조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않은 것 같다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 개설했다. 그들은 무엇이 다를까? 우리회사 ACE, 이달의 주인공은 전세계 임플란트 1위기업 ‘오스템임플란트’ 인사기획실의 우경천 실장이다.
“조직이 어떻게 돌아가는 게 바람직한 지를 보려면, 한 가정으로 치환해서 생각하면 된다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
국내와 세계에서 임플란트를 가장 많이 판매하는 기업, 치과를 위한 종합솔루션을 제공하는 오스템임플란트에서 인사기획을 총괄하고 있습니다. 인사제도 전반의 기획 및 조직문화 진단/재구축, 인사데이터 통합연계와 인사시스템 체계화 등의 업무를 수행하고 있습니다.
인사기획 담당들이 다 그렇듯, 누군가 인사에 방향을 물을 때, 제대로 된 답을 할 수 있도록 준비하고, 고민하고, 때로 몸부림(?)치고 있습니다. 물론 그 몸부림이 단지 찻잔 속 태풍으로 끝나는 경우도 있습니다. 이 때마다 후배들에게 포기하지 말라고 줄곧 얘기하지만, 사실은 저 스스로를 일으키기 위한 다짐이 되는 것 같습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가? + Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
이 두 개의 질문을 하나로 묶어 답하자면, 저는 인사와 관련해, 공학도의 자세를 유지하려고 한다는 점이라 하겠습니다. 간혹 한발 떨어져서 현상을 보려고 합니다. 종종 키보드 보다는 펜을 사용하는데, 이런 일을 할 때는 아날로그가 디지털보다 낫다고 생각합니다. 이면지 뭉치를 내어, 여러 펜 중에서 오늘 마음에 드는 펜을 고르고, 이어서 제목을 큼지막하게 씁니다.
관련된 여러 단상들, 평소에 직원들에게 들었던 얘기들, 책에 줄을 그었던 내용들, 지하철에서 들었던 생각 등을 일단은 두서도 없고, 방향도 없이 좀 많다 싶을 정도로 몇 장씩 개워내듯이 써 나갑니다. 그리고 해결해야 할 근본적인 목적에 맞춰 다시 조합하기 위해 새로운 이면지를 내는데, 답을 찾는 과정은 좀 더 힘이 듭니다. 많이 파고들고, 여러 관점에서 검토와 다시 쓰기를 계속합니다.
말하자면 본질의 목적을 달성할 수 있는 것이 무엇인지를 궁리하는 일입니다. 모든 일들이 다 그렇듯이, 대부분 한번에 쉽게 풀리는 일은 별로 없습니다. 인사에서 풀어야 할 문제란, 구조적인 고질병일 가능성이 높기 때문인 것 같습니다.
인과를 재정립하고, 모자란 부분을 채워넣는 과정에서 때로는 챗GPT에게 물어보고, 네이버에서 찾고, 동료들에게도 의견을 구하기도 합니다. 개 눈에는 무엇만 보인다고 하고, 사랑에 빠지면 세상이 아름다워 보인다고 하듯이, 모든 것을 문제해결의 방향에서 보면, 뜻하지 않은 다른 방향에서 해결책이 튀어나오기도 합니다. 예전엔 이를 통섭이라고도 불렀던 것 같습니다.
경계를 두지 않고, 현재 여건만을 쫓지 않고 더 폭넓은 관점으로 본질과 가능성을 타진하는 것을 가장 우선적으로 하며, 그럴듯한 미사여구가 아니라, 실제 현장에서 ‘작동하는지’를 가장 먼저 고민했던 것 같습니다. 인과가 명확하고, 실제 직원들 사이에서 작동하도록 하는, 공학적인 인사제도를 정립하는 것, 그것이 제 할 일이라고 생각하고 있습니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
위에서 얘기한 ‘루틴’과 업무수행 과정이 다소 추상적으로 들릴 수 있는데, 이런 방식으로 수행했던 가장 생생하고도 극적이고도 사례를 뽑자면, 수년 전 진행했던 신규 영업직 입문교육 혁신 건이 될 것 같습니다. 신입직원이 교육을 3개월이나 받고도 현장에서는 제품 하나 제대로 설명을 못하고, 고객 앞에서 벙어리가 되더라- 위로부터 신입교육을 정말 제대로 해달라는 지시가 내려왔습니다.
