기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들이 고민했던 역사적 순간들을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 통찰을 얻고자 한다. 이것이 바로 본 코너의 운영 목적이다. 이번 달은 생활용품의 글로벌 챔피언 라이온코리아의 한상훈 대표를 만나 보았다.
"개인의 사적인 이익이 조직의 이익을 넘어서는 안 된다고 생각한다!"
Q1. 회사소개를 해달라.
라이온 코리아의 전신은 CJ라이온이다. CJ가 삼성그룹 내부에 있을 때인 1991년 일본 라이온사의 기술 지원을 받아 시작한 생활용품 회사이다. 그 당시는 제일제당 주식회사의 생활용품 사업부로 시작했다. 1996년 CJ그룹이 삼성그룹으로부터 분리하면서 CJ그룹으로 소속이 바뀌었고, 2004년 CJ그룹이 라이온그룹에 대부분의 지분(81%)를 매각하면서 일본 라이온사의 소속이 되었다. 2017년 일본 라이온사가 잔여지분을 매입하고 사명을 라이온 코리아 주식회사로 바꾸면서 100% 일본 라이온사의 자회사가 되었다.
생활용품은 비트, 참그린, 아이!깨끗해, 휴족시간 등, 제약품은 점안제인 아이미루, 건강식품으론는 체지방 감소제인 락토페린 등을 제조, 판매하고 있다. 2023년 기준 매출 2,000억(IFRS 기준), 영업이익 130억 정도의 회사이다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다.
1991년 삼성그룹으로 입사해서 제일제당 주식회사의 생활용품 사업부에서 회사생활을 시작했으며, 회사의 소속이 바뀌는 바와 동일하게 소속이 변경되었다. 영업 10년, 마케팅 10년, 전사기획 2년, 대표이사 11년을 포함(임원기간 포함 14년), 올 해로 33년의 회사생활을 하고 있다.
성격은 학교생활이나 회사생활이나 약간 아웃사이더로 범생이에 가까운 편이었는데, MBA가 많은 도움을 준 것 같다. CJ그룹 시절, 회사의 도움으로 경영대학원 MBA에 다닌 적이 있다. 그 2년 동안, 경영전반에 대한 시야를 넓힐 수 있는 공부를 하게 된 것이 회사생활에 많은 도움이 되었다. 14~15년간의 회사생활 후에 경영전반에 대해서 다시 생각할 수 있는 기회가 되었던 것 같다.
Q3. 삼성에서 CJ로 CJ에서 라이온으로 적이 바뀔 때의 심정은 어땠나?
직장인은 사업의 미래도 보긴 하지만 그 사업 내에서 나의 미래도 봐야 한다고 생각한다. 삼성이나 CJ는 뭐가 됐든지 간에 어쨌든 큰 대기업 그룹이고 라이온사는 한국에서는 외자계 그룹이다 보니까 국내에서의 규모는 사실 삼성이나 CJ에 비해 훨씬 작았다. 그러다 보니, 좁은 세계로 들어가는 느낌도 없지가 않았다.
하지만 당시는 CJ가 라이온에 사업군 전체를 통으로 파는 거였기 때문에 라이온으로 옮겨가느냐, 아니면 회사를 나가냐의 양자택일만이 주어졌다. 물론, 마지막까지 싫다고 하면 그룹 계열사로 갈 수도 있었겠지만 당시는 지금처럼 개인의 의견을 그렇게까지 주장할 수 있는 시대도 아니었고, 분위기도 전부 옮겨가는 그런 무드였다. 다소 불안감은 있었지만 자연스런 흐름이었다고 말할 수 있다.
Q4. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나? 삼성 CJ 라이온으로의 이적인가?
아니다. 장인어른의 장례식이다. 원래 장인어른이 말씀이 별로 없으신 분이셨다. 2020년 12월에 한 번 뵈러 갔는데 컨디션이 좋지 않다고 하시면서 계속 잠만 자려 하더라. 그런데 그 모습이 영 이상해서 병원에 데리고 갔었다. 바로 결과가 나왔는데, 대장암 말기로 판정을 받았다. 그 정도면 당신 몸이 꽤나 아프셨을 법도 한데, 통 말이 없으니까 식구들이 모르고 지냈던 것이다. 바로 호스피스 병동으로 옮기셨는데, 그리고 열흘 만에 돌아가셨다.
