조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 이번달의 주인공은 마이다스아이티 HR경영실의 이승규 PD이다.
“조직의 크기는 리더의 크기를 넘지 못한다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
저는 마이다스아이티, 마이다스인 등 공학용SW, HR솔루션을 개발하는 마이다스그룹에서 HR을 리드하고 있는 HR경영실 이승규 PD입니다. 인재채용, 인사관리, 평가/보상, 인재육성 전반을 총괄하고 있습니다. 마이다스는 ‘사람경영’을 지향하는 기업으로서 역량이 우수한 인재를 채용하고, 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발현하여 성장할 수 있도록 도움주는 환경을 만들어가고 있습니다. 올해부터는 HRBP역할을 추가적으로 맡으며, 사람경영의 가치를 외부 HR동료분들께 알리고 함께 만들어 가기 위해 사람경영포럼, 에이치닷 등 HR콘텐츠, HR세미나 기획도 함께 병행하고 있습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
업무의 루틴이전에 업무를 잘하기 위한 하루의 루틴이 중요합니다. 아침에 기상해서 뇌가 활성화될 때까지 짧게는 30분에서 길게는 2시간 이상이 걸립니다. 뇌를 빨리 깨우기 위해서는 아침에 땀을 빼는 운동이 필수적입니다. 매일 아침에 4km 런닝과 간단한 근력 운동으로 약 40분 정도 운동을 하고 하루를 시작합니다. 출근해서는 오늘 시간단위로 해야 할 일을 계획하고, 주로 오전에는 기획서 작성, 전략 수립 등 중요한 업무를 배정하고, 회의는 급한 것이 아니면, 오후 시간으로 배정합니다.
그리고 매일 퇴근하기 전에는 약 20분정도 오늘 하루 회고록을 작성합니다. 아침에 계획했던 업무대비, 실행사항, 일을 하며 동료와 소통하며 제가 스스로 아쉬웠던 점을 기록하고, 다음 날 해야 할 일을 간단히 계획합니다. 무엇보다 수면의 질이 가장 중요하기 때문에 취침하기 1시간 전에는 스마트폰이나 TV를 하지 않고 취침준비를 합니다. 그리고 매주 금요일 퇴근전에는 주간 업무 진행에 대해 점검과 회고를 하고 차주 계획을 수립하고 퇴근합니다.
Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
업무의 우선순위를 정한다는 것은 정말 어렵습니다. 주변환경이 너무나 빠르게 변하고 그에 따라 조직의 업무방향, 대응전략도 달라지기 때문입니다. 조직이 성과를 만들어 내기 위해서는 회사목표 – 조직목표 – 개인목표 – 과제가 Align이 되어야 합니다. 다양한 업무 속에 조직목표에 관련성이 가장 큰 업무가 1순위가 되며, 다음으로는 고객에게 미칠 영향의 정도를 고려하고, 마지막으로 가용한 인력, 자원수준과 일정기한을 고려합니다. 아무리 좋은 결과물도 적시에 만들어지지 않으면 의미가 없기 때문이죠.
과제의 성공적 수행을 위해 마이다스에서는 d2D와 MPF를 강조합니다. d(현재상태) – 2(경로전략) – D(목표상태), AS-IS -> TO-BE를 DATA기반으로 정량화하여 작성하고, 그 사이 경로전략을 구체화하는 것입니다. 그리고 과제가 실행이 되면, 수상시, 주기(월/분기)단위로 Monitoring – Prediction – Feedback 의 과정을 통해 과제의 진행상태, 가용시간 등에 대해 고민하며 최선의 경로전략을 모색하기 위한 노력을 합니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
가장 힘들었던 과업은 20년 하반기부터 진행했던 ‘인사혁신 프로젝트’입니다. 기획단계에서는 큰 어려움이 없었지만, 현업임원, 리더, 구성원들과 소통하면서 혁신의 가치를 전달하는데 어려움을 느꼈습니다. 아무래도 일반적으로 사람은 관성이 있어 변화를 받아들이는 것을 많이 힘들어합니다. 변화에 적응하려면 에너지가 들기 때문이죠. 인사제도의 변화가 지속되고 잘 정착하려면, 구성원의 생각과 행동이 바뀌어야 합니다. 그러려면, 조직과 제도를 신뢰하고, 변화에 대한 동기가 필요합니다. 프로젝트 각 항목 별로 이것을 왜 개선하게 되었는지 취지와 배경을 공유하고, 이것이 가져올 수 효용가치를 설명하고 쌍방향 소통을 하기 위해 조직별로, 연차별로 수십회의 소통시간을 가졌습니다. 모든 구성원의 공감을 얻어낼 수는 없었지만, 다수의 구성원의 지지와 기대를 가지고 약 2년간 혁신을 만들어낼 수 있었습니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
협업을 잘하기 위해서는 소통을 잘해야 합니다. 소통은 관계적 상호작용을 통해 가치를 주고받는 거래입니다. 서로가 원하는 것을 원하는 조건으로 원하는 타이밍에 주고받는 것이 좋은 거래이며 좋은 소통입니다.
