조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 이번 주인공은 공장자동화의 선두주자 한국오므론제어기기에서 일하고 있는 이석장 부서장이다. 그의 일하는 방식은 남들과 무엇이 다를까? 한번 들어보도록 하자.
“강한 동기는 한계를 모른다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
한국오므론은 공장자동화(Factory Automation) 기술력을 바탕으로, 고객의 산업 특성에 맞는 최적화된 어플리케이션과 솔루션을 제공하는 회사입니다. 저는 한국오므론 제어기기에 2010년 경력사원으로 입사하여 15년간 반도체, 2차전지, 디스플레이, 전자부품 등 Digital 업계를 담당하는 Account영업 부서장 역할을 수행하고 있는 이석장입니다.
입사 초기에는 실무 담당자로서 한국, 중국, 베트남, 미국 등 주요 글로벌 E2 거점 투자에 대해 OEM사와 협력하여 프로젝트를 수행했고, 이를 통해 오므론의 글로벌 매출 확대와 브랜드 이미지 향상에 기여했습니다.
2010년 입사 당시 약 1,000억 원 규모였던 회사가 2017년에는 3,000억 원까지 성장하는 과정을 경험하며 큰 보람을 느꼈습니다. 현재는 한국 내 주요 업계 영업 매니저로 활동하면서, 글로벌 본사 차원에서는 Account Management 프로세스를 구축하는 한국 대표 업무를 맡고 있습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
기본적인 업무는 연초에 수립한 Action Plan을 기반으로 구성합니다. 각 고객사의 프로젝트(투자 계획)를 기준으로 월간 마스터 스케줄을 작성하고, 팀장들과의 주간 회의, 경영진과의 전략 회의 등을 준비합니다. 그 외의 시간에는 고객과의 현장 스킨십을 통해 과제를 파악하고 이를 바탕으로 부서원들과 논의합니다. 필요한 경우 타 부서와의 협업도 진행합니다.
하루 단위의 9 to 6 근무 형태로는 고객 대응이 제한적이기에, 보다 유연한 방식이 필요하다고 판단하고 있습니다. 부서 업무는 CRM을 통해 24명의 부서원 활동을 시간·공간에 구애받지 않고 확인 및 피드백할 수 있습니다. 고정된 루틴보다는 고객 중심의 비정형 루틴으로 업무를 수행 중입니다.
Q3. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
많은 분들이 공감하시겠지만, COVID-19는 저에게도 가장 힘들었던 기억으로 남아 있습니다. 당시 저는 디스플레이 업계 팀장으로 근무하고 있었고, 2020년부터는 일본 본사로 파견될 예정이어서 관련 준비를 진행하고 있었습니다. 그러나 갑작스러운 COVID-19의 발생으로 인해 모든 업무가 멈추는 초유의 사태가 발생했습니다.
결국 일본 파견은 보류되고, 저는 한국에 머무르면서 임원 보좌 팀장으로 보직을 변경하였습니다. 동시에 사업기획실 소속으로 긴급 상황 대응 TF업무를 맡게 되었습니다. 개인적으로도 큰 도전이자, COVID-19에 대응하기 위한 조직적 차원의 중대한 과업이었습니다.
예를 들어, 코로나 상황에서 고객의 긴급한 기술 지원 요청에 대한 대응 매뉴얼을 구축하고, 급격한 수요 증가로 발생한 납기 리스크 해소 등 다양한 이슈를 정리하여 경영진과 함께 우선순위를 설정하는 일이 매우 시급하고도 치열하게 진행됐습니다. 하루하루가 말 그대로 피를 말리는 긴장의 연속이었습니다.
몇 개월이 지나면서 사회도, 회사도 점차 새로운 환경에 적응해갔지만, 이후에는 또 다른 도전에 직면하게 되었습니다. 바로, COVID-19 이후 변화한 사업 환경에 대응하기 위한 중장기 전략 수립이라는 새로운 도전이었습니다.
그 중심에 있던 것이 바로 사내 SF2030, 즉 2030년까지의 비즈니스 환경 변화에 대응하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 계획이었습니다. 저는 SF2030 TF리더로 임명되어, 우리 회사의 미래 모습을 설계하는 역할을 맡게 되었습니다.
