조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 우리회사 ACE, 이번달의 주인공은 STX그룹 에너지사업팀의 박재성 팀장이다.
“인품과 역량 기반의 본인 브랜드를 만들어야 합니다.”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
종합상사 ㈜STX에서 2020년부터 본사 자원사업본부 에너지사업팀장을 맡은 미생(未生) 상사맨 박재성입니다. 원자재/상품 무역(Commodity Trading) 담당하는 팀장이고, 이전에는 두바이/인도/인도네시아 국가들에 파견/주재를 통해 해당 국가별 다양한 아이템에 대한 무역/물류/프로젝트에 관여할 수 있었습니다. 평균 팀원 6인 정도가 연매출 2천억원 정도까지도 하던 팀을 맡아서 감사하고 행복한 경험을 합니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
공식적인 회사 출근 시간이 9시이고, 그 전에 회사 도착하면 하루 업무 일과를 정리합니다. 이때 중요한 것은, 팀장으로서 당장 지시하고 싶은 일이 있어도 절대 팀원에게 업무 지시를 하지 않는 것입니다. 9시 전에는 팀원들이 언제 출근하여 무엇을 하든지 터치하지 않습니다. 이후부터 업무 지시 혹은 회의 등을 합니다.
시간이 지날수록 팀원들은 팀장이 나름의 존중을 한다는 것을 인지하게 됩니다. 최대한 간섭을 배제하고 효과적인 업무지시와 운영으로 팀 분위기를 가져가려는 팀장 의사가 전달되면, 점차 9시 이후 업무 집중 분위기와 이를 활용한 팀장으로서의 지침 정리가 균형을 이루게 됩니다. 심지어 야근이든 업무 시간외 과업 지시이든 대부분 팀원들이 이해해 줍니다. 팀장은 본인 뿐만 아니라 팀원 및 팀전체 분위기에 책임이 있습니다. 개인적으로 평일 업무 루틴의 시작은 9시 전후의 상기 과정입니다.
Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
팀장은 팀을 책임지는 역할을 기본으로 하는 직책입니다. 팀을 둘러싼 환경 속에서, 우선순위는 당연히 ‘팀에 도움이 되는 것인가’ 입니다. 회사 혹은 다른 팀을 생각하는 건, 차후 조정을 통해서 정리할 문제로써 후순위입니다. 그 다음 우선순위는, 팀 자체 성과와 조직 내부 성장을 위해 ‘어떻게 과제를 계획/집행할 것인가’ 입니다. 팀원 개개인 및 조직 내부 역량을 강화하는 건, 기본으로 두고 신경 써야 합니다. 과제 커버와 함께 언제나 연결할 부분이기에 기본적으로 습관적으로 생각합니다. 이후에 회사 전체와 관리 부서, 개별 팀들과의 조율을 고려합니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
서른 중반의 인도 지사장 초반 시기, 가장 힘들었습니다. 상대적으로 어린 나이(?)에 지사장이 될 수 있었던 것은, 당시 그룹사 경영이 어려워지면서 인재 엑소더스가 벌어졌기 때문입니다. 그리고 인도가 일과 삶 모두에서 터프한 나라이기에 대부분 주재원으로 나가기를 꺼려했습니다. 그러다 보니 과장임에도 회사 오퍼를 받게 되었고, 고민끝에 해외 지사장을 보좌하는 주재원이 아닌 직접 권한/책임을 가지고 해외 조직을 운영할 수 있는 지사장의 매력과 가능성에 무게를 두고 회사 오퍼를 수락했습니다.
본사 팀장은 일정 영역/아이템에 대해 글로벌 권한을 갖습니다. 해외 지사장은 해당 국가내의 사업을 총괄합니다. 이에 익숙하지 않은 사업 아이템들도 배워가며 지사장 업무를 시작했습니다. 일상 생활 적응과 함께 인도인 및 인도 회사들과의 비즈니스는 우리 기준으로는 깔끔하지 않는 경우가 대부분이었고 다뤄보지 못했던 영역들의 커버 역량도 올려야 했습니다.
보통 부장/실장급에서 해외 지사장이 되면 본사의 각각 팀장들과, 때론 임원과도 직접 협의하여 의사결정을 내립니다. 그러나 어린 과장(?)은 그런 과정을 갖기가 어렵습니다. 상사맨은 본인 역량과 네트워크를 잘 활용해야 하는데, 낯선 국가에서 어리고 직급 낮은 해외 지사장에게 있어서는 초기의 모든 부분이 난제였습니다.