본질적인 목표달성을 위해 완전히 교육과정을 다시 검토해 새롭게 만들었습니다. To-be Image로 가기 위해 교육목표와 필요한 요소들을 다시 살펴봤는데, 신입직원의 니즈에서 어떻게 학습에 대한 열망을 끌어낼 것인지 고민했고, 짧은 시간에 방대한 분량을 어떻게 소화해 현장에서 활용할 수 있을지 바닥부터 다시 생각하였습니다. 교육의 본질 목표(현장에서 제대로 말할 수 있는 인재)를 달성하기 위한 구체적이고 현실적으로 필요한 커리가 무엇인지, 철저하게 각 단계에서 효과를 거둘 수 있는 내용, 방식, 여건은 무엇인지를 완전히 새로 정리하였습니다.
마인드 세팅단계(설레게 하기 - 내 성공이 가능할지 반추하기 - 회사와 딜하기 - 각오가 없으면 바로 그만두기 - 나를 극한으로 몰아넣기) > 학습프레임 장착단계(학습원리 이해 – 학습법 실습 - 체계적인 지식입력 공부법 마스터하기) > 최적 입력/보관/출력 프로세스 실행단계(40분단위 주체적 수업듣기 - 15분간 모르는 것 질문하기 - 당일 저녁/주 중간/주말/한달/과정말/최종수료 시까지 총7회 반복으로 완전히 체화하기) > 적용활용단계(영업현장 롤플레잉 - 반론시뮬레이션 하기 – 최종랩업) 등 단계별로 최적화했습니다.
기존에 반응이 좋았어도, 교육목표 달성에 꼭 필요하지 않은 커리들은 제외하였고, 필요하다면 외부강사를 초빙해 학습법과 이미지맵, 하브루타(유대인식 낭독 공부법) 등을 도입, 적용했습니다. 이해도가 낮은 과목은 강사를 몇 번이라도 리콜하도록 했고, 지필시험을 없애고 모든 시험을 말하기 방식으로 현장적용이 가능하도록 했습니다.
과정은 힘들었고, 환자가 속출했으며, 수료식 영상을 볼 때는 교육담당자와 신입직원들이 현장을 눈물바다로 만들었습니다. 결국 그 해 전체 영업직 경진대회 시험에서 신입들이 상위권을 휩쓰는 쾌거를 이루기도 하였습니다. 인사를 공학적 관점에서 접근해 만들어낸 결과라 생각합니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
기본적으로 인간관계는 신뢰를 바탕으로 해야하고, 특히 인사는 신뢰에 기반해 운영해야 한다고 봅니다. 그런데, 이런 추상명사들은 종종 사람의 주관마다, 각 상황마다 있는지, 없는지 모호한 경우가 많은 듯합니다. 누군가가 본인은 신뢰있는 사람이라고 백번 넘게 소리친다 해서 그게 그냥 생기는 것은 아닐 것입니다.
저는 처음 전입된 팀원을 만나게 되면 이렇게 얘기합니다. "신뢰의 최소한은, 내가 당신의 약점을 알 때, 그것을 가지고 당신을 공격하거나, 남에게 그것을 보임으로써 내가 더 이익을 얻거나 돋보이도록 하지 않는 것이라 생각합니다. 최소한 나는 절대 당신의 뒤통수를 때리지 않을 것이고, 가능하면 공개가능한 모든 정보를 당신에게 줄 예정입니다."라고 약속합니다.
그리고 모든 상황(경영진에게 호되게 질책받은 것까지)을 거의 가감없이 공개하고, 노하우가 담긴 자료도 빼는 것 없이 모두 제공하며, 같이 하는 한, 약속한 행동들을 끝까지 지킵니다. 간혹 혹자는 주니어들에게까지 그렇게 가감없이 얘기하는 것은, 오히려 어린 그들을 이끌어야 할 리더로서 해야하는 일은 아닌 것 같다고도 얘기합니다.