당시 사업기획실 인원이 3명뿐이라 막막했고, 무엇부터 시작해야 할지 몰라 일주일 동안 PC도 켜지 못하고 고민만 했습니다. 그러던 중 "왜 혼자 고민하고 있는가? 전문가들과 함께하자"는 생각이 들었고, 주변 팀장급 동료들에게 함께하자고 제안했습니다. 다행히도 좋은 취지라며 한두 명씩 참여 의사를 밝혀주었고, 일주일 만에 약 10명의 자발적인 참여자가 모이면서 TF는 빠르게 가동될 수 있었습니다.
그 결과, 6개월간의 TF 활동을 통해 SF2030 중장기 전략을 수립하고, 특히 AMR(물류 자동화 로봇)을 중심으로 한 신규 Turnkey Biz 모델을 발굴하여, 현재까지 한국오므론의 성장 동력 중 하나로 자리매김하고 있습니다.
이 경험을 통해, 과업의 성과는 개인의 역량도 중요하지만 조직의 시너지를 뛰어넘을 수 없다는 것을 깊이 깨달았습니다.
Q4. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
20대 초반에 읽은 베르나르 베르베르의 소설 『뇌』의 문구가 늘 기억에 남습니다. “강한 동기는 한계를 모른다.” 모든 행위에는 이유가 있고, 그 결과는 결국 나에게 돌아온다는 생각으로 동기를 명확히 설정합니다.
특히 FA 업계는 프로젝트 단위로 업무가 이루어지고, 규모가 클수록 심리적 저항이 크기 때문에 일의 부담을 줄이기 위해 작은 단위로 나누고 빠르게 실행하는 경험을 반복합니다. 작고 소소한 성공을 축적함으로써 성과를 만들어내는 것이 저의 필살기입니다.
Q5. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇인가?
기술영업은 고객과의 친밀도가 성과에 중요한 역할을 하지만, 그보다 선행되어야 할 역량은 현장 기술력이라고 생각합니다. 입사 전 대학 시절부터 Vision 솔루션을 공부하고, 엔지니어로 일하며 수백 곳의 현장에 제안 및 set up 경험을 쌓았습니다.
짧지만 밀도 있는 경험을 통해 공장 자동화 업계의 생리를 빠르게 이해할 수 있었고, 이는 한국오므론에서의 다양한 현장 대응력의 기반이 되었습니다.
Q6. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
협조는 단순히 요청하거나 정보를 공유하는 것을 넘어, 일의 의미를 함께 나누는 것에서부터 시작된다고 생각합니다. 진정한 협조를 위해서는 “사전에 충분한 신뢰와 유대감(스킨십)”이 형성되어야 하며, 그래야만 협조 요청의 의미가 제대로 전달되고, 함께 시너지를 낼 수 있습니다.
정보만을 전달하며 협조를 구하는 방식은 가장 “낮은 수준(Low Level)”의 접근이며, 경우에 따라 상대방의 불신을 유발할 수 있습니다.
예를 들어, FA 업계 특성상 영업 부서가 수주 이후 기술 부서에 기술 지원을 요청하는 일이 많은데, 단순한 정보 전달만으로 현장 지원을 요청할 경우, 고객 대응의 미흡, 기술 담당자의 동기 저하 등 다양한 문제가 발생할 수 있습니다.
시간이 조금 더 걸리더라도, 병렬적 협업 구조를 지향하는 방식이 더 효과적인 결과를 만든다고 생각합니다. 즉, 단순 요청이 아니라 공동의 목표와 업무의 의미를 공유하고, 협조를 요청하는 사람도 작은 역할이라도 함께 수행하는 병렬적 분담을 통해 시너지를 만드는 것이 진정한 협조라고 봅니다.
예를 들어, 영업 부서에서 기술 부서에 지원을 요청할 경우, 단순히 전달만 하는 것이 아니라 현장에 동행하고, Set-up 일정 조율, 회의록 작성 및 수정 등 실질적인 부분에 함께 참여함으로써 단순한 요청을 넘어선 ‘업무 협조’로의 전환과 시너지 창출이 가능하다고 생각합니다.