열흘간 하루가 다르게 야위어 가는 모습을 보면서, 그리고 마지막 임종을 옆에서 지켜보면서 인생무상이 덮쳐왔다. 사람의 인생이 어떻게 이렇게 갑자기 사라지나 하는 생각에 한동안 아무것도 할 수가 없었다. 극복하려 노력을 하지만 그 때의 충격이 아직까지 남아있는 건 사실이다. 다행히도 지금은 그 때의 트라우마가 계기가 되어 아무 흔적없이 사라지기 전에 사회에 뭔가의 의미있는 족적을 남길 만한 것을 찾고 있는 중이다.
Q5. 애도를 표하면서 다음 질문으로 넘어가고자 한다. 지금까지 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가?
2014년 대표이사 취임 후 타생활용품 회사보다 조금 일찍 EC(E-Commerce)를 시작한 것이 기억에 남는다. 처음에는 EC를 공동구매 또는 소셜 커머스라고 불렀다. 몇몇 분들이 네트워크를 통해서 소셜 커머스로 공동 구매했던 방식이 확장되어 EC가 된 것이다. 우리 제품 중에서 하나가 우연치 않게 이런 공동구매로 팔리는 경험을 했는데, 이게 앞으로 분명히 커가겠다는 확신이 들었다.
그래서 EC팀을 발족을 시켰는데 1년 동안 애를 먹었다. 사업부는 만들어 놨는데 물건은 안 팔리고 하니까 내부에서도 말들이 나오기 시작했다. 오기가 생겨서 EC와 연결돼 있다고 생각되는 대부분의 사업부를 다 묶어서 조금 더 손을 보고 진행했더니 그때부터 효과가 나오기 시작했다. 처음 시작할 때는 누계 적자가 60억이었었는데, 3년 만에 70~80억까지 이익이 나기 시작했다. 물론 지금은 EC가 매출에 차지하는 비중이 30%에 이른다.
그리고 또 하나 2019년 한일 갈등에 의한 불매운동을 잘 극복한 것도 자랑스럽게 생각하는 사건이다. 성공사례는 아니지만 risk management 차원에서 좋은 경험이었다고 생각한다. 또 다른 하나는 라이온 코리아가 라이온그룹의 글로벌 value chain에 참여하여, 본사제품의 생산이전 또는 생산참여를 진행하고, 이를 통해 사업을 견고히 한 것도 좋은 전략이었다고 생각한다. 특히, 한국을 소비자와 품질, 생산의 test bed로 활용하게 한 점이 자랑스럽다.
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
직급에 따라 중요하게 생각하는 포인트가 조금은 다르다. 우선, 현장에 가깝거나 직급이 높은 않은 경우에는 자세와 태도가 중요하다고 생각한다. 낮은 직급에서의 Skill-up 가능성이 높기 때문이다. 중간간부의 경우에는 전문성과 리더십도 똑같이 중요하다고 생각한다. 중간간부의 역할의 핵심은 전문성을 통해 실질적인 성과를 내고 그런 성과가 나오도록 부서를 이끌 수 있는 리더십이 필요하기 때문이다.
임원의 경우에는 끊임없은 학구열과 소명의식이 필요하다고 생각한다. 태도와 전문성, 그리고 리더십을 가졌더라도 경영전반과 경영환경에 대한 예민한 감각과 학습의욕이 없으면 조직전체를 잘못 이끌거나 정체되게 만들 수 있다. 또한 높은 지위와 많은 보상에도 불구하고 소명의식이 없으면, 하루도 견디기 힘든 것이 임원의 자리라고 생각한다. 최소한 일부라도 주주와 조직원, 사회공동체에 대한 소명의식이 있어야 바른 결정을 할 수 있다고 생각한다.
Q7. 100인 100색의 직장인 행동유형을 경험했을 것이다. 직장인으로서 바람직한 행동, 바람직하지 않은 행동에 대한 개인적 가치관이 궁금하다.