하지만, 저는 그렇게 전체를 들려주고 나의 뒤와 약점을 보여주고, 가장 솔직하게 대하는 것이 가장 최선이라 믿습니다. 팀원을 어리게 보는 건 오히려 그들의 성장을 저해하는 요소라 생각합니다. 그들은 능력이 부족한 게 아니라 단순히 실전 경험이 부족할 뿐이며 생각이 짧은 게 아니기 때문입니다.
지레 재단하여 어린이 돌보듯이 일부는 감춰두는 건, 별로 효과적인 방식이 아니라 생각합니다. 이런 신뢰와 믿음의 힘이 결국 관계를 공고히 한다고 생각하며, 정보와 노하우를 주는 것은 나를 약화시키는 게 아니라 오히려 강화시키는 방편이라 믿습니다. 자료를 준다고 해도, 자료를 만든 저보다 더 잘 쓰는 경우는 거의 본 적이 없습니다. 가능한 터놓고 솔직하며, 파트너로서 가감없이 줄 수 있는 게 타인의 협조를 얻기 위한 최선의 방책이라 생각하며 일하고 있습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
가령 드라마 ‘슬기로운 의사생활’의 주인공들이 진료나 수술업무와 친해지기 위해 별도의 노력을 하지는 않습니다. 등장인물이 차를 타고 귀가를 하다가 환자의 상태가 나빠졌다는 전화를 받았을 때, 각고의 노력을 통해 억지로 차를 돌리지 않습니다. 듣는 순간 당연히 복귀해 환자를 빨리 살펴야 된다는 생각 뿐입니다. 이 드라마를 보면서 ‘즐겁고, 행복하고, 보람찬 직업활동이란 바로 이런 거다’라고 생각했습니다.
드라마에서는 질환에 대해 잘 모르면 윗사람이 쪼인트를 깝니다. 쪼인트를 까인 사람은 부끄러워 합니다. 환자상태가 나빠지면 자책합니다. 보호자의 감사를 듣고 눈물을 흘립니다. 뿌듯함과 보람도 느낍니다. 드라마여서 더 그런지 모르지만, 정말 일할 맛이 날 것 같습니다. ‘슬의생’에서 직업인으로서 보여주는 본질적인 가치는, 사람을 살리는 데 최선을 다하는 것이고, 병원이라는 환경은 이 가치에 몰입할 수 있는 여러 조건들을 제공합니다.
제가 했던 인사는, 항상 그렇지는 않았습니다. 인사업무를 잘 모른다고 쪼인트를 까인 경우는 없습니다. 그냥 시키는 대로 하기도 합니다. 부끄러워하지 않습니다. 때로 직원이 볼멘 소리를 해도 심드렁합니다. 직원의 불평에 무관심하고, 감사를 듣는 경우가 없었던 적도 있습니다. 좋은 직원이 채용면접에서 실망해 나가더라도 따라가서 붙잡는 경우란 생각지도 못하는 일이었습니다.
쉽게들 ‘인사는 만사’라고 하지만, 그렇게 말하는 관리자들은 정말 그렇게 생각하며 인사를 할까요? 교육할 때 급하다고 쉽게 중간퇴소를 해버리고, 비리가 있는 고성과자를 봐주며, 평가면담은 그냥 형식이라고 말하는 고위직 때문에 저는 한때 힘든 시간을 보냈습니다. 인사는 종종 만사가 아니라, 높게 봐줘도 천사(千事) 정도로 치부되는 것 아닐까 생각하기도 했습니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
저는 첫 입사할 때부터 지금까지 계속 성장하고 있다고 생각합니다. 제가 그다지 뛰어나지는 않지만, 주니어에게 한 수 가르쳐 줄 정도는 될 거라 생각합니다. 그래서 웬만한 경지에는 이르렀을까를 생각해보면 아직 한참 현역이어야 할 것 같습니다. 전체 인사의 범주에서 보면 아직도 까마득하게 배우고, 생각하고 고민해야 될 부분이 너무나 많습니다. 그러니 계속 나아갈 수밖에 없지 않나 생각합니다. 아직 답을 모르는 게 많기 때문에, 답이 보이지 않는 한 아마 저는 계속 성장해 나가리라 생각합니다.