Q7. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
약 10년 전, FPD 업계에서 CELL 조직장의 업무를 수행하던 때가 제 인생에서 가장 행복했던 순간이라고 생각합니다. 오므론에 입사한 지 4년이 지나 처음으로 작은 리더 역할을 맡게 되었고, 그동안은 단순히 신입사원 양성 차원의 멘토 역할만 수행해왔던 저에게는 큰 변화였습니다.
CELL 조직의 리더로 5명의 후배들을 직접 관리하며, 당시 업계 호황 덕분에 다수의 프로젝트를 주도적으로 수행할 수 있었습니다. 각각의 후배들에게 명확한 미션을 부여하고, 수많은 동행 미팅과 현장 과제 수행을 통해 조직 전체가 단합된 결과, 혼자 영업 활동을 했을 때보다 몇 배 이상의 성과를 달성할 수 있었습니다.
특히, 한국오므론 최초로 물류설비에 PLC(Program Logic Controller)를 적용하여 3년에 걸친 개발 끝에 양산화에 성공했고, Align Vision을 통해 대규모 수주 성과를 이끌어낸 시기이기도 했습니다.
무엇보다 의미 있었던 점은, 이 모든 성과가 저 혼자 만든 결과가 아니라, 후배들이 중심이 되어 함께 만들어낸 결과였다는 점입니다. 매일같이 야근하고, 함께 술도 마시며 때론 서로를 부둥켜안고 눈물 흘리던 그 시절은 저에게 정말 값지고 감사한 기억으로 남아 있습니다.
그 시기의 경험은 단순한 업무 성과를 넘어, 사람과 함께 성장하고 성과를 만들어낸다는 것에 진정한 보람을 느끼게 해준 순간이었고, 그래서 저의 슬기로운 회사 생활에서 가장 행복했던 때로 기억됩니다.
(부서원들과 함께, 왼쪽 앞줄 3번째가 이석장 부서장)
Q8. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
한국오므론에서 부서장이라는 리더는, 팀장들의 업무상 불편을 가장 신속하게 해결해주고, 동시에 변화하는 환경에 맞는 새로운 미션을 지속적으로 제시할 수 있어야 한다고 생각합니다. 그러기 위해서는 변화하는 사업 환경을 발빠르게 캐치하고, 그것을 실질적인 업무로 자연스럽게 연결할 수 있는 능력이 필요합니다.
또한, 그 과제를 부서원 모두가 강한 의지와 동기를 가지고 수행할 수 있도록 적절한 동기부여를 제공하는 것도 리더의 중요한 역할이라고 생각합니다.
저희 회사 대표이사께서는 항상 이렇게 말씀하십니다. “혼자 가면 빠를 수 있지만, 함께 가면 멀리 갈 수 있다.” 이처럼, 가장 이상적인 리더는 '함께 멀리 갈 수 있는 길과 공간을 만들어주는 사람’이라고 생각합니다.
늘 함께 일하는 동료들을 존중하고, 스스로는 책임감을 가지고 행동하며, 조직의 비전을 명확히 제시하여 구성원이 함께 성장할 수 있도록 이끄는 사람이 바로 진정한 리더라고 믿습니다.
저 역시 아직은 부족하지만, 강인함과 따뜻함을 겸비한 리더로 성장하기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다.감사합니다.
만난이 : 신경수 박사
조직의 상향평준화는 모든 조직이 꿈꾸는 간절한 소원 중의 하나이다. 그래서 기획한 것이 핵심인재 인터뷰이다. A급 인재들의 행동패턴을 연구하여 조직의 전체적인 상향평준화에 도움을 주고자 본 코너를 만들었다. 그들은 무엇이 다를까? 이번 주인공은 공장자동화의 선두주자 한국오므론제어기기에서 일하고 있는 이석장 부서장이다. 그의 일하는 방식은 남들과 무엇이 다를까? 한번 들어보도록 하자.
“강한 동기는 한계를 모른다!”
