기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들의 경험을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 인사이트를 얻고자 한다. 이번달의 주인공은 키위로 유명한 제스프리 인터내셔날코리아(유)의 강보근 한국지사장이다.
“나는 부산에서 영업사원으로 사회생활을 시작했다. 그러나 지금은…”
Q1. 회사소개를 해달라.
제스프리는 지속가능한 농업실천, 환경보호, 사회적 책임을 중심으로 한 가치관을 바탕으로 비즈니스를 영위하는 대표적 식품기업이다. 환경보호와 미래세대를 생각하는 농업실천을 통해 지구와 그 자원을 보호하는 것을 최우선으로 여기고, 세계 최고수준의 품질관리시스템을 통해 소비자에게 최상의 품질을 제공하며, 지역사회와 재배농가의 발전을 지원한다. 건강하고 친환경적인 식품 소비문화를 조성하기 위해 노력하는 솔선수범의 대명사라 할 수 있다. 이러한 사명과 가치관은 단순히 키위를 판매하는 것을 넘어, 지속가능한 식품 소비와 더 나은 미래를 위한 긍정적인 변화를 추구한다. 이는 제스프리가 전 세계적으로 사랑받는 브랜드가 된 이유 중 하나이며, 앞으로도 우리는 지속가능한 미래를 위해 노력할 것이다.
제스프리 인터내셔날 코리아(유)는 뉴질랜드 마운트 마운가누이에 본사를 둔 세계적인 키위 브랜드, 제스프리 인터내셔널의 한국지사다. 이 회사는 키위의 신품종 개발, 품질관리, 공급 및 유통, 마케팅을 총괄하며, 전 세계 소비자들에게 최상의 품질을 자랑하는 프리미엄 키위를 제공하고 있다. 특히 한국에서는 맛있고 영양가 높은 키위를 공급하며, 괄목할 만한 브랜드 성장과 매출증가를 끌어냈다. 지난 10년간 적극적인 마케팅 투자로 브랜드 성장을 이루며 매출이 약 4배 이상 성장했다. 2013년 약 700억에서 2024년 약 3,000억 매출을 기록하고 있다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다.
나는 영업에서 사회생활을 시작했다. 2000년 부산에서 외국계 K씨리얼 회사 영업사원 커리어를 시작으로, 약 25년 동안 Zespri, Nestle, Ferrero 등 글로벌 FMCG 및 과일산업에서 근무했다. 이후 이들 기업의 한국지사장, 영업본부장, 키 어카운트 매니저, 트레이드 마케팅 매니저 등으로 직책이 올라가면서 회계분야나 경영의 포지션까지 올라갔지만 내 커리어의 거의 대부분은 영업이라고 해도 과언이 아니다. 이 외에도 다양한 채널(하이퍼, CVS, 이커머스, 홈쇼핑, 면세점 등)에 대한 깊은 이해도를 갖추고 있으며, 이러한 경력이 인정을 받아 2018년 제스프리코리아 지사장에 취임하기에 이르렀다.
지사장에 취임한 후, 나는 우선은 매출구조의 변화보다는 구성원의 심리적 안정감과 성장의 마인드 셋을 만드는데 주력하였다. 덕분에 매년 지지부진 하던 실적이 내가 지사장으로 부임한 그 다음해부터는 두 자릿수 이상의 꾸준한 성장을 이어가고 있다. 개인적으로는 고려대에서 MBA(마케팅 전공)를 취득하고 긍정심리학이나 전문면접관의 자격증도 취득하는 등의 자기개발에도 게을리하지 않고 있다.
Q3. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나?
부산에서 영업사원으로 근무하다가 두번째 회사로 이직하면서 외국계 회사 본사근무를 시작하게 되었는데, 그 당시 나의 동년배 동료들이나, 매니저들의 일하는 모습을 보고 큰 충격을 받았다. 거기서 일하던 사람들의 언어능력, 소프트 스킬, 리더십 등이 나와는 비교도 안 될 정도의 뛰어났기 때문이다. 당시의 생각으로는 나와 그분들의 차이는 초등학생과 대학생의 차이로 느껴질 정도였다. 이후 나는 스스로에 대한 부끄러움에 출근하는 것조차도 부담이 되었다. 여기서 느낀 열등감과 자괴감이 나의 30대 초반 대부분을 지배한 것 같다. 내가 아는 세상이 전부라고 생각했던 우물 안 개구리가 바깥세상에 나와서 자존감이 상하고 주눅이 든 체로 시간을 보내던 시절이었다고도 말할 수 있겠다.