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
어릴 때를 생각해보면, 소풍날보다는 소풍 전날이, 크리스마스 보다는 크리스마스 이브 때가 더 마음이 풍족하고 행복했던 것 같습니다. 뭔가를 이루고 칭찬을 받는 것은 기분이 좋고 행복감을 느끼게 되는 것은 당연합니다. 하지만 잘 생각해보면, 이 결과들이 나오기 전, 가장 힘든 순간에 각고의 노력으로 무엇인가를 제대로 찾아내고, 누구도 생각하지 못했던 해답을 만들어내는 바로 그 순간이 가장 강렬하게 좋았던 것 같습니다.
직무급을 하려면 직무평가를 해야 하고, 직무역할급을 할 때는 역할평가를, 역량급을 주려면 역량평가를 제대로 해야 하는데, 기실 이를 제대로 하는 기업이 없어 매우 고민스러웠습니다. 많은 시도 끝에 역할평가 체계의 단서를 잡게 되었을 때, ‘유레카’를 외쳤던 그 순간을 잊지 못할 것 같습니다.
또, 조직문화 활성화는 전담부서와 담당자를 둬서 수행가능한 게 아니라, 철저히 경영진 팀을 통해 조직문화 방향에 맞는 의사결정을 내림으로써만 가능하다는 결론을 내었을 때도 짜릿했던 것 같습니다. 자칭 인사공학자는 그 현상에 맞는 바람직한 답을 낼 수 있었을 때가 가장 행복한 순간이 되지 않을까 생각합니다.
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
저는 항상 인사와 조직을 얘기할 때, 가정을 예를 듭니다. 가정과 회사는 본질적으로 똑같다. 그렇기 때문에 회사에서 조직이 어떻게 돌아가는 게 바람직한 지를 보려면 한 가정으로 치환해서 보면 매우 쉽게 이해될 수 있다-라고 평소 팀원들에게 얘기합니다.
가족들에게 환영받지 못하는 아버지들이 많은데, 매우 성공한 아버지마저도 집에서는 자녀에게 존경받지 못하는 경우가 있는 것 같습니다. 이는 성공한 아버지가 자신의 성공경험을 자녀들에게도 이식시키려는 의도가 보여질 때 당연한 귀결로 나오는 상황이라 생각합니다. 누구나 강점이 다르고 환경이 다르며, 그래서 성공하는 방식도 각 개인별로 다른데, 성공한 아버지는 이를 인정하지 않는 경우가 많습니다. “이것만 하면 되는데, 왜 이렇게 쉬운 것을 하지않고 있는거냐”라면서요.
정작 본인도 약점이 많은 부분들을 보완하며 강점을 키워서 이렇게 성공했다는 사실을 까먹는 것이라 생각합니다. 결국 도움이 된다며 좋은 책을 권해줘봐야 아이들도, 팀원들도 그 책을 볼 생각을 안합니다. 그것은, 그 아버지 또는 팀장에게 필요했던 것이지, 정작 주니어들이 필요로 하는 것은 아닙니다. 그들은 나와 다른 부류이며, 그냥 외계인라 생각하면 마음이 편합니다.
외계인은 지구에서 경험만 적을 뿐, 지능이 적은 게 아닙니다. 앞서 언급했듯, 그들이 몰라 물어보는 건 그냥 대충 몇가지만 간단히 ‘공유’하면 될 뿐입니다. 그들을 데리고 다니면서 지켜볼 필요는 없는 것입니다. 그 결과가 설혹 내 생각과 달라도 그들은 나름의 고유한 의도가 있습니다. 그 의도가 확장된 방향과 내 방향만을 비교하고, 내 방향에 대해서만 얘기해 주면 됩니다. 억지로 그 길을 들어서게 해서 그들이 가진 고유한 가능성과 다양성을 원천 차단할 필요가 없다고 생각합니다. 그저 각 팀원이 나름으로 성공을 위해 나아갈 때, 내가 줄 수 있는 몇가지 레퍼런스를 제공하는 사람이라면 충분히 좋은 리더가 되지 않을까 생각합니다.
조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 하지만 아쉽게도 소원을 현실로 만드는 조직은 그리 많지가 않은 것 같다. 오히려 하향평준화로 가는 조직이 더 많은 것이 현실이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 개설했다. 그들은 무엇이 다를까? 우리회사 ACE, 이달의 주인공은 전세계 임플란트 1위기업 ‘오스템임플란트’ 인사기획실의 우경천 실장이다.