Q1. 어떤 회사에서 무슨 일을 하는지, 자기소개를 좀 해달라.
한국오므론은 공장자동화(Factory Automation) 기술력을 바탕으로, 고객의 산업 특성에 맞는 최적화된 어플리케이션과 솔루션을 제공하는 회사입니다. 저는 한국오므론 제어기기에 2010년 경력사원으로 입사하여 15년간 반도체, 2차전지, 디스플레이, 전자부품 등 Digital 업계를 담당하는 Account영업 부서장 역할을 수행하고 있는 이석장입니다.
입사 초기에는 실무 담당자로서 한국, 중국, 베트남, 미국 등 주요 글로벌 E2 거점 투자에 대해 OEM사와 협력하여 프로젝트를 수행했고, 이를 통해 오므론의 글로벌 매출 확대와 브랜드 이미지 향상에 기여했습니다.
2010년 입사 당시 약 1,000억 원 규모였던 회사가 2017년에는 3,000억 원까지 성장하는 과정을 경험하며 큰 보람을 느꼈습니다. 현재는 한국 내 주요 업계 영업 매니저로 활동하면서, 글로벌 본사 차원에서는 Account Management 프로세스를 구축하는 한국 대표 업무를 맡고 있습니다.
Q2. 업무의 루틴에 대해 알려달라. 그것이 루틴이 된 이유는 무엇이고, 루틴을 수행함에 있어서 가장 중요하게 여기는 포인트는 무엇인가?
기본적인 업무는 연초에 수립한 Action Plan을 기반으로 구성합니다. 각 고객사의 프로젝트(투자 계획)를 기준으로 월간 마스터 스케줄을 작성하고, 팀장들과의 주간 회의, 경영진과의 전략 회의 등을 준비합니다. 그 외의 시간에는 고객과의 현장 스킨십을 통해 과제를 파악하고 이를 바탕으로 부서원들과 논의합니다. 필요한 경우 타 부서와의 협업도 진행합니다.
하루 단위의 9 to 6 근무 형태로는 고객 대응이 제한적이기에, 보다 유연한 방식이 필요하다고 판단하고 있습니다. 부서 업무는 CRM을 통해 24명의 부서원 활동을 시간·공간에 구애받지 않고 확인 및 피드백할 수 있습니다. 고정된 루틴보다는 고객 중심의 비정형 루틴으로 업무를 수행 중입니다.
Q3. 지금까지 가장 힘들었던 과업은 어떤 것이었으며, 그 문제나 과업은 어떤 노력으로 해결을 하였는가?
많은 분들이 공감하시겠지만, COVID-19는 저에게도 가장 힘들었던 기억으로 남아 있습니다. 당시 저는 디스플레이 업계 팀장으로 근무하고 있었고, 2020년부터는 일본 본사로 파견될 예정이어서 관련 준비를 진행하고 있었습니다. 그러나 갑작스러운 COVID-19의 발생으로 인해 모든 업무가 멈추는 초유의 사태가 발생했습니다.
결국 일본 파견은 보류되고, 저는 한국에 머무르면서 임원 보좌 팀장으로 보직을 변경하였습니다. 동시에 사업기획실 소속으로 긴급 상황 대응 TF업무를 맡게 되었습니다. 개인적으로도 큰 도전이자, COVID-19에 대응하기 위한 조직적 차원의 중대한 과업이었습니다.
예를 들어, 코로나 상황에서 고객의 긴급한 기술 지원 요청에 대한 대응 매뉴얼을 구축하고, 급격한 수요 증가로 발생한 납기 리스크 해소 등 다양한 이슈를 정리하여 경영진과 함께 우선순위를 설정하는 일이 매우 시급하고도 치열하게 진행됐습니다. 하루하루가 말 그대로 피를 말리는 긴장의 연속이었습니다.
몇 개월이 지나면서 사회도, 회사도 점차 새로운 환경에 적응해갔지만, 이후에는 또 다른 도전에 직면하게 되었습니다. 바로, COVID-19 이후 변화한 사업 환경에 대응하기 위한 중장기 전략 수립이라는 새로운 도전이었습니다.