개인적 가치관은 별도로 하고, 조직가치와 관련하여 개인의 사적인 이익이 조직이익을 넘어서서는 안 된다고 생각한다. 원칙의 준수, 개인이익과 조직이익의 균형, 개인의 선호와 조직의 우선순위와의 균형에서 볼 때, 조직생활을 하는 직장인라면 반드시 지켜야하는 덕목이라고 생각한다. 개인의 이익이나 선호가 회사의 이익이나 우선순위보다 앞서는 행동은 있어서는 안되는 일이다.
특히, 1 조직의 이익과 개인의 이익이 갈등을 일으키거나 또는 배치된다는 생각, 2 두 부분이 부딪힐 때 무조건 개인이 우선해야 한다는 생각은 철저히 배제되어야 한다. 물론 조직도 성장과 이익창출을 위해서는 개인의 희생이 아닌 개인의 성장을 통해야 한다는 가치를 지녀야 한다. 때문에 혹시나 두 부분이 갈등을 일으킬 때는 적정한 방식과 수준에서 지속적으로 방안을 찾아 나가는 노력은 중요하다. 하지만 개인의 이익이 조직의 이익을 넘어서는 일은 절대 용납해서는 안된다.
Q8. CEO의 가장 중요한 마인드는 무엇이라고 생각하는가?
회사를 존속하게 하고 이익을 창출하는 것은 기본이다. 따라서 시장을 읽고 이에 맞는 제품과 서비스를 만들어서 소비자나 고객에 제공하면서 사업을 이끌어가야 하는 것은 당연한다. 그런 가운데 가장 중요한 것은 ‘균형감각’이다. 기업이 창출한 이익을 각 이해관계자에게 단기와 장기의 관점에서 적절하게 배분하는 것, 이익과 투자의 균형을 잘 잡는 것, 이를 위해 현장실행의 장기비전 중에서 어디가 보완되어야 하는지를 느끼는 감각이라고 생각한다. 여기에 이를 시행할 ‘타이밍’과 ‘실행력’은 같이 갖추어야 하는 필수 마인드라고 생각한다.
만난이: 신경수 조직심리학박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
🔈 리더인터뷰는 HDI인간개발연구원과 SGI지속성장연구소에 소속된 회원사 CEO들을 대상으로 취재하는 기획기사로서 저작권은 양 기관에 있음을 알립니다.
기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들이 고민했던 역사적 순간들을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 통찰을 얻고자 한다. 이것이 바로 본 코너의 운영 목적이다. 이번 달은 생활용품의 글로벌 챔피언 라이온코리아의 한상훈 대표를 만나 보았다.
"개인의 사적인 이익이 조직의 이익을 넘어서는 안 된다고 생각한다!"
Q1. 회사소개를 해달라.
라이온 코리아의 전신은 CJ라이온이다. CJ가 삼성그룹 내부에 있을 때인 1991년 일본 라이온사의 기술 지원을 받아 시작한 생활용품 회사이다. 그 당시는 제일제당 주식회사의 생활용품 사업부로 시작했다. 1996년 CJ그룹이 삼성그룹으로부터 분리하면서 CJ그룹으로 소속이 바뀌었고, 2004년 CJ그룹이 라이온그룹에 대부분의 지분(81%)를 매각하면서 일본 라이온사의 소속이 되었다. 2017년 일본 라이온사가 잔여지분을 매입하고 사명을 라이온 코리아 주식회사로 바꾸면서 100% 일본 라이온사의 자회사가 되었다.
생활용품은 비트, 참그린, 아이!깨끗해, 휴족시간 등, 제약품은 점안제인 아이미루, 건강식품으론는 체지방 감소제인 락토페린 등을 제조, 판매하고 있다. 2023년 기준 매출 2,000억(IFRS 기준), 영업이익 130억 정도의 회사이다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다.
1991년 삼성그룹으로 입사해서 제일제당 주식회사의 생활용품 사업부에서 회사생활을 시작했으며, 회사의 소속이 바뀌는 바와 동일하게 소속이 변경되었다. 영업 10년, 마케팅 10년, 전사기획 2년, 대표이사 11년을 포함(임원기간 포함 14년), 올 해로 33년의 회사생활을 하고 있다.