그래도 어쩌겠습니까! 결국 겸허히 시간과 에너지를 쏟으며 차근차근 때론 치열하게 헤쳐 나가려 했습니다. 모르면 회사 담당자/팀장에게 묻고, 현지에서는 선경험자들에게 묻고, 책과 자료를 접하고 직접 움직이며 확인하는 과정들을 거쳤습니다. 반년 정도 지나서, 이윽고 허들과 적응을 넘어 자신감 있게 직책을 수행할 수 있게 되었고, 결국 인도네시아 지사장과 본사 팀장으로 이어지는 기반이 되었습니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
본인 스스로 담당자로서 팀장으로서 업무/역할 자체를 잘 해서 신뢰의 브랜드를 높게 유지해야 합니다. 이것이 가장 중요합니다. 인품과 역량 기반의 본인 브랜드를 만들어야 합니다. 아울러 평상시에 미리미리 스킨십과 소통을 해야 합니다. 담배 혹은 술자리를 통해 가까워지기 쉬운 면이 있습니다. 개인적으로 비흡연자이기에, 담배는 멀리하고 술자리는 건강을 위해 업무 이외의 상황에서 가급적 피하려 합니다.
이에 개인적으로 루틴처럼 하는 행동이 있습니다. 여유 있을 때 틈틈이 커피챗을 제안하고 대화를 나눕니다. 신뢰 브랜드 하에서 커피챗을 통한 순간 순간의 대화들은 친근 계좌도 늘려갈 수 있는 방법으로 지금도 애용합니다. 결국 개인 브랜드라는 ‘전체 신뢰 계좌’ 기반에, 스킨십이라는 ‘개별 친근 계좌’를 쌓아나가는 방향이 저에게는 동료들의 협조를 얻는 최고의 필살기라고 말할 수 있겠습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
먼저 해당 일의 목적과 맥락을 최대한 분명하게 인지하고 임해야 합니다. 다음으로 관계자, 지시자, 담당자 간의 이해관계 및 각각의 입장을 파악합니다. 이런 베이스에서 최적화를 위해 노력하는 것이, 일과도 친해지고 일도 잘 하게 되며 동료 및 네트워크를 확장해 나가는 정석이자 필살기입니다. 여기서 목적/맥락/이해관계/입장 등을 잘 알아야 하는데, 이를 위해 일상적으로 자기계발 및 다양한 만남을 지속하고 있어야 합니다. 업무에만 매몰되지 않는 것이 일을 잘 하기 위해 필요한 또 다른 퍼즐이라고 생각합니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
STX그룹 공채로서 첫 입사한 곳은, 원자재 벌크선을 기반으로 물류업을 STX팬오션이었습니다. 아시아와 구주/미주 마켓을 모두 커버하던 시기이다 보니, 대량 업무와 시차로 새벽까지 업무가 있기 일쑤였습니다. 그래도 건강상의 체력은 좋은 편이었고, 업무 재미도 느꼈기에 나름 열심히 해나겠습니다. 해외영업 담당자의 한 사람으로 자리를 잡아가고 동기 가운데 유일하게 ‘대리’ 특진도 하였습니다.
그러나 무리한 업무는 건강에 적신호를 켰고, 한달 휴직과 함께 스스로를 돌아보는 계기가 되었습니다. 이후 생각을 정리하고 퇴사할 마음으로 회사에 요청/담판(?)을 통해, 4년차 대리 시절 그룹 지주사이자 종합상사인 ㈜STX로 계열사 이동을 하게 되었습니다. 건강도 더할 나위 없이 좋아졌지만, 물류 기반의 무역 상사맨이라는 저만의 특색과 방향성을 갖게 되었습니다. 이후 해외 파견/주재 및 종합상사 팀장으로서 역할을 하고 배움을 얻으며 성장해 올 수 있었기에, 이때가 변곡점이었다고 생각됩니다.
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
팀장 전후로 한 번씩 말씀드릴 수 있겠습니다. 먼저 담당자로서 개인브랜드가 생겼을 때입니다. 초기 상사맨은 종합상사라는 기업의 큰 브랜드와 팀이름 안의 플레이어이자 조력자입니다. 팀내 파트별에서는, ‘도제 시스템’ 처럼 소위 사수를 서포트하며 부사수로서 일을 배웁니다. 단순 조력자를 벗어나 일정 권한을 행사하고 조직에 기여하며 성과에 책임을 느끼게 되는 순간, 담당자 브랜드가 생겨나기 시작했습니다. 이때의 기쁨이 우선적으로 떠오릅니다.