그 중심에 있던 것이 바로 사내 SF2030, 즉 2030년까지의 비즈니스 환경 변화에 대응하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 계획이었습니다. 저는 SF2030 TF리더로 임명되어, 우리 회사의 미래 모습을 설계하는 역할을 맡게 되었습니다.
당시 사업기획실 인원이 3명뿐이라 막막했고, 무엇부터 시작해야 할지 몰라 일주일 동안 PC도 켜지 못하고 고민만 했습니다. 그러던 중 "왜 혼자 고민하고 있는가? 전문가들과 함께하자"는 생각이 들었고, 주변 팀장급 동료들에게 함께하자고 제안했습니다. 다행히도 좋은 취지라며 한두 명씩 참여 의사를 밝혀주었고, 일주일 만에 약 10명의 자발적인 참여자가 모이면서 TF는 빠르게 가동될 수 있었습니다.
그 결과, 6개월간의 TF 활동을 통해 SF2030 중장기 전략을 수립하고, 특히 AMR(물류 자동화 로봇)을 중심으로 한 신규 Turnkey Biz 모델을 발굴하여, 현재까지 한국오므론의 성장 동력 중 하나로 자리매김하고 있습니다.
이 경험을 통해, 과업의 성과는 개인의 역량도 중요하지만 조직의 시너지를 뛰어넘을 수 없다는 것을 깊이 깨달았습니다.
Q4. 일과 친해지기 위해서, 혹은 일을 잘하기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
20대 초반에 읽은 베르나르 베르베르의 소설 『뇌』의 문구가 늘 기억에 남습니다. “강한 동기는 한계를 모른다.” 모든 행위에는 이유가 있고, 그 결과는 결국 나에게 돌아온다는 생각으로 동기를 명확히 설정합니다.
특히 FA 업계는 프로젝트 단위로 업무가 이루어지고, 규모가 클수록 심리적 저항이 크기 때문에 일의 부담을 줄이기 위해 작은 단위로 나누고 빠르게 실행하는 경험을 반복합니다. 작고 소소한 성공을 축적함으로써 성과를 만들어내는 것이 저의 필살기입니다.
Q5. 본인이 한 단계 성장하는 계기가 되었다고 생각하는 사건이나 변곡점은 무엇인가?
기술영업은 고객과의 친밀도가 성과에 중요한 역할을 하지만, 그보다 선행되어야 할 역량은 현장 기술력이라고 생각합니다. 입사 전 대학 시절부터 Vision 솔루션을 공부하고, 엔지니어로 일하며 수백 곳의 현장에 제안 및 set up 경험을 쌓았습니다.
짧지만 밀도 있는 경험을 통해 공장 자동화 업계의 생리를 빠르게 이해할 수 있었고, 이는 한국오므론에서의 다양한 현장 대응력의 기반이 되었습니다.
Q6. 주변동료들의 협조를 얻기 위해서 동원하는 비법이나 필살기는 무엇인가?
협조는 단순히 요청하거나 정보를 공유하는 것을 넘어, 일의 의미를 함께 나누는 것에서부터 시작된다고 생각합니다. 진정한 협조를 위해서는 “사전에 충분한 신뢰와 유대감(스킨십)”이 형성되어야 하며, 그래야만 협조 요청의 의미가 제대로 전달되고, 함께 시너지를 낼 수 있습니다.
정보만을 전달하며 협조를 구하는 방식은 가장 “낮은 수준(Low Level)”의 접근이며, 경우에 따라 상대방의 불신을 유발할 수 있습니다.
예를 들어, FA 업계 특성상 영업 부서가 수주 이후 기술 부서에 기술 지원을 요청하는 일이 많은데, 단순한 정보 전달만으로 현장 지원을 요청할 경우, 고객 대응의 미흡, 기술 담당자의 동기 저하 등 다양한 문제가 발생할 수 있습니다.
시간이 조금 더 걸리더라도, 병렬적 협업 구조를 지향하는 방식이 더 효과적인 결과를 만든다고 생각합니다. 즉, 단순 요청이 아니라 공동의 목표와 업무의 의미를 공유하고, 협조를 요청하는 사람도 작은 역할이라도 함께 수행하는 병렬적 분담을 통해 시너지를 만드는 것이 진정한 협조라고 봅니다.