“조직이 어떻게 돌아가는 게 바람직한 지를 보려면, 한 가정으로 치환해서 생각하면 된다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
국내와 세계에서 임플란트를 가장 많이 판매하는 기업, 치과를 위한 종합솔루션을 제공하는 오스템임플란트에서 인사기획을 총괄하고 있습니다. 인사제도 전반의 기획 및 조직문화 진단/재구축, 인사데이터 통합연계와 인사시스템 체계화 등의 업무를 수행하고 있습니다.
인사기획 담당들이 다 그렇듯, 누군가 인사에 방향을 물을 때, 제대로 된 답을 할 수 있도록 준비하고, 고민하고, 때로 몸부림(?)치고 있습니다. 물론 그 몸부림이 단지 찻잔 속 태풍으로 끝나는 경우도 있습니다. 이 때마다 후배들에게 포기하지 말라고 줄곧 얘기하지만, 사실은 저 스스로를 일으키기 위한 다짐이 되는 것 같습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가? + Q3. 맡겨진 과제의 우선순위를 결정하는 기준은 무엇인가? 그리고 그 과제의 성공적인 수행을 위해서 가장 신경쓰는 부분은 무엇인가?
이 두 개의 질문을 하나로 묶어 답하자면, 저는 인사와 관련해, 공학도의 자세를 유지하려고 한다는 점이라 하겠습니다. 간혹 한발 떨어져서 현상을 보려고 합니다. 종종 키보드 보다는 펜을 사용하는데, 이런 일을 할 때는 아날로그가 디지털보다 낫다고 생각합니다. 이면지 뭉치를 내어, 여러 펜 중에서 오늘 마음에 드는 펜을 고르고, 이어서 제목을 큼지막하게 씁니다.
관련된 여러 단상들, 평소에 직원들에게 들었던 얘기들, 책에 줄을 그었던 내용들, 지하철에서 들었던 생각 등을 일단은 두서도 없고, 방향도 없이 좀 많다 싶을 정도로 몇 장씩 개워내듯이 써 나갑니다. 그리고 해결해야 할 근본적인 목적에 맞춰 다시 조합하기 위해 새로운 이면지를 내는데, 답을 찾는 과정은 좀 더 힘이 듭니다. 많이 파고들고, 여러 관점에서 검토와 다시 쓰기를 계속합니다.
말하자면 본질의 목적을 달성할 수 있는 것이 무엇인지를 궁리하는 일입니다. 모든 일들이 다 그렇듯이, 대부분 한번에 쉽게 풀리는 일은 별로 없습니다. 인사에서 풀어야 할 문제란, 구조적인 고질병일 가능성이 높기 때문인 것 같습니다.
인과를 재정립하고, 모자란 부분을 채워넣는 과정에서 때로는 챗GPT에게 물어보고, 네이버에서 찾고, 동료들에게도 의견을 구하기도 합니다. 개 눈에는 무엇만 보인다고 하고, 사랑에 빠지면 세상이 아름다워 보인다고 하듯이, 모든 것을 문제해결의 방향에서 보면, 뜻하지 않은 다른 방향에서 해결책이 튀어나오기도 합니다. 예전엔 이를 통섭이라고도 불렀던 것 같습니다.
경계를 두지 않고, 현재 여건만을 쫓지 않고 더 폭넓은 관점으로 본질과 가능성을 타진하는 것을 가장 우선적으로 하며, 그럴듯한 미사여구가 아니라, 실제 현장에서 ‘작동하는지’를 가장 먼저 고민했던 것 같습니다. 인과가 명확하고, 실제 직원들 사이에서 작동하도록 하는, 공학적인 인사제도를 정립하는 것, 그것이 제 할 일이라고 생각하고 있습니다.
Q4. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
위에서 얘기한 ‘루틴’과 업무수행 과정이 다소 추상적으로 들릴 수 있는데, 이런 방식으로 수행했던 가장 생생하고도 극적이고도 사례를 뽑자면, 수년 전 진행했던 신규 영업직 입문교육 혁신 건이 될 것 같습니다. 신입직원이 교육을 3개월이나 받고도 현장에서는 제품 하나 제대로 설명을 못하고, 고객 앞에서 벙어리가 되더라- 위로부터 신입교육을 정말 제대로 해달라는 지시가 내려왔습니다.
