 할 때, 의사결정의 기준으로 삼는 것은 무엇인가? 그리고 그 이유는 무엇인가?
의사결정의 기준으로 생각하는 것은 스피드와 유연성이다. 내가 의사결정을 내리는 경우는 많이 없지만 결정을 해야 할 상황이 왔을 때는 가급적 빠른 스피드를 추구하는 편이다. 물론, 대부분의 결정은 사업부서장이 부서원들과 협의하여 결정을 내리도록 하고 있다. 그러나, 간혹 내가 의사결정을 해 주기를 바라는 사안이 생길 때도 있다. 그럴 때에는 최대한 빠르게 내리는 편이다. 반면, 이렇게 내린 결정이 정확하지 않을 수도 있다는 생각도 동시에 가지고 있다. 지금 판단한 결정이 최선이 아닐 수 있다는 생각을 항상 갖고 있다는 말이다. 그래서 결정을 내리더라도 진행상황을 면밀히 검토하여 수정/보완하는 것을 중요하게 생각하는 편이다.
Q7. 100인 100색의 직장인 행동유형을 경험했을 것이다. 대표님의 회사나 일반적인 직장인의 바람직한 행동, 바람직하지 않은 행동에 대한 개인적 가치관이 궁금하다.
시간에 따라 직장인의 행동에 대해 바라보는 가치관이 변해 온 것 같다. 지금의 가치관을 묻는다면 업무시간에 대한 관리를 잘 하는냐에 기준을 두고 싶다. 업무시간을 마치 개인의 자유시간으로 착각하는 직장인이 많은 것 같다. 예를 들어, 월요일 오전 부서회의로 스케쥴을 등록한다. 그런데 회의가 30분만에 끝이나 버렸다고 하겠다. 이런 상황이 왔을 때, 어떤 친구들은 나머지 시간을 본인의 시간으로 생각하고 어영부영 허비하는 모습을 보일 때도 있다. 그러나 어떤 친구들은 회의에 대한 팔로우업으로 분주하게 보내기도 한다. 동일한 시간이 주어졌지만 어떻게 시간을 관리하고 효율적으로 사용하느냐에 따라 본인뿐만 아니라 소속된 회사에도 크나큰 변화를 가져온다는 사실을 상기할 필요가 있다.
Q8. 리더십에 대한 질문이다. 모노커뮤니케이션즈의 리더들이 어떤 리더십을 갖추고 조직을 이끌어 가기를 바라는가? 팀장 본부장에게 기대하는 기대치를 들려달라.
오직 하나이다. 리딩하지 말라는 것이다. 모노커뮤니케이션즈에서는 리더는 없다. 단지 직원들이 스스로 선택하고 행동할 수 있도록 멘토 역할만 하기를 바라고 있다.
Q9. 경기가 많이 어렵다. 본지의 독자들에게 지금의 시대에 어울리는 리더의 역할이나 신경써야 하는 부분은 무엇인지 한 말씀 해달라.
경기는 앞으로 더욱 더 어려워질 것이다. 선택과 집중에 다시 한번 고민해야 될 시기인 것 같다. 리더는 모든 업무를 완벽하게 수행할 수 없으며, 모든 직원의 멘토가 될 수 없다. 과감한 선택과 집중이 더 경쟁력 있는 조직을 만들 것이며 그렇게 하면, 새로운 기회도 열릴 것이라 생각한다.
[취재후기]
이형수 대표님은 ‘SGI+HDI’가 운영하고 있는 GCC 3기의 원우입니다. 원우들에게는 '분위기메이커'로 통할 정도로 다운된 분위기를 일으켜 세우는데 탁월한 능력을 가지고 있는 분입니다. 어려움 없이 여기까지 왔다고 생각을 했는데... 초창기 회사를 떠나야 하는 아픔이 있었는지는 몰랐습니다. 그것도 본인이 선택한 길이었다는 이야기를 듣고 정말 감탄했습니다. 이런 분이 우리 GCC의 멤버라는 사실이 정말 자랑스럽습니다.
※ 리더인터뷰는 HDI인간개발연구원과 SGI지속성장연구소에 소속된 회원사 CEO들을 대상으로 취재하는 기획기사로서 저작권은 양 기관에 있음을 알립니다.
글쓴이: 신경수 조직심리박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)