시간이 흐르고 어느 정도 적응의 시간이 지난 후, 나는 이 열등감을 극복하게 위해, 그리고 나만의 경쟁력을 갖기 위해 내가 무얼 할 수 있을까, 다른 사람들 보다 내가 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까, 이런 것들에 대해 고민하는 시간을 갖기 시작했다. 그 결과 나의 차별화 전략은 남들보다 일찍 움직이고 많이 움직이고 그리고 내가 한말에 대해서는 끝까지 책임지는 자세에 있다고 결론을 내렸다. 근면성실 책임감 끈기 이런 것들이 인간 강보근의 가장 큰 달란트라고 항상 들어왔기에 이걸 무기로 뭔가를 시작해야겠다는 생각을 갖기에 이르렀다.
번뜩이는 아이디어가 떠오르면 작게 라도 바로 테스트에 돌입했고, 더 많은 아이디어를 얻기 위해 다양한 분야에 계신 분들과의 교류활동을 시작했다. 주변에서 괜찮다는 소문이 들리면, 정기회원 비정기회원 등의 자격으로 모임에 참여했고, 거기서 알게 된 훌륭하신 분들과의 인간관계를 만들기 위해 노력했다.
말이 나와서 하는 말인데, 인간관계와 관련해서 추가로 하나 더 하고 싶은 말이 있다. 나는 개인적으로 “시간되면 식사 한번 하시죠”라는 말을 절대 하지 않는다. 너무 성의 없는 립서비스라고 생각하기 때문이다. 대신에 식사하고 싶은 사람에게는 날짜를 3개 정도 보내서 선택해 달라고 정중하게 요청을 한다. 그러다 보니 6개월 이후 점심, 저녁 약속도 편하게 잡히게 되고, 약속도 철저히 지키게 되고, 1석2조의 효과가 있어서 좋다. 이는 내가 뱉은 말에 대해 책임지는 자세에 대한 예시라고 말할 수 있다.
Q4. 지금까지의 업적 중에서 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가?
나는 제스프리 입사 후, 동료들과의 커뮤니케이션 증진을 위해 독서에서 얻은 내용을 가지고 동료들과 토론하는 시간을 만들었다. 우선은 매월 다양한 분야의 도서를 읽은 후에 그 내용을 동료들에게 브리핑 하는 데, 내용은 경영, 전략, 인사, 디지털 등 아주 다양하다.
방식은 이렇다. 연초에 매월 혹은 격월로 간략한 책 설명과 함께 미팅 콜을 보낸다. 동료들 중 한분이라도 미팅 수락을 하면 내가 책을 읽고 20장 내외의 ppt를 준비해서 내가 얻은 인사이트나 자사 성장에 도움이 될 만한 생각들을 공유하는 방식이다. 지금까지 수년간 계속 해오고 있는 활동이다.
매월 1회씩 (최근 2-3년간은 년 8회) 책을 읽고 ppt 준비한다는 게 생각 보다 많은 에너지와 시간이 요구되는 작업인데, 이를 꾸준히 해 오고 있다는 것에 아주 큰 자부심을 느끼고 있다. 이 프로그램을 통해서 나 자신도 많이 성장할 뿐 아니라, 동료들도 같이 성장하고 있다고 생각한다. 특히, 이 프로그램이 좋은 게, 지식공유는 물론 소통에도 큰 도움이 된다. 한 마디로 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있어서 개인적으로는 상당히 만족하고 있다.
Q5. 반대로 지금까지의 업적 중에서 쓰라린 기억, 혹은 아쉬움이 많이 남는 프로젝트는 무엇인가?