본질적인 목표달성을 위해 완전히 교육과정을 다시 검토해 새롭게 만들었습니다. To-be Image로 가기 위해 교육목표와 필요한 요소들을 다시 살펴봤는데, 신입직원의 니즈에서 어떻게 학습에 대한 열망을 끌어낼 것인지 고민했고, 짧은 시간에 방대한 분량을 어떻게 소화해 현장에서 활용할 수 있을지 바닥부터 다시 생각하였습니다. 교육의 본질 목표(현장에서 제대로 말할 수 있는 인재)를 달성하기 위한 구체적이고 현실적으로 필요한 커리가 무엇인지, 철저하게 각 단계에서 효과를 거둘 수 있는 내용, 방식, 여건은 무엇인지를 완전히 새로 정리하였습니다.
마인드 세팅단계(설레게 하기 - 내 성공이 가능할지 반추하기 - 회사와 딜하기 - 각오가 없으면 바로 그만두기 - 나를 극한으로 몰아넣기) > 학습프레임 장착단계(학습원리 이해 – 학습법 실습 - 체계적인 지식입력 공부법 마스터하기) > 최적 입력/보관/출력 프로세스 실행단계(40분단위 주체적 수업듣기 - 15분간 모르는 것 질문하기 - 당일 저녁/주 중간/주말/한달/과정말/최종수료 시까지 총7회 반복으로 완전히 체화하기) > 적용활용단계(영업현장 롤플레잉 - 반론시뮬레이션 하기 – 최종랩업) 등 단계별로 최적화했습니다.
기존에 반응이 좋았어도, 교육목표 달성에 꼭 필요하지 않은 커리들은 제외하였고, 필요하다면 외부강사를 초빙해 학습법과 이미지맵, 하브루타(유대인식 낭독 공부법) 등을 도입, 적용했습니다. 이해도가 낮은 과목은 강사를 몇 번이라도 리콜하도록 했고, 지필시험을 없애고 모든 시험을 말하기 방식으로 현장적용이 가능하도록 했습니다.
과정은 힘들었고, 환자가 속출했으며, 수료식 영상을 볼 때는 교육담당자와 신입직원들이 현장을 눈물바다로 만들었습니다. 결국 그 해 전체 영업직 경진대회 시험에서 신입들이 상위권을 휩쓰는 쾌거를 이루기도 하였습니다. 인사를 공학적 관점에서 접근해 만들어낸 결과라 생각합니다.
Q5. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
기본적으로 인간관계는 신뢰를 바탕으로 해야하고, 특히 인사는 신뢰에 기반해 운영해야 한다고 봅니다. 그런데, 이런 추상명사들은 종종 사람의 주관마다, 각 상황마다 있는지, 없는지 모호한 경우가 많은 듯합니다. 누군가가 본인은 신뢰있는 사람이라고 백번 넘게 소리친다 해서 그게 그냥 생기는 것은 아닐 것입니다.
저는 처음 전입된 팀원을 만나게 되면 이렇게 얘기합니다. "신뢰의 최소한은, 내가 당신의 약점을 알 때, 그것을 가지고 당신을 공격하거나, 남에게 그것을 보임으로써 내가 더 이익을 얻거나 돋보이도록 하지 않는 것이라 생각합니다. 최소한 나는 절대 당신의 뒤통수를 때리지 않을 것이고, 가능하면 공개가능한 모든 정보를 당신에게 줄 예정입니다."라고 약속합니다.
그리고 모든 상황(경영진에게 호되게 질책받은 것까지)을 거의 가감없이 공개하고, 노하우가 담긴 자료도 빼는 것 없이 모두 제공하며, 같이 하는 한, 약속한 행동들을 끝까지 지킵니다. 간혹 혹자는 주니어들에게까지 그렇게 가감없이 얘기하는 것은, 오히려 어린 그들을 이끌어야 할 리더로서 해야하는 일은 아닌 것 같다고도 얘기합니다.