다음으로는 본사 팀장 및 해외 지사장이라는 리더 위치에 있을 때로, 조직원 성장에 기여했다는 생각이 들면 자아실현 같은 행복을 느꼈습니다. 시간이 걸리는 일이지만, 가능성있는 조직원을 선발하고 그 분들의 성장과 함께 조직에 기여하며 윈윈하는 상황을 접했을 때 그 무엇보다도 큰 성취감을 경험하곤 했습니다.
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
팀장이기에 팀 내부를 봐야 하고, 팀 외부 환경 흐름도 읽을 수 있어야 합니다. 이에 팀 내부와 관련하여 팀장은, 팀/업무의 목적과 방향성을 명확히 하고 팀원들에게 위임을 통해 스스로 동기부여 될 수 있도록 해야 합니다. 거기에 더해 큰 틀에서 팀원들 간의 윈윈, 팀원들과 팀장의 윈윈, 팀과 회사의 윈윈을 유기적으로 연결할 수 있는 리더여야 합니다.
팀 외부 환경에 대해서 팀장은, 무엇보다 팀을 대표하여 대변하고 대외적 역할을 책임집니다. 그리고 팀장이기에 가질 수 있는 정보/자원/아이디어들을 팀 내부에 공유하고 연결/활용하는 나선형의 상승을 모색해야 합니다. 이런 환경이 조성이 되면, 대외적 환경이 어떻든 간에 팀을 단합시키고 효과적으로 활용할 수 있는 기반이 될 수 있습니다. 부정적인 상황 조차도 외부의 적으로 상정하여 내부 의욕 고취를 꾀할 수 있습니다. 결론적으로 이상적인 리더는 조직 내/외부를 아우르며 통합적 최적화를 만들어가는 리더일 것입니다.
(하버브리지를 배경으로, 시드니 출장중에 고객이 찍어 준 사진이라고 한다)
만난이: 신경수 박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
P.S: 박재성 팀장의 원고정리를 마치고 얼마 후, STX로부터 퇴사했다는 연락이 왔다. 평소 알고 지내던 고객이 그의 능력을 높게 평가하고 자신이 투자한 회사의 경영을 맡겼다고 한다. 자리를 옮긴지가 얼마되지 않아 자세한 소식은 나중에 전하겠다고 말했다. 도약의 날개를 펼친 그에게 큰 영광이 있기를 바랄 뿐이다.
조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 우리회사 ACE, 이번달의 주인공은 STX그룹 에너지사업팀의 박재성 팀장이다.
“인품과 역량 기반의 본인 브랜드를 만들어야 합니다.”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
종합상사 ㈜STX에서 2020년부터 본사 자원사업본부 에너지사업팀장을 맡은 미생(未生) 상사맨 박재성입니다. 원자재/상품 무역(Commodity Trading) 담당하는 팀장이고, 이전에는 두바이/인도/인도네시아 국가들에 파견/주재를 통해 해당 국가별 다양한 아이템에 대한 무역/물류/프로젝트에 관여할 수 있었습니다. 평균 팀원 6인 정도가 연매출 2천억원 정도까지도 하던 팀을 맡아서 감사하고 행복한 경험을 합니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
공식적인 회사 출근 시간이 9시이고, 그 전에 회사 도착하면 하루 업무 일과를 정리합니다. 이때 중요한 것은, 팀장으로서 당장 지시하고 싶은 일이 있어도 절대 팀원에게 업무 지시를 하지 않는 것입니다. 9시 전에는 팀원들이 언제 출근하여 무엇을 하든지 터치하지 않습니다. 이후부터 업무 지시 혹은 회의 등을 합니다.
시간이 지날수록 팀원들은 팀장이 나름의 존중을 한다는 것을 인지하게 됩니다. 최대한 간섭을 배제하고 효과적인 업무지시와 운영으로 팀 분위기를 가져가려는 팀장 의사가 전달되면, 점차 9시 이후 업무 집중 분위기와 이를 활용한 팀장으로서의 지침 정리가 균형을 이루게 됩니다. 심지어 야근이든 업무 시간외 과업 지시이든 대부분 팀원들이 이해해 줍니다. 팀장은 본인 뿐만 아니라 팀원 및 팀전체 분위기에 책임이 있습니다. 개인적으로 평일 업무 루틴의 시작은 9시 전후의 상기 과정입니다.
Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
팀장은 팀을 책임지는 역할을 기본으로 하는 직책입니다. 팀을 둘러싼 환경 속에서, 우선순위는 당연히 ‘팀에 도움이 되는 것인가’ 입니다. 회사 혹은 다른 팀을 생각하는 건, 차후 조정을 통해서 정리할 문제로써 후순위입니다. 그 다음 우선순위는, 팀 자체 성과와 조직 내부 성장을 위해 ‘어떻게 과제를 계획/집행할 것인가’ 입니다. 팀원 개개인 및 조직 내부 역량을 강화하는 건, 기본으로 두고 신경 써야 합니다. 과제 커버와 함께 언제나 연결할 부분이기에 기본적으로 습관적으로 생각합니다. 이후에 회사 전체와 관리 부서, 개별 팀들과의 조율을 고려합니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
서른 중반의 인도 지사장 초반 시기, 가장 힘들었습니다. 상대적으로 어린 나이(?)에 지사장이 될 수 있었던 것은, 당시 그룹사 경영이 어려워지면서 인재 엑소더스가 벌어졌기 때문입니다. 그리고 인도가 일과 삶 모두에서 터프한 나라이기에 대부분 주재원으로 나가기를 꺼려했습니다. 그러다 보니 과장임에도 회사 오퍼를 받게 되었고, 고민끝에 해외 지사장을 보좌하는 주재원이 아닌 직접 권한/책임을 가지고 해외 조직을 운영할 수 있는 지사장의 매력과 가능성에 무게를 두고 회사 오퍼를 수락했습니다.
본사 팀장은 일정 영역/아이템에 대해 글로벌 권한을 갖습니다. 해외 지사장은 해당 국가내의 사업을 총괄합니다. 이에 익숙하지 않은 사업 아이템들도 배워가며 지사장 업무를 시작했습니다. 일상 생활 적응과 함께 인도인 및 인도 회사들과의 비즈니스는 우리 기준으로는 깔끔하지 않는 경우가 대부분이었고 다뤄보지 못했던 영역들의 커버 역량도 올려야 했습니다.
보통 부장/실장급에서 해외 지사장이 되면 본사의 각각 팀장들과, 때론 임원과도 직접 협의하여 의사결정을 내립니다. 그러나 어린 과장(?)은 그런 과정을 갖기가 어렵습니다. 상사맨은 본인 역량과 네트워크를 잘 활용해야 하는데, 낯선 국가에서 어리고 직급 낮은 해외 지사장에게 있어서는 초기의 모든 부분이 난제였습니다.
그래도 어쩌겠습니까! 결국 겸허히 시간과 에너지를 쏟으며 차근차근 때론 치열하게 헤쳐 나가려 했습니다. 모르면 회사 담당자/팀장에게 묻고, 현지에서는 선경험자들에게 묻고, 책과 자료를 접하고 직접 움직이며 확인하는 과정들을 거쳤습니다. 반년 정도 지나서, 이윽고 허들과 적응을 넘어 자신감 있게 직책을 수행할 수 있게 되었고, 결국 인도네시아 지사장과 본사 팀장으로 이어지는 기반이 되었습니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
본인 스스로 담당자로서 팀장으로서 업무/역할 자체를 잘 해서 신뢰의 브랜드를 높게 유지해야 합니다. 이것이 가장 중요합니다. 인품과 역량 기반의 본인 브랜드를 만들어야 합니다. 아울러 평상시에 미리미리 스킨십과 소통을 해야 합니다. 담배 혹은 술자리를 통해 가까워지기 쉬운 면이 있습니다. 개인적으로 비흡연자이기에, 담배는 멀리하고 술자리는 건강을 위해 업무 이외의 상황에서 가급적 피하려 합니다.
이에 개인적으로 루틴처럼 하는 행동이 있습니다. 여유 있을 때 틈틈이 커피챗을 제안하고 대화를 나눕니다. 신뢰 브랜드 하에서 커피챗을 통한 순간 순간의 대화들은 친근 계좌도 늘려갈 수 있는 방법으로 지금도 애용합니다. 결국 개인 브랜드라는 ‘전체 신뢰 계좌’ 기반에, 스킨십이라는 ‘개별 친근 계좌’를 쌓아나가는 방향이 저에게는 동료들의 협조를 얻는 최고의 필살기라고 말할 수 있겠습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
먼저 해당 일의 목적과 맥락을 최대한 분명하게 인지하고 임해야 합니다. 다음으로 관계자, 지시자, 담당자 간의 이해관계 및 각각의 입장을 파악합니다. 이런 베이스에서 최적화를 위해 노력하는 것이, 일과도 친해지고 일도 잘 하게 되며 동료 및 네트워크를 확장해 나가는 정석이자 필살기입니다. 여기서 목적/맥락/이해관계/입장 등을 잘 알아야 하는데, 이를 위해 일상적으로 자기계발 및 다양한 만남을 지속하고 있어야 합니다. 업무에만 매몰되지 않는 것이 일을 잘 하기 위해 필요한 또 다른 퍼즐이라고 생각합니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
STX그룹 공채로서 첫 입사한 곳은, 원자재 벌크선을 기반으로 물류업을 STX팬오션이었습니다. 아시아와 구주/미주 마켓을 모두 커버하던 시기이다 보니, 대량 업무와 시차로 새벽까지 업무가 있기 일쑤였습니다. 그래도 건강상의 체력은 좋은 편이었고, 업무 재미도 느꼈기에 나름 열심히 해나겠습니다. 해외영업 담당자의 한 사람으로 자리를 잡아가고 동기 가운데 유일하게 ‘대리’ 특진도 하였습니다.