첫째, 평상시에 동료와 긍정적인 관계를 유지합니다. 소통의 첫 단계는 상대의 긍정정서를 여는 것인데, 그러려면 내가 먼저 긍정적인 언어로 다가가며 라포를 쌓아야 합니다.
둘째, 업무가 만들어낼 가치를 상상하게 합니다. 그냥 도움을 요청하는 것보다 그 과제가 조직 전체 관점에서 또 상대방의 관점에서 어떤 효용이 있을지 느껴야 공감이 가능합니다. 따라서 협업 소통 시에는 명확하고 구체적인 언어를 사용하려고 합니다.
셋째, 최대한 상대방이 원하는 니즈를 알려고 노력합니다. 상대방의 니즈 포인트를 자극하면 협업을 조금 더 용이하게 할 수 있으며 서로 WIN-WIN하면서 할 수 있습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
일은 개인적으로 성장을 하는 과정의 재료이자, 고객에게 효용을 제공할 수 있는 도구입니다. 일을 잘한다고 인정받기 위해서는 과정의 노력도 중요하지만, 가시적인 성과를 만들어야 합니다. 그래야 고객이 가치를 느끼기 때문이죠. 일을 할 때 2W1H를 강조합니다. 이는 마이다스 신입사원 입문교육 때 강의하는 내용이기도 합니다.
첫째, WHY 그 일의 목적을 끊임없이 생각합니다. 목적을 잃으면 일은 열심히 했는데, 방향이 산으로 가는 경우가 있습니다. WHY에 대해 스스로 질문을 던지면, “이거 왜 하지? 누구한테 뭐가 좋아지지?”, “내가 하는 일의 고객은 누구인가?”, “고객에게 어떤 효용가치를 제공하는가?”, “이 일을 하지 않으면 어떤 상황이 발생하는가?”
둘째, WHAT 그 일을 통해 달성하고자 하는 목표를 구체적으로 설정합니다. “지금 내가 하는 일의 최종적인 결과는?”, “어떤 모습/상태여야 성과라고 할 수 있나?”, “목표는 도전적인가? 눈에 선명한가?”,
셋째, HOW 이리하면 그리되는가? “어떻게 그것을 해결해서 목표를 달성할 것인가?”, 어떻게 하는 것이 정말 최상인가? 최선인가?”, “다른 방법은 어떤가? 효과적인가? 효율적인가? 일을 하다보면, HOW TO, 실행방법 자체에만 집중을 하는 경우가 많습니다. 그래서 일을 시작하기 전-중-후에 스스로 그 일에 대한 2W1H관점으로 질문을 던지면, 전략적으로 일을 할 수 있습니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
20년 하반기에 제 사수분과 인사혁신 프로젝트를 기획하고, 21년부터 HR리더가 되어 프로젝트 실행과 안착을 이끌었습니다. 실무자로서 일을 열심히 하는 것과 리더가 되어 조직을 이끄는 것에서 제 삶에 많은 변화가 있었고, “리더란 어떤 사람인가”에 대한 고민을 많이 했습니다. 처음에는 저의 의지만을 가지고 팔로워들이 따라오기를 바라며 모니터링하과 재촉하고 넛지만 하여 팔로워들이 많이 힘들어 하는 것을 느꼈습니다.
조직이 일을 잘하려면 조직 시너지가 극대화 되어야하고, 그러려면 조직이 지향하는 방향에 구성원들이 공감하는 것이 중요합니다. 그래서 매월 팀 성장발표회에서 개인별로 한달간의 노력과 차월 계획을 공유하며 함께 동상동몽(同床同夢)하는 시간을 가졌습니다. 그리고 팔로워 개개인이 일에 의미를 찾고 성장하고자 하는 방향인지 최소 월에 1회는 1on1코칭을 하면서 리더와 팔로워가 함께 성장하기 위한 노력을 해왔습니다.