성격은 학교생활이나 회사생활이나 약간 아웃사이더로 범생이에 가까운 편이었는데, MBA가 많은 도움을 준 것 같다. CJ그룹 시절, 회사의 도움으로 경영대학원 MBA에 다닌 적이 있다. 그 2년 동안, 경영전반에 대한 시야를 넓힐 수 있는 공부를 하게 된 것이 회사생활에 많은 도움이 되었다. 14~15년간의 회사생활 후에 경영전반에 대해서 다시 생각할 수 있는 기회가 되었던 것 같다.
Q3. 삼성에서 CJ로 CJ에서 라이온으로 적이 바뀔 때의 심정은 어땠나?
직장인은 사업의 미래도 보긴 하지만 그 사업 내에서 나의 미래도 봐야 한다고 생각한다. 삼성이나 CJ는 뭐가 됐든지 간에 어쨌든 큰 대기업 그룹이고 라이온사는 한국에서는 외자계 그룹이다 보니까 국내에서의 규모는 사실 삼성이나 CJ에 비해 훨씬 작았다. 그러다 보니, 좁은 세계로 들어가는 느낌도 없지가 않았다.
하지만 당시는 CJ가 라이온에 사업군 전체를 통으로 파는 거였기 때문에 라이온으로 옮겨가느냐, 아니면 회사를 나가냐의 양자택일만이 주어졌다. 물론, 마지막까지 싫다고 하면 그룹 계열사로 갈 수도 있었겠지만 당시는 지금처럼 개인의 의견을 그렇게까지 주장할 수 있는 시대도 아니었고, 분위기도 전부 옮겨가는 그런 무드였다. 다소 불안감은 있었지만 자연스런 흐름이었다고 말할 수 있다.
Q4. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나? 삼성 CJ 라이온으로의 이적인가?
아니다. 장인어른의 장례식이다. 원래 장인어른이 말씀이 별로 없으신 분이셨다. 2020년 12월에 한 번 뵈러 갔는데 컨디션이 좋지 않다고 하시면서 계속 잠만 자려 하더라. 그런데 그 모습이 영 이상해서 병원에 데리고 갔었다. 바로 결과가 나왔는데, 대장암 말기로 판정을 받았다. 그 정도면 당신 몸이 꽤나 아프셨을 법도 한데, 통 말이 없으니까 식구들이 모르고 지냈던 것이다. 바로 호스피스 병동으로 옮기셨는데, 그리고 열흘 만에 돌아가셨다.
열흘간 하루가 다르게 야위어 가는 모습을 보면서, 그리고 마지막 임종을 옆에서 지켜보면서 인생무상이 덮쳐왔다. 사람의 인생이 어떻게 이렇게 갑자기 사라지나 하는 생각에 한동안 아무것도 할 수가 없었다. 극복하려 노력을 하지만 그 때의 충격이 아직까지 남아있는 건 사실이다. 다행히도 지금은 그 때의 트라우마가 계기가 되어 아무 흔적없이 사라지기 전에 사회에 뭔가의 의미있는 족적을 남길 만한 것을 찾고 있는 중이다.
Q5. 애도를 표하면서 다음 질문으로 넘어가고자 한다. 지금까지 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가?
2014년 대표이사 취임 후 타생활용품 회사보다 조금 일찍 EC(E-Commerce)를 시작한 것이 기억에 남는다. 처음에는 EC를 공동구매 또는 소셜 커머스라고 불렀다. 몇몇 분들이 네트워크를 통해서 소셜 커머스로 공동 구매했던 방식이 확장되어 EC가 된 것이다. 우리 제품 중에서 하나가 우연치 않게 이런 공동구매로 팔리는 경험을 했는데, 이게 앞으로 분명히 커가겠다는 확신이 들었다.
그래서 EC팀을 발족을 시켰는데 1년 동안 애를 먹었다. 사업부는 만들어 놨는데 물건은 안 팔리고 하니까 내부에서도 말들이 나오기 시작했다. 오기가 생겨서 EC와 연결돼 있다고 생각되는 대부분의 사업부를 다 묶어서 조금 더 손을 보고 진행했더니 그때부터 효과가 나오기 시작했다. 처음 시작할 때는 누계 적자가 60억이었었는데, 3년 만에 70~80억까지 이익이 나기 시작했다. 물론 지금은 EC가 매출에 차지하는 비중이 30%에 이른다.