이전 회사 N사에 영업본부장으로 근무할 때의 일이다. 그 회사는 수년간 큰 성장을 이루다가 내가 입사를 할 시점에 성장세가 둔화되는 안 좋은 시기를 맞이했다. 성장이 둔화되면서 월간 목표를 달성할 수 없는 상황을 자주 접하게 되었는데, 유일한 해결책은 매월 마지막주 영업부의 밀어내기식 영업이었다. 그러다 보니, 매월 마지막주 영업부는 매출 목표를 맞추느라 단기 프로모션에 집중하면서 스트레스가 극에 달했다. 월 매출 목표를 달성한 다음달의 월초 매출은 당연히 저조했고, 영업부 직원들은 전월 말의 스트레스에 대한 보상심리로 상대적으로 느슨한 영업을 하는 관습이 있었다.
나는 이런 방식의 영업으로는 지속적인 성공을 만들기는 힘들다고 판단했다. 그래서 월초부터 월간 목표달성에 작은 위험 요소가 보이기 시작하면 마케팅, 재경팀, 운영팀의 관계자들을 소집해 위험요소 해결을 위한 대책 회의를 갖기 시작했다. 그런데 여기서 한 가지 문제가 발생했다. 내가 주관하는 대책회의에 참여하는 타 부서원들의 참여율이 매우 소극적이었던 것이다. 그 속내는 내가 입사하기 전 까지만 해도 매출과 관련한 문제는 영업부 내에서 알아서 했기 때문에, 여전히 영업부에서 자체적으로 해결했으면 하는 바람 때문이었다. (물론 모든 분들이 그런 것은 아니었지만)
관계된 모든 부서원이 참석한 대책회의는 서너 달 진행하다 중단이 되었다. 결국, 이전 방식으로 돌아가게 된 것이다. 새로운 방식의 접근이 왜 실패했는지를 고민해 보았다. 결론은 회의 소집전에 타 부서와의 사전 교류가 충분치 않았다는 점에 이르렀다. 단순히 회의 시작전에 회의소집 목적을 간단하게 설명해 주는 정도였는데, 그분들에게는 그것이 충분치가 않았던 것이다. 사전에 부서별로 배경, 기대치 등을 부족함 없이 설명하고 협조 약속까지 받았어야 했는데 그렇지가 못했다. 개선점을 발견하고 다시 시도해 보려던 타이밍에 회사를 옮기게 되었다. 그 일이 가장 큰 아쉬움으로 기억에 남는다. 비록 N사에서의 시도가 성공에 이르지는 못했지만 그 때의 사건은 좋은 경험이 되어 지금의 회사 경영에 많은 도움이 되고 있다.
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
내가 인터뷰어로 인터뷰할 때, 항상 빼놓지 않고 하는 질문이 있다. 첫번째는 본인의 삶에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? 두 번째 질문은 직장생활에서의 최종 커리어의 골은 무엇인가? 이 두가지 질문으로 사람을 어느 정도 판단할 수 있다고 생각한다. 삶의 가치에 관한 질문에서 그 사람의 가치관이나 삶에 대한 태도를 볼 수 있고, 최종 커리어 골 관련 질문에서는 성장 지향적 사람인지, 현상 유지형 혹은 안주형 사람인지를 알 수가 있다.
그렇다면 이 사람이 어떤 성향의 사람인지가 왜 중요하느냐? 이 사람의 삶의 태도가 옳다 그르다, 혹은 이 사람이 성장 지향형인지, 안주형인지를 알기 위함이 아니다. 판단할 생각도 없거니와 알 수도 없다. 이런 질문이 중요한 이유는, 적어도 나와 일하면서 서로 간에 시너지를 낼 수 있는 사람인지 아닌지, 지금의 조직에 적합한 사람인지 아닌지를 평가할 수 있기 때문이다. 나는 이런 질문을 통해서 좋은 사람들을 많이 만났으며, 우리 조직에도 많이 영입을 했다.
Q7. CEO에게 가장 필요한 것(역량 or 능력 or 마인드)은 무엇이라고 생각하는가?