아직 리더십이 부족하지만, 훌륭한 후배들을 만나 크게 성장할 수 있는 계기가 되었습니다. 그 과정에서 분기마다 진행되는 리더십 진단과 피드백 리포트가 저의 리더십 수준을 객관화하고 개선점을 도출하는데 큰 도움이 되었습니다.
<마이다스 HR의 미래를 만들어가는 팀원들>
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
마이다스에서 HR전문가로 성장하며 행복했던 순간은 너무 많습니다. 그 중에서 신임리더 대상 1on1 코칭을 할 때가 기억에 남습니다. 신임리더분들께서 항상 리더십을 어떻게 발휘해야 할지 고민이 많으셨습니다. HR에서 어떤 도움을 드릴 수 있을까 고민하다가, 제가 코칭 공부를 하게 되었고 이를 바탕으로 신임리더분들과 5개월 동안 코칭을 진행했습니다. 코칭을 마치고 리더분들께 “정말 많은 도움이 되었다”, “리더로서 자신을 되돌아보고 앞으로 행동에 대해 고민할 수 있었다” 등의 긍정후기를 받았을 때, 행복했습니다.
티칭이 아닌 코칭이기 때문에 사실 답은 리더분들이 스스로 찾았음에도 코칭에 빠짐없이 참석하시고, 주어진 과제도 잘 수행해 주어서 HR리더로서 보람을 많이 느꼈습니다. 그리고 이런 경험을 바탕으로 사람경영포럼과 에이치닷 세미나에서 HR동료분들께 인사이트틀 공유할 수 있어 더없이 보람되고 행복한 나날을 보내고 있습니다.
<신임리더 그룹코칭 현장>
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
마이다스에서는 “조직의 크기는 리더의 크기를 넘어서지 못한다” 라는 말을 강조합니다. 그 만큼 조직에서 리더의 역할이 정말 중요하다는 말이기도 합니다. 리더는 조직의 성과를 만들어내는 사람입니다. 그러려면, 팔로워 개개인 성공경험을 지원하는 것이 가장 중요한 역할이자 책임입니다. 저는 조직의 모든 리더가 코치가 되어야한다고 생각합니다. 이상적인 리더는 본인 개인의 성취보다 조직의 성취, 팔로워의 성취를 더 원하고 그렇게 행동하는 사람이라고 생각합니다.
만난이: 신경수 조직심리학박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 이번달의 주인공은 마이다스아이티 HR경영실의 이승규 PD이다.
“조직의 크기는 리더의 크기를 넘지 못한다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
저는 마이다스아이티, 마이다스인 등 공학용SW, HR솔루션을 개발하는 마이다스그룹에서 HR을 리드하고 있는 HR경영실 이승규 PD입니다. 인재채용, 인사관리, 평가/보상, 인재육성 전반을 총괄하고 있습니다. 마이다스는 ‘사람경영’을 지향하는 기업으로서 역량이 우수한 인재를 채용하고, 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발현하여 성장할 수 있도록 도움주는 환경을 만들어가고 있습니다. 올해부터는 HRBP역할을 추가적으로 맡으며, 사람경영의 가치를 외부 HR동료분들께 알리고 함께 만들어 가기 위해 사람경영포럼, 에이치닷 등 HR콘텐츠, HR세미나 기획도 함께 병행하고 있습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
업무의 루틴이전에 업무를 잘하기 위한 하루의 루틴이 중요합니다. 아침에 기상해서 뇌가 활성화될 때까지 짧게는 30분에서 길게는 2시간 이상이 걸립니다. 뇌를 빨리 깨우기 위해서는 아침에 땀을 빼는 운동이 필수적입니다. 매일 아침에 4km 런닝과 간단한 근력 운동으로 약 40분 정도 운동을 하고 하루를 시작합니다. 출근해서는 오늘 시간단위로 해야 할 일을 계획하고, 주로 오전에는 기획서 작성, 전략 수립 등 중요한 업무를 배정하고, 회의는 급한 것이 아니면, 오후 시간으로 배정합니다.
그리고 매일 퇴근하기 전에는 약 20분정도 오늘 하루 회고록을 작성합니다. 아침에 계획했던 업무대비, 실행사항, 일을 하며 동료와 소통하며 제가 스스로 아쉬웠던 점을 기록하고, 다음 날 해야 할 일을 간단히 계획합니다. 무엇보다 수면의 질이 가장 중요하기 때문에 취침하기 1시간 전에는 스마트폰이나 TV를 하지 않고 취침준비를 합니다. 그리고 매주 금요일 퇴근전에는 주간 업무 진행에 대해 점검과 회고를 하고 차주 계획을 수립하고 퇴근합니다.
Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
업무의 우선순위를 정한다는 것은 정말 어렵습니다. 주변환경이 너무나 빠르게 변하고 그에 따라 조직의 업무방향, 대응전략도 달라지기 때문입니다. 조직이 성과를 만들어 내기 위해서는 회사목표 – 조직목표 – 개인목표 – 과제가 Align이 되어야 합니다. 다양한 업무 속에 조직목표에 관련성이 가장 큰 업무가 1순위가 되며, 다음으로는 고객에게 미칠 영향의 정도를 고려하고, 마지막으로 가용한 인력, 자원수준과 일정기한을 고려합니다. 아무리 좋은 결과물도 적시에 만들어지지 않으면 의미가 없기 때문이죠.
과제의 성공적 수행을 위해 마이다스에서는 d2D와 MPF를 강조합니다. d(현재상태) – 2(경로전략) – D(목표상태), AS-IS -> TO-BE를 DATA기반으로 정량화하여 작성하고, 그 사이 경로전략을 구체화하는 것입니다. 그리고 과제가 실행이 되면, 수상시, 주기(월/분기)단위로 Monitoring – Prediction – Feedback 의 과정을 통해 과제의 진행상태, 가용시간 등에 대해 고민하며 최선의 경로전략을 모색하기 위한 노력을 합니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
가장 힘들었던 과업은 20년 하반기부터 진행했던 ‘인사혁신 프로젝트’입니다. 기획단계에서는 큰 어려움이 없었지만, 현업임원, 리더, 구성원들과 소통하면서 혁신의 가치를 전달하는데 어려움을 느꼈습니다. 아무래도 일반적으로 사람은 관성이 있어 변화를 받아들이는 것을 많이 힘들어합니다. 변화에 적응하려면 에너지가 들기 때문이죠. 인사제도의 변화가 지속되고 잘 정착하려면, 구성원의 생각과 행동이 바뀌어야 합니다. 그러려면, 조직과 제도를 신뢰하고, 변화에 대한 동기가 필요합니다. 프로젝트 각 항목 별로 이것을 왜 개선하게 되었는지 취지와 배경을 공유하고, 이것이 가져올 수 효용가치를 설명하고 쌍방향 소통을 하기 위해 조직별로, 연차별로 수십회의 소통시간을 가졌습니다. 모든 구성원의 공감을 얻어낼 수는 없었지만, 다수의 구성원의 지지와 기대를 가지고 약 2년간 혁신을 만들어낼 수 있었습니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
협업을 잘하기 위해서는 소통을 잘해야 합니다. 소통은 관계적 상호작용을 통해 가치를 주고받는 거래입니다. 서로가 원하는 것을 원하는 조건으로 원하는 타이밍에 주고받는 것이 좋은 거래이며 좋은 소통입니다.
첫째, 평상시에 동료와 긍정적인 관계를 유지합니다. 소통의 첫 단계는 상대의 긍정정서를 여는 것인데, 그러려면 내가 먼저 긍정적인 언어로 다가가며 라포를 쌓아야 합니다.
둘째, 업무가 만들어낼 가치를 상상하게 합니다. 그냥 도움을 요청하는 것보다 그 과제가 조직 전체 관점에서 또 상대방의 관점에서 어떤 효용이 있을지 느껴야 공감이 가능합니다. 따라서 협업 소통 시에는 명확하고 구체적인 언어를 사용하려고 합니다.
셋째, 최대한 상대방이 원하는 니즈를 알려고 노력합니다. 상대방의 니즈 포인트를 자극하면 협업을 조금 더 용이하게 할 수 있으며 서로 WIN-WIN하면서 할 수 있습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
일은 개인적으로 성장을 하는 과정의 재료이자, 고객에게 효용을 제공할 수 있는 도구입니다. 일을 잘한다고 인정받기 위해서는 과정의 노력도 중요하지만, 가시적인 성과를 만들어야 합니다. 그래야 고객이 가치를 느끼기 때문이죠. 일을 할 때 2W1H를 강조합니다. 이는 마이다스 신입사원 입문교육 때 강의하는 내용이기도 합니다.
첫째, WHY 그 일의 목적을 끊임없이 생각합니다. 목적을 잃으면 일은 열심히 했는데, 방향이 산으로 가는 경우가 있습니다. WHY에 대해 스스로 질문을 던지면, “이거 왜 하지? 누구한테 뭐가 좋아지지?”, “내가 하는 일의 고객은 누구인가?”, “고객에게 어떤 효용가치를 제공하는가?”, “이 일을 하지 않으면 어떤 상황이 발생하는가?”