그리고 또 하나 2019년 한일 갈등에 의한 불매운동을 잘 극복한 것도 자랑스럽게 생각하는 사건이다. 성공사례는 아니지만 risk management 차원에서 좋은 경험이었다고 생각한다. 또 다른 하나는 라이온 코리아가 라이온그룹의 글로벌 value chain에 참여하여, 본사제품의 생산이전 또는 생산참여를 진행하고, 이를 통해 사업을 견고히 한 것도 좋은 전략이었다고 생각한다. 특히, 한국을 소비자와 품질, 생산의 test bed로 활용하게 한 점이 자랑스럽다.
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
직급에 따라 중요하게 생각하는 포인트가 조금은 다르다. 우선, 현장에 가깝거나 직급이 높은 않은 경우에는 자세와 태도가 중요하다고 생각한다. 낮은 직급에서의 Skill-up 가능성이 높기 때문이다. 중간간부의 경우에는 전문성과 리더십도 똑같이 중요하다고 생각한다. 중간간부의 역할의 핵심은 전문성을 통해 실질적인 성과를 내고 그런 성과가 나오도록 부서를 이끌 수 있는 리더십이 필요하기 때문이다.
임원의 경우에는 끊임없은 학구열과 소명의식이 필요하다고 생각한다. 태도와 전문성, 그리고 리더십을 가졌더라도 경영전반과 경영환경에 대한 예민한 감각과 학습의욕이 없으면 조직전체를 잘못 이끌거나 정체되게 만들 수 있다. 또한 높은 지위와 많은 보상에도 불구하고 소명의식이 없으면, 하루도 견디기 힘든 것이 임원의 자리라고 생각한다. 최소한 일부라도 주주와 조직원, 사회공동체에 대한 소명의식이 있어야 바른 결정을 할 수 있다고 생각한다.
Q7. 100인 100색의 직장인 행동유형을 경험했을 것이다. 직장인으로서 바람직한 행동, 바람직하지 않은 행동에 대한 개인적 가치관이 궁금하다.
개인적 가치관은 별도로 하고, 조직가치와 관련하여 개인의 사적인 이익이 조직이익을 넘어서서는 안 된다고 생각한다. 원칙의 준수, 개인이익과 조직이익의 균형, 개인의 선호와 조직의 우선순위와의 균형에서 볼 때, 조직생활을 하는 직장인라면 반드시 지켜야하는 덕목이라고 생각한다. 개인의 이익이나 선호가 회사의 이익이나 우선순위보다 앞서는 행동은 있어서는 안되는 일이다.
특히, 1 조직의 이익과 개인의 이익이 갈등을 일으키거나 또는 배치된다는 생각, 2 두 부분이 부딪힐 때 무조건 개인이 우선해야 한다는 생각은 철저히 배제되어야 한다. 물론 조직도 성장과 이익창출을 위해서는 개인의 희생이 아닌 개인의 성장을 통해야 한다는 가치를 지녀야 한다. 때문에 혹시나 두 부분이 갈등을 일으킬 때는 적정한 방식과 수준에서 지속적으로 방안을 찾아 나가는 노력은 중요하다. 하지만 개인의 이익이 조직의 이익을 넘어서는 일은 절대 용납해서는 안된다.
Q8. CEO의 가장 중요한 마인드는 무엇이라고 생각하는가?
회사를 존속하게 하고 이익을 창출하는 것은 기본이다. 따라서 시장을 읽고 이에 맞는 제품과 서비스를 만들어서 소비자나 고객에 제공하면서 사업을 이끌어가야 하는 것은 당연한다. 그런 가운데 가장 중요한 것은 ‘균형감각’이다. 기업이 창출한 이익을 각 이해관계자에게 단기와 장기의 관점에서 적절하게 배분하는 것, 이익과 투자의 균형을 잘 잡는 것, 이를 위해 현장실행의 장기비전 중에서 어디가 보완되어야 하는지를 느끼는 감각이라고 생각한다. 여기에 이를 시행할 ‘타이밍’과 ‘실행력’은 같이 갖추어야 하는 필수 마인드라고 생각한다.
만난이: 신경수 조직심리학박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
🔈 리더인터뷰는 HDI인간개발연구원과 SGI지속성장연구소에 소속된 회원사 CEO들을 대상으로 취재하는 기획기사로서 저작권은 양 기관에 있음을 알립니다.