요즘처럼 복잡하고 예측이 힘든 시기에 CEO는 단순한 경영능력 외에도 다른 다양한 능력을 필요로 한다고 생각한다. 여러가지가 있겠지만, 그 중에서도 내가 가장 중요하게 생각하는 CEO 능력으로 두가지 정도를 꼽고 싶다.
첫번째는 비전제시 능력이다. 강조하고 싶은 것은 비전제시가 단순히 허무맹랑한 목표를 공유하는 것이어서는 안 된다는 것이다. 시장변화, 소비자 심리, 기술흐름 등에 기반한 외부분석과 자사가 가지고 있는 핵심역량 파악 및 조직의 특성 인지 등을 통한 내부경쟁력 분석이 선행되어야 한다. 이를 통해, 실현 가능한 비전이 제시되어야 동료들의 공감을 얻을 수 있고, 조직 구성원 모두가 한 마음으로 목표를 향해 달려 갈 수 있다고 생각한다.
두번째는 피플 리더십이다. 동료 및 파트너사의 능력을 100% 끌어 낼 수 있는 능력이다. 업의 성과를 좌우하는 가장 중요한 리소스는 결국 사람이다. 때문에 관련된 사람을 이해하고 그 이해를 바탕으로 신뢰를 형성했을 때, 사람들의 능력은 100% 이상 발휘된다. 이런 것들이 사업을 성장시키는 원동력이라고 굳게 믿고 있다. 말은 쉽지만 정말 어려운 역량이라고 생각한다. 나 또한 이 부분에 있어서는 아직도 부족한 점이 많다고 생각되어, 다양한 방법을 통해 더 강화하려고 노력하고 있다.
(뉴질랜드 제스프리 본사 근처의 마운틴 망가누이에서)
기업을 경영한다는 것은 바둑판의 돌을 놓는 것과 같다. 어디로 어떻게 가야할 지를 끊임없이 결정해야 하는 선택의 연속이기 때문이다. 성공한 선택은 조직의 도약을 부르지만, 잘못된 선택은 조직의 침체로 이어질 수도 있다. 그렇다면 리더들은 선택의 순간, 어떤 기준으로 어떤 판단을 내리는 것일까? 그들의 경험을 청취함으로써 우리의 미래를 읽는 인사이트를 얻고자 한다. 이번달의 주인공은 키위로 유명한 제스프리 인터내셔날코리아(유)의 강보근 한국지사장이다.
“나는 부산에서 영업사원으로 사회생활을 시작했다. 그러나 지금은…”
Q1. 회사소개를 해달라.
제스프리는 지속가능한 농업실천, 환경보호, 사회적 책임을 중심으로 한 가치관을 바탕으로 비즈니스를 영위하는 대표적 식품기업이다. 환경보호와 미래세대를 생각하는 농업실천을 통해 지구와 그 자원을 보호하는 것을 최우선으로 여기고, 세계 최고수준의 품질관리시스템을 통해 소비자에게 최상의 품질을 제공하며, 지역사회와 재배농가의 발전을 지원한다. 건강하고 친환경적인 식품 소비문화를 조성하기 위해 노력하는 솔선수범의 대명사라 할 수 있다. 이러한 사명과 가치관은 단순히 키위를 판매하는 것을 넘어, 지속가능한 식품 소비와 더 나은 미래를 위한 긍정적인 변화를 추구한다. 이는 제스프리가 전 세계적으로 사랑받는 브랜드가 된 이유 중 하나이며, 앞으로도 우리는 지속가능한 미래를 위해 노력할 것이다.
제스프리 인터내셔날 코리아(유)는 뉴질랜드 마운트 마운가누이에 본사를 둔 세계적인 키위 브랜드, 제스프리 인터내셔널의 한국지사다. 이 회사는 키위의 신품종 개발, 품질관리, 공급 및 유통, 마케팅을 총괄하며, 전 세계 소비자들에게 최상의 품질을 자랑하는 프리미엄 키위를 제공하고 있다. 특히 한국에서는 맛있고 영양가 높은 키위를 공급하며, 괄목할 만한 브랜드 성장과 매출증가를 끌어냈다. 지난 10년간 적극적인 마케팅 투자로 브랜드 성장을 이루며 매출이 약 4배 이상 성장했다. 2013년 약 700억에서 2024년 약 3,000억 매출을 기록하고 있다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다.