하지만, 저는 그렇게 전체를 들려주고 나의 뒤와 약점을 보여주고, 가장 솔직하게 대하는 것이 가장 최선이라 믿습니다. 팀원을 어리게 보는 건 오히려 그들의 성장을 저해하는 요소라 생각합니다. 그들은 능력이 부족한 게 아니라 단순히 실전 경험이 부족할 뿐이며 생각이 짧은 게 아니기 때문입니다.
지레 재단하여 어린이 돌보듯이 일부는 감춰두는 건, 별로 효과적인 방식이 아니라 생각합니다. 이런 신뢰와 믿음의 힘이 결국 관계를 공고히 한다고 생각하며, 정보와 노하우를 주는 것은 나를 약화시키는 게 아니라 오히려 강화시키는 방편이라 믿습니다. 자료를 준다고 해도, 자료를 만든 저보다 더 잘 쓰는 경우는 거의 본 적이 없습니다. 가능한 터놓고 솔직하며, 파트너로서 가감없이 줄 수 있는 게 타인의 협조를 얻기 위한 최선의 방책이라 생각하며 일하고 있습니다.
Q6. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
가령 드라마 ‘슬기로운 의사생활’의 주인공들이 진료나 수술업무와 친해지기 위해 별도의 노력을 하지는 않습니다. 등장인물이 차를 타고 귀가를 하다가 환자의 상태가 나빠졌다는 전화를 받았을 때, 각고의 노력을 통해 억지로 차를 돌리지 않습니다. 듣는 순간 당연히 복귀해 환자를 빨리 살펴야 된다는 생각 뿐입니다. 이 드라마를 보면서 ‘즐겁고, 행복하고, 보람찬 직업활동이란 바로 이런 거다’라고 생각했습니다.
드라마에서는 질환에 대해 잘 모르면 윗사람이 쪼인트를 깝니다. 쪼인트를 까인 사람은 부끄러워 합니다. 환자상태가 나빠지면 자책합니다. 보호자의 감사를 듣고 눈물을 흘립니다. 뿌듯함과 보람도 느낍니다. 드라마여서 더 그런지 모르지만, 정말 일할 맛이 날 것 같습니다. ‘슬의생’에서 직업인으로서 보여주는 본질적인 가치는, 사람을 살리는 데 최선을 다하는 것이고, 병원이라는 환경은 이 가치에 몰입할 수 있는 여러 조건들을 제공합니다.
제가 했던 인사는, 항상 그렇지는 않았습니다. 인사업무를 잘 모른다고 쪼인트를 까인 경우는 없습니다. 그냥 시키는 대로 하기도 합니다. 부끄러워하지 않습니다. 때로 직원이 볼멘 소리를 해도 심드렁합니다. 직원의 불평에 무관심하고, 감사를 듣는 경우가 없었던 적도 있습니다. 좋은 직원이 채용면접에서 실망해 나가더라도 따라가서 붙잡는 경우란 생각지도 못하는 일이었습니다.
쉽게들 ‘인사는 만사’라고 하지만, 그렇게 말하는 관리자들은 정말 그렇게 생각하며 인사를 할까요? 교육할 때 급하다고 쉽게 중간퇴소를 해버리고, 비리가 있는 고성과자를 봐주며, 평가면담은 그냥 형식이라고 말하는 고위직 때문에 저는 한때 힘든 시간을 보냈습니다. 인사는 종종 만사가 아니라, 높게 봐줘도 천사(千事) 정도로 치부되는 것 아닐까 생각하기도 했습니다.
Q7. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇이며, 왜 그렇게 생각하는가?
저는 첫 입사할 때부터 지금까지 계속 성장하고 있다고 생각합니다. 제가 그다지 뛰어나지는 않지만, 주니어에게 한 수 가르쳐 줄 정도는 될 거라 생각합니다. 그래서 웬만한 경지에는 이르렀을까를 생각해보면 아직 한참 현역이어야 할 것 같습니다. 전체 인사의 범주에서 보면 아직도 까마득하게 배우고, 생각하고 고민해야 될 부분이 너무나 많습니다. 그러니 계속 나아갈 수밖에 없지 않나 생각합니다. 아직 답을 모르는 게 많기 때문에, 답이 보이지 않는 한 아마 저는 계속 성장해 나가리라 생각합니다.