둘째, WHAT 그 일을 통해 달성하고자 하는 목표를 구체적으로 설정합니다. “지금 내가 하는 일의 최종적인 결과는?”, “어떤 모습/상태여야 성과라고 할 수 있나?”, “목표는 도전적인가? 눈에 선명한가?”,
셋째, HOW 이리하면 그리되는가? “어떻게 그것을 해결해서 목표를 달성할 것인가?”, 어떻게 하는 것이 정말 최상인가? 최선인가?”, “다른 방법은 어떤가? 효과적인가? 효율적인가? 일을 하다보면, HOW TO, 실행방법 자체에만 집중을 하는 경우가 많습니다. 그래서 일을 시작하기 전-중-후에 스스로 그 일에 대한 2W1H관점으로 질문을 던지면, 전략적으로 일을 할 수 있습니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
20년 하반기에 제 사수분과 인사혁신 프로젝트를 기획하고, 21년부터 HR리더가 되어 프로젝트 실행과 안착을 이끌었습니다. 실무자로서 일을 열심히 하는 것과 리더가 되어 조직을 이끄는 것에서 제 삶에 많은 변화가 있었고, “리더란 어떤 사람인가”에 대한 고민을 많이 했습니다. 처음에는 저의 의지만을 가지고 팔로워들이 따라오기를 바라며 모니터링하과 재촉하고 넛지만 하여 팔로워들이 많이 힘들어 하는 것을 느꼈습니다.
조직이 일을 잘하려면 조직 시너지가 극대화 되어야하고, 그러려면 조직이 지향하는 방향에 구성원들이 공감하는 것이 중요합니다. 그래서 매월 팀 성장발표회에서 개인별로 한달간의 노력과 차월 계획을 공유하며 함께 동상동몽(同床同夢)하는 시간을 가졌습니다. 그리고 팔로워 개개인이 일에 의미를 찾고 성장하고자 하는 방향인지 최소 월에 1회는 1on1코칭을 하면서 리더와 팔로워가 함께 성장하기 위한 노력을 해왔습니다.
아직 리더십이 부족하지만, 훌륭한 후배들을 만나 크게 성장할 수 있는 계기가 되었습니다. 그 과정에서 분기마다 진행되는 리더십 진단과 피드백 리포트가 저의 리더십 수준을 객관화하고 개선점을 도출하는데 큰 도움이 되었습니다.
<마이다스 HR의 미래를 만들어가는 팀원들>
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
마이다스에서 HR전문가로 성장하며 행복했던 순간은 너무 많습니다. 그 중에서 신임리더 대상 1on1 코칭을 할 때가 기억에 남습니다. 신임리더분들께서 항상 리더십을 어떻게 발휘해야 할지 고민이 많으셨습니다. HR에서 어떤 도움을 드릴 수 있을까 고민하다가, 제가 코칭 공부를 하게 되었고 이를 바탕으로 신임리더분들과 5개월 동안 코칭을 진행했습니다. 코칭을 마치고 리더분들께 “정말 많은 도움이 되었다”, “리더로서 자신을 되돌아보고 앞으로 행동에 대해 고민할 수 있었다” 등의 긍정후기를 받았을 때, 행복했습니다.
티칭이 아닌 코칭이기 때문에 사실 답은 리더분들이 스스로 찾았음에도 코칭에 빠짐없이 참석하시고, 주어진 과제도 잘 수행해 주어서 HR리더로서 보람을 많이 느꼈습니다. 그리고 이런 경험을 바탕으로 사람경영포럼과 에이치닷 세미나에서 HR동료분들께 인사이트틀 공유할 수 있어 더없이 보람되고 행복한 나날을 보내고 있습니다.
<신임리더 그룹코칭 현장>
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
마이다스에서는 “조직의 크기는 리더의 크기를 넘어서지 못한다” 라는 말을 강조합니다. 그 만큼 조직에서 리더의 역할이 정말 중요하다는 말이기도 합니다. 리더는 조직의 성과를 만들어내는 사람입니다. 그러려면, 팔로워 개개인 성공경험을 지원하는 것이 가장 중요한 역할이자 책임입니다. 저는 조직의 모든 리더가 코치가 되어야한다고 생각합니다. 이상적인 리더는 본인 개인의 성취보다 조직의 성취, 팔로워의 성취를 더 원하고 그렇게 행동하는 사람이라고 생각합니다.
만난이: 신경수 조직심리학박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)