나는 영업에서 사회생활을 시작했다. 2000년 부산에서 외국계 K씨리얼 회사 영업사원 커리어를 시작으로, 약 25년 동안 Zespri, Nestle, Ferrero 등 글로벌 FMCG 및 과일산업에서 근무했다. 이후 이들 기업의 한국지사장, 영업본부장, 키 어카운트 매니저, 트레이드 마케팅 매니저 등으로 직책이 올라가면서 회계분야나 경영의 포지션까지 올라갔지만 내 커리어의 거의 대부분은 영업이라고 해도 과언이 아니다. 이 외에도 다양한 채널(하이퍼, CVS, 이커머스, 홈쇼핑, 면세점 등)에 대한 깊은 이해도를 갖추고 있으며, 이러한 경력이 인정을 받아 2018년 제스프리코리아 지사장에 취임하기에 이르렀다.
지사장에 취임한 후, 나는 우선은 매출구조의 변화보다는 구성원의 심리적 안정감과 성장의 마인드 셋을 만드는데 주력하였다. 덕분에 매년 지지부진 하던 실적이 내가 지사장으로 부임한 그 다음해부터는 두 자릿수 이상의 꾸준한 성장을 이어가고 있다. 개인적으로는 고려대에서 MBA(마케팅 전공)를 취득하고 긍정심리학이나 전문면접관의 자격증도 취득하는 등의 자기개발에도 게을리하지 않고 있다.
Q3. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇이라고 생각하나?
부산에서 영업사원으로 근무하다가 두번째 회사로 이직하면서 외국계 회사 본사근무를 시작하게 되었는데, 그 당시 나의 동년배 동료들이나, 매니저들의 일하는 모습을 보고 큰 충격을 받았다. 거기서 일하던 사람들의 언어능력, 소프트 스킬, 리더십 등이 나와는 비교도 안 될 정도의 뛰어났기 때문이다. 당시의 생각으로는 나와 그분들의 차이는 초등학생과 대학생의 차이로 느껴질 정도였다. 이후 나는 스스로에 대한 부끄러움에 출근하는 것조차도 부담이 되었다. 여기서 느낀 열등감과 자괴감이 나의 30대 초반 대부분을 지배한 것 같다. 내가 아는 세상이 전부라고 생각했던 우물 안 개구리가 바깥세상에 나와서 자존감이 상하고 주눅이 든 체로 시간을 보내던 시절이었다고도 말할 수 있겠다.
시간이 흐르고 어느 정도 적응의 시간이 지난 후, 나는 이 열등감을 극복하게 위해, 그리고 나만의 경쟁력을 갖기 위해 내가 무얼 할 수 있을까, 다른 사람들 보다 내가 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까, 이런 것들에 대해 고민하는 시간을 갖기 시작했다. 그 결과 나의 차별화 전략은 남들보다 일찍 움직이고 많이 움직이고 그리고 내가 한말에 대해서는 끝까지 책임지는 자세에 있다고 결론을 내렸다. 근면성실 책임감 끈기 이런 것들이 인간 강보근의 가장 큰 달란트라고 항상 들어왔기에 이걸 무기로 뭔가를 시작해야겠다는 생각을 갖기에 이르렀다.
번뜩이는 아이디어가 떠오르면 작게 라도 바로 테스트에 돌입했고, 더 많은 아이디어를 얻기 위해 다양한 분야에 계신 분들과의 교류활동을 시작했다. 주변에서 괜찮다는 소문이 들리면, 정기회원 비정기회원 등의 자격으로 모임에 참여했고, 거기서 알게 된 훌륭하신 분들과의 인간관계를 만들기 위해 노력했다.