예를 들어, 영업 부서에서 기술 부서에 지원을 요청할 경우, 단순히 전달만 하는 것이 아니라 현장에 동행하고, Set-up 일정 조율, 회의록 작성 및 수정 등 실질적인 부분에 함께 참여함으로써 단순한 요청을 넘어선 ‘업무 협조’로의 전환과 시너지 창출이 가능하다고 생각합니다.
Q7. 지금까지 가장 행복했던 순간은 어느 때였으며, 그 이유는 무엇인가?
약 10년 전, FPD 업계에서 CELL 조직장의 업무를 수행하던 때가 제 인생에서 가장 행복했던 순간이라고 생각합니다. 오므론에 입사한 지 4년이 지나 처음으로 작은 리더 역할을 맡게 되었고, 그동안은 단순히 신입사원 양성 차원의 멘토 역할만 수행해왔던 저에게는 큰 변화였습니다.
CELL 조직의 리더로 5명의 후배들을 직접 관리하며, 당시 업계 호황 덕분에 다수의 프로젝트를 주도적으로 수행할 수 있었습니다. 각각의 후배들에게 명확한 미션을 부여하고, 수많은 동행 미팅과 현장 과제 수행을 통해 조직 전체가 단합된 결과, 혼자 영업 활동을 했을 때보다 몇 배 이상의 성과를 달성할 수 있었습니다.
특히, 한국오므론 최초로 물류설비에 PLC(Program Logic Controller)를 적용하여 3년에 걸친 개발 끝에 양산화에 성공했고, Align Vision을 통해 대규모 수주 성과를 이끌어낸 시기이기도 했습니다.
무엇보다 의미 있었던 점은, 이 모든 성과가 저 혼자 만든 결과가 아니라, 후배들이 중심이 되어 함께 만들어낸 결과였다는 점입니다. 매일같이 야근하고, 함께 술도 마시며 때론 서로를 부둥켜안고 눈물 흘리던 그 시절은 저에게 정말 값지고 감사한 기억으로 남아 있습니다.
그 시기의 경험은 단순한 업무 성과를 넘어, 사람과 함께 성장하고 성과를 만들어낸다는 것에 진정한 보람을 느끼게 해준 순간이었고, 그래서 저의 슬기로운 회사 생활에서 가장 행복했던 때로 기억됩니다.
(부서원들과 함께, 왼쪽 앞줄 3번째가 이석장 부서장)
Q8. 개인적으로, 가장 이상적인 리더의 모습은 어떤 것인가?
한국오므론에서 부서장이라는 리더는, 팀장들의 업무상 불편을 가장 신속하게 해결해주고, 동시에 변화하는 환경에 맞는 새로운 미션을 지속적으로 제시할 수 있어야 한다고 생각합니다. 그러기 위해서는 변화하는 사업 환경을 발빠르게 캐치하고, 그것을 실질적인 업무로 자연스럽게 연결할 수 있는 능력이 필요합니다.
또한, 그 과제를 부서원 모두가 강한 의지와 동기를 가지고 수행할 수 있도록 적절한 동기부여를 제공하는 것도 리더의 중요한 역할이라고 생각합니다.
저희 회사 대표이사께서는 항상 이렇게 말씀하십니다. “혼자 가면 빠를 수 있지만, 함께 가면 멀리 갈 수 있다.” 이처럼, 가장 이상적인 리더는 '함께 멀리 갈 수 있는 길과 공간을 만들어주는 사람’이라고 생각합니다.
늘 함께 일하는 동료들을 존중하고, 스스로는 책임감을 가지고 행동하며, 조직의 비전을 명확히 제시하여 구성원이 함께 성장할 수 있도록 이끄는 사람이 바로 진정한 리더라고 믿습니다.
저 역시 아직은 부족하지만, 강인함과 따뜻함을 겸비한 리더로 성장하기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다.감사합니다.
만난이 : 신경수 박사