Q8. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
어릴 때를 생각해보면, 소풍날보다는 소풍 전날이, 크리스마스 보다는 크리스마스 이브 때가 더 마음이 풍족하고 행복했던 것 같습니다. 뭔가를 이루고 칭찬을 받는 것은 기분이 좋고 행복감을 느끼게 되는 것은 당연합니다. 하지만 잘 생각해보면, 이 결과들이 나오기 전, 가장 힘든 순간에 각고의 노력으로 무엇인가를 제대로 찾아내고, 누구도 생각하지 못했던 해답을 만들어내는 바로 그 순간이 가장 강렬하게 좋았던 것 같습니다.
직무급을 하려면 직무평가를 해야 하고, 직무역할급을 할 때는 역할평가를, 역량급을 주려면 역량평가를 제대로 해야 하는데, 기실 이를 제대로 하는 기업이 없어 매우 고민스러웠습니다. 많은 시도 끝에 역할평가 체계의 단서를 잡게 되었을 때, ‘유레카’를 외쳤던 그 순간을 잊지 못할 것 같습니다.
또, 조직문화 활성화는 전담부서와 담당자를 둬서 수행가능한 게 아니라, 철저히 경영진 팀을 통해 조직문화 방향에 맞는 의사결정을 내림으로써만 가능하다는 결론을 내었을 때도 짜릿했던 것 같습니다. 자칭 인사공학자는 그 현상에 맞는 바람직한 답을 낼 수 있었을 때가 가장 행복한 순간이 되지 않을까 생각합니다.
Q9. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
저는 항상 인사와 조직을 얘기할 때, 가정을 예를 듭니다. 가정과 회사는 본질적으로 똑같다. 그렇기 때문에 회사에서 조직이 어떻게 돌아가는 게 바람직한 지를 보려면 한 가정으로 치환해서 보면 매우 쉽게 이해될 수 있다-라고 평소 팀원들에게 얘기합니다.
가족들에게 환영받지 못하는 아버지들이 많은데, 매우 성공한 아버지마저도 집에서는 자녀에게 존경받지 못하는 경우가 있는 것 같습니다. 이는 성공한 아버지가 자신의 성공경험을 자녀들에게도 이식시키려는 의도가 보여질 때 당연한 귀결로 나오는 상황이라 생각합니다. 누구나 강점이 다르고 환경이 다르며, 그래서 성공하는 방식도 각 개인별로 다른데, 성공한 아버지는 이를 인정하지 않는 경우가 많습니다. “이것만 하면 되는데, 왜 이렇게 쉬운 것을 하지않고 있는거냐”라면서요.
정작 본인도 약점이 많은 부분들을 보완하며 강점을 키워서 이렇게 성공했다는 사실을 까먹는 것이라 생각합니다. 결국 도움이 된다며 좋은 책을 권해줘봐야 아이들도, 팀원들도 그 책을 볼 생각을 안합니다. 그것은, 그 아버지 또는 팀장에게 필요했던 것이지, 정작 주니어들이 필요로 하는 것은 아닙니다. 그들은 나와 다른 부류이며, 그냥 외계인라 생각하면 마음이 편합니다.
외계인은 지구에서 경험만 적을 뿐, 지능이 적은 게 아닙니다. 앞서 언급했듯, 그들이 몰라 물어보는 건 그냥 대충 몇가지만 간단히 ‘공유’하면 될 뿐입니다. 그들을 데리고 다니면서 지켜볼 필요는 없는 것입니다. 그 결과가 설혹 내 생각과 달라도 그들은 나름의 고유한 의도가 있습니다. 그 의도가 확장된 방향과 내 방향만을 비교하고, 내 방향에 대해서만 얘기해 주면 됩니다. 억지로 그 길을 들어서게 해서 그들이 가진 고유한 가능성과 다양성을 원천 차단할 필요가 없다고 생각합니다. 그저 각 팀원이 나름으로 성공을 위해 나아갈 때, 내가 줄 수 있는 몇가지 레퍼런스를 제공하는 사람이라면 충분히 좋은 리더가 되지 않을까 생각합니다.