말이 나와서 하는 말인데, 인간관계와 관련해서 추가로 하나 더 하고 싶은 말이 있다. 나는 개인적으로 “시간되면 식사 한번 하시죠”라는 말을 절대 하지 않는다. 너무 성의 없는 립서비스라고 생각하기 때문이다. 대신에 식사하고 싶은 사람에게는 날짜를 3개 정도 보내서 선택해 달라고 정중하게 요청을 한다. 그러다 보니 6개월 이후 점심, 저녁 약속도 편하게 잡히게 되고, 약속도 철저히 지키게 되고, 1석2조의 효과가 있어서 좋다. 이는 내가 뱉은 말에 대해 책임지는 자세에 대한 예시라고 말할 수 있다.
Q4. 지금까지의 업적 중에서 가장 성공적이었다고 자부하는 경영활동이나 프로젝트는 무엇인가?
나는 제스프리 입사 후, 동료들과의 커뮤니케이션 증진을 위해 독서에서 얻은 내용을 가지고 동료들과 토론하는 시간을 만들었다. 우선은 매월 다양한 분야의 도서를 읽은 후에 그 내용을 동료들에게 브리핑 하는 데, 내용은 경영, 전략, 인사, 디지털 등 아주 다양하다.
방식은 이렇다. 연초에 매월 혹은 격월로 간략한 책 설명과 함께 미팅 콜을 보낸다. 동료들 중 한분이라도 미팅 수락을 하면 내가 책을 읽고 20장 내외의 ppt를 준비해서 내가 얻은 인사이트나 자사 성장에 도움이 될 만한 생각들을 공유하는 방식이다. 지금까지 수년간 계속 해오고 있는 활동이다.
매월 1회씩 (최근 2-3년간은 년 8회) 책을 읽고 ppt 준비한다는 게 생각 보다 많은 에너지와 시간이 요구되는 작업인데, 이를 꾸준히 해 오고 있다는 것에 아주 큰 자부심을 느끼고 있다. 이 프로그램을 통해서 나 자신도 많이 성장할 뿐 아니라, 동료들도 같이 성장하고 있다고 생각한다. 특히, 이 프로그램이 좋은 게, 지식공유는 물론 소통에도 큰 도움이 된다. 한 마디로 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있어서 개인적으로는 상당히 만족하고 있다.
Q5. 반대로 지금까지의 업적 중에서 쓰라린 기억, 혹은 아쉬움이 많이 남는 프로젝트는 무엇인가?
이전 회사 N사에 영업본부장으로 근무할 때의 일이다. 그 회사는 수년간 큰 성장을 이루다가 내가 입사를 할 시점에 성장세가 둔화되는 안 좋은 시기를 맞이했다. 성장이 둔화되면서 월간 목표를 달성할 수 없는 상황을 자주 접하게 되었는데, 유일한 해결책은 매월 마지막주 영업부의 밀어내기식 영업이었다. 그러다 보니, 매월 마지막주 영업부는 매출 목표를 맞추느라 단기 프로모션에 집중하면서 스트레스가 극에 달했다. 월 매출 목표를 달성한 다음달의 월초 매출은 당연히 저조했고, 영업부 직원들은 전월 말의 스트레스에 대한 보상심리로 상대적으로 느슨한 영업을 하는 관습이 있었다.
나는 이런 방식의 영업으로는 지속적인 성공을 만들기는 힘들다고 판단했다. 그래서 월초부터 월간 목표달성에 작은 위험 요소가 보이기 시작하면 마케팅, 재경팀, 운영팀의 관계자들을 소집해 위험요소 해결을 위한 대책 회의를 갖기 시작했다. 그런데 여기서 한 가지 문제가 발생했다. 내가 주관하는 대책회의에 참여하는 타 부서원들의 참여율이 매우 소극적이었던 것이다. 그 속내는 내가 입사하기 전 까지만 해도 매출과 관련한 문제는 영업부 내에서 알아서 했기 때문에, 여전히 영업부에서 자체적으로 해결했으면 하는 바람 때문이었다. (물론 모든 분들이 그런 것은 아니었지만)
관계된 모든 부서원이 참석한 대책회의는 서너 달 진행하다 중단이 되었다. 결국, 이전 방식으로 돌아가게 된 것이다. 새로운 방식의 접근이 왜 실패했는지를 고민해 보았다. 결론은 회의 소집전에 타 부서와의 사전 교류가 충분치 않았다는 점에 이르렀다. 단순히 회의 시작전에 회의소집 목적을 간단하게 설명해 주는 정도였는데, 그분들에게는 그것이 충분치가 않았던 것이다. 사전에 부서별로 배경, 기대치 등을 부족함 없이 설명하고 협조 약속까지 받았어야 했는데 그렇지가 못했다. 개선점을 발견하고 다시 시도해 보려던 타이밍에 회사를 옮기게 되었다. 그 일이 가장 큰 아쉬움으로 기억에 남는다. 비록 N사에서의 시도가 성공에 이르지는 못했지만 그 때의 사건은 좋은 경험이 되어 지금의 회사 경영에 많은 도움이 되고 있다.