그러나 무리한 업무는 건강에 적신호를 켰고, 한달 휴직과 함께 스스로를 돌아보는 계기가 되었습니다. 이후 생각을 정리하고 퇴사할 마음으로 회사에 요청/담판(?)을 통해, 4년차 대리 시절 그룹 지주사이자 종합상사인 ㈜STX로 계열사 이동을 하게 되었습니다. 건강도 더할 나위 없이 좋아졌지만, 물류 기반의 무역 상사맨이라는 저만의 특색과 방향성을 갖게 되었습니다. 이후 해외 파견/주재 및 종합상사 팀장으로서 역할을 하고 배움을 얻으며 성장해 올 수 있었기에, 이때가 변곡점이었다고 생각됩니다.
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
팀장 전후로 한 번씩 말씀드릴 수 있겠습니다. 먼저 담당자로서 개인브랜드가 생겼을 때입니다. 초기 상사맨은 종합상사라는 기업의 큰 브랜드와 팀이름 안의 플레이어이자 조력자입니다. 팀내 파트별에서는, ‘도제 시스템’ 처럼 소위 사수를 서포트하며 부사수로서 일을 배웁니다. 단순 조력자를 벗어나 일정 권한을 행사하고 조직에 기여하며 성과에 책임을 느끼게 되는 순간, 담당자 브랜드가 생겨나기 시작했습니다. 이때의 기쁨이 우선적으로 떠오릅니다.
다음으로는 본사 팀장 및 해외 지사장이라는 리더 위치에 있을 때로, 조직원 성장에 기여했다는 생각이 들면 자아실현 같은 행복을 느꼈습니다. 시간이 걸리는 일이지만, 가능성있는 조직원을 선발하고 그 분들의 성장과 함께 조직에 기여하며 윈윈하는 상황을 접했을 때 그 무엇보다도 큰 성취감을 경험하곤 했습니다.
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
팀장이기에 팀 내부를 봐야 하고, 팀 외부 환경 흐름도 읽을 수 있어야 합니다. 이에 팀 내부와 관련하여 팀장은, 팀/업무의 목적과 방향성을 명확히 하고 팀원들에게 위임을 통해 스스로 동기부여 될 수 있도록 해야 합니다. 거기에 더해 큰 틀에서 팀원들 간의 윈윈, 팀원들과 팀장의 윈윈, 팀과 회사의 윈윈을 유기적으로 연결할 수 있는 리더여야 합니다.
팀 외부 환경에 대해서 팀장은, 무엇보다 팀을 대표하여 대변하고 대외적 역할을 책임집니다. 그리고 팀장이기에 가질 수 있는 정보/자원/아이디어들을 팀 내부에 공유하고 연결/활용하는 나선형의 상승을 모색해야 합니다. 이런 환경이 조성이 되면, 대외적 환경이 어떻든 간에 팀을 단합시키고 효과적으로 활용할 수 있는 기반이 될 수 있습니다. 부정적인 상황 조차도 외부의 적으로 상정하여 내부 의욕 고취를 꾀할 수 있습니다. 결론적으로 이상적인 리더는 조직 내/외부를 아우르며 통합적 최적화를 만들어가는 리더일 것입니다.
(하버브리지를 배경으로, 시드니 출장중에 고객이 찍어 준 사진이라고 한다)
만난이: 신경수 박사 (지속성장연구소장 / 인간개발연구원 부원장)
P.S: 박재성 팀장의 원고정리를 마치고 얼마 후, STX로부터 퇴사했다는 연락이 왔다. 평소 알고 지내던 고객이 그의 능력을 높게 평가하고 자신이 투자한 회사의 경영을 맡겼다고 한다. 자리를 옮긴지가 얼마되지 않아 자세한 소식은 나중에 전하겠다고 말했다. 도약의 날개를 펼친 그에게 큰 영광이 있기를 바랄 뿐이다.