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
내가 인터뷰어로 인터뷰할 때, 항상 빼놓지 않고 하는 질문이 있다. 첫번째는 본인의 삶에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? 두 번째 질문은 직장생활에서의 최종 커리어의 골은 무엇인가? 이 두가지 질문으로 사람을 어느 정도 판단할 수 있다고 생각한다. 삶의 가치에 관한 질문에서 그 사람의 가치관이나 삶에 대한 태도를 볼 수 있고, 최종 커리어 골 관련 질문에서는 성장 지향적 사람인지, 현상 유지형 혹은 안주형 사람인지를 알 수가 있다.
그렇다면 이 사람이 어떤 성향의 사람인지가 왜 중요하느냐? 이 사람의 삶의 태도가 옳다 그르다, 혹은 이 사람이 성장 지향형인지, 안주형인지를 알기 위함이 아니다. 판단할 생각도 없거니와 알 수도 없다. 이런 질문이 중요한 이유는, 적어도 나와 일하면서 서로 간에 시너지를 낼 수 있는 사람인지 아닌지, 지금의 조직에 적합한 사람인지 아닌지를 평가할 수 있기 때문이다. 나는 이런 질문을 통해서 좋은 사람들을 많이 만났으며, 우리 조직에도 많이 영입을 했다.
Q7. CEO에게 가장 필요한 것(역량 or 능력 or 마인드)은 무엇이라고 생각하는가?
요즘처럼 복잡하고 예측이 힘든 시기에 CEO는 단순한 경영능력 외에도 다른 다양한 능력을 필요로 한다고 생각한다. 여러가지가 있겠지만, 그 중에서도 내가 가장 중요하게 생각하는 CEO 능력으로 두가지 정도를 꼽고 싶다.
첫번째는 비전제시 능력이다. 강조하고 싶은 것은 비전제시가 단순히 허무맹랑한 목표를 공유하는 것이어서는 안 된다는 것이다. 시장변화, 소비자 심리, 기술흐름 등에 기반한 외부분석과 자사가 가지고 있는 핵심역량 파악 및 조직의 특성 인지 등을 통한 내부경쟁력 분석이 선행되어야 한다. 이를 통해, 실현 가능한 비전이 제시되어야 동료들의 공감을 얻을 수 있고, 조직 구성원 모두가 한 마음으로 목표를 향해 달려 갈 수 있다고 생각한다.
두번째는 피플 리더십이다. 동료 및 파트너사의 능력을 100% 끌어 낼 수 있는 능력이다. 업의 성과를 좌우하는 가장 중요한 리소스는 결국 사람이다. 때문에 관련된 사람을 이해하고 그 이해를 바탕으로 신뢰를 형성했을 때, 사람들의 능력은 100% 이상 발휘된다. 이런 것들이 사업을 성장시키는 원동력이라고 굳게 믿고 있다. 말은 쉽지만 정말 어려운 역량이라고 생각한다. 나 또한 이 부분에 있어서는 아직도 부족한 점이 많다고 생각되어, 다양한 방법을 통해 더 강화하려고 노력하고 있다.
(뉴질랜드 제스프리 본사 근처의 마운틴 망가누이에서)