기업 경영이 갈수록 어려운 시대이다. 하지만 이런 어려움속에서도 강인한 사업의지와 창의적인 아이디어로 자사만의 경쟁력을 확보하며 지속적 성장을 이어가고 있는 기업들도 많다. 본 코너는 이런 기업들을 탐방하여 그들이 겪은 경험담을 듣고, 이를 통해 새로운 희망과 인사이트를 얻기 위해 개설한 공간이다. 이달의 주인공은 ‘고려홍삼’으로 유명한 건강식품기업 태웅식품의 장현주 대표이다.
“’사업이 잘 되느냐 보다 우리가 어떤 회사로 기억될 것인가’가 더 중요하다”
Q1. 회사소개를 해달라
태웅식품은 1981년, 아직 ‘건강식품’이라는 말 자체가 생소하던 시절부터 자연주의 철학을 바탕으로 시작한 종합식품 전문제조 기업입니다. ‘자연에 가깝게 더 가깝게’라는 슬로건처럼, 자연 친화적인 원료를 사용해 건강기능식품, 홍삼·인삼 제품, 음료와 커피까지 폭넓은 제품을 만들고 있습니다.
저희의 가장 큰 강점은 원료부터 완제품까지 직접 책임지는 제조 역량입니다. 특히 핵심 원료인 홍삼은 인삼밭을 통째로 수매해 세척·증삼·건조 전 공정을 자사 설비에서 직접 진행합니다. 이 과정은 건강기능식품 GMP, HACCP, ISO9001, ISO22000 등 까다로운 인증을 받은 설비에서 이뤄지고 있고, 홍삼 농축액만 사다 쓰는 여타 업체와는 출발점부터 다르다고 자부합니다.
또한 기업부설 연구소를 중심으로 전통 원료를 현대적으로 재해석하는 R&D에 꾸준히 투자하고 있습니다. 지역 대학들과 산학협력을 맺고 신규 기능성 소재를 발굴하고, 생체 실험을 포함한 과학적 검증으로 원료의 효능을 입증하는 일도 함께 진행하고 있습니다.
태웅식품은 고용노동부 인증 사회적기업이자, 충북·중앙정부로부터 각종 일자리·가족친화·우수중소기업 표창을 받은 기업입니다. 취약계층에게 좋은 일자리를 제공하고 이익을 지역사회와 나누는 선순환 구조를 만들고자 노력하고 있습니다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다
저는 창업주이신 장준웅 회장님의 뒤를 이어 태웅식품 2대 경영을 맡고 있는 장현주입니다. 하지만 처음부터 대표로 회사를 이어받겠다는 큰 그림을 그리고 시작한 것은 아니었습니다. 대학교를 졸업하고 태웅식품 계열사였던 태웅화장품에 평사원으로 입사한 것이 제 사회생활의 출발점이었습니다.
IMF 외환위기 당시 계열사들이 정리되면서 태웅식품 마케팅부로 자리를 옮겼고, 이후 공장으로 자리를 옮겨 생산관리팀장, 공장장 등을 거치며 생산과 영업, 관리 전반을 두루 경험했습니다. 그 과정에서 “회사가 어떻게 움직이는지”, “한 병의 음료, 한 포의 홍삼이 소비자에게 가기까지 어떤 땀과 노력이 들어가는지”를 가장 가까이에서 보고 배웠습니다.
2011년에 대표이사로 취임하면서, 저는 단순히 ‘오너 2세’가 아니라 현장을 거쳐 올라온 경영자로서 태웅식품의 다음 반세기를 설계해야 한다는 책임감을 갖게 됐습니다.
당시 제가 스스로에게 했던 질문은 “나는 이 회사를 통해 어떤 가치를 세상에 남기고 싶은가”였습니다.
지금도 저는 제 역할을 “사업을 운영하는 사람”이기보다, 직원과 그 가족들의 삶, 그리고 제품을 드시는 소비자들의 건강을 책임지는 사람이라고 정의합니다. 그렇기 때문에 의사결정을 할 때 늘 “이 선택이 사람에게 이로운가, 우리 지역과 사회에 도움이 되는가”를 먼저 생각하려고 합니다.
Q3. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇인가?
대표로 취임한 초창기에는 솔직히 “회사를 성장시키고, 직원과 그 가족들의 생계를 책임지는 것”이 나의 소명이라고만 생각했습니다. 숫자와 실적을 보며, 어떻게 하면 더 안정적인 회사가 될 수 있을 지만 고민하던 시기였습니다.
그런데 어느 순간 제 자신에게 이런 질문을 던지게 되었습니다. “인간으로서 무엇이 옳은가?” “내가 잘 사는 인생, 의미 있는 인생은 어떤 모습일까?”라는 근본적인 질문이 들면서, 단순히 회사를 유지·성장시키는 것을 넘어 ‘이 회사가 존재하는 이유’에 대해 깊이 고민하게 되었습니다.
그 질문에 대한 저의 답은 “내가 하는 일이 세상에 도움이 되었고, 그래서 나도 행복했다고 말할 수 있는 삶”이었습니다. 그래서 경영의 기준도 이익 중심에서 ‘사람과 사회 중심’으로 서서히 옮겨가기 시작했습니다. 그 결과 사회적기업 인증을 준비하고, 취약계층 고용, 장애인표준사업장 인증, 지역 청년·노인 일자리 창출 등 사회적 가치를 실천하는 방향으로 회사의 전략을 재정렬하게 되었습니다.
이 과정이 저에게는 가장 큰 변곡점이자, 태웅식품의 두 번째 도약을 만드는 전환점이었습니다. “사업이 잘 되느냐”보다 “우리가 어떤 회사로 기억될 것인가”를 묻기 시작하면서, 수많은 의사결정이 달라졌고, 그 변화가 지금의 태웅식품을 만든 기반이 되었다고 생각합니다.
Q4. 여기까지 오면서 가장 힘들었던 순간을 꼽으라면 어느 때인가?
현실적으로 중소기업이 모든 면에서 대기업과 경쟁한다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 자본, 마케팅, 인력, 인지도의 측면에서 항상 부족함을 느끼기 때문에, 가끔은 “우리가 이 환경에서 과연 어떻게 살아남을 수 있을까” 하는 고민이 크게 다가오곤 했습니다.
특히 건강식품과 음료·커피 시장은 대기업 브랜드가 장악한 레드오션입니다. 그 안에서 태웅식품만의 길을 만들어야 한다는 압박감, 그리고 예상치 못한 경기 침체나 환율 변동, 원자재 가격 상승 등 외부 변수까지 겹치면, 매년이 위기라고 느껴질 때도 있었습니다.
그래서 저는 “이 환경에서 살아남는 길은 혁신밖에 없다”고 생각하게 되었습니다. 소비자 기호를 누구보다 빠르게 읽고, 대기업이 하기 어려운 기민함과 차별화된 제품 기획·개발, 그리고 진정성을 기반으로 한 브랜드 스토리텔링이 저희가 선택할 수 있는 유일한 전략이었습니다.
또 하나 힘들었던 점은, 사회적기업으로서 취약계층 고용을 확대하면서도 동시에 기업의 수익성과 생산성을 지켜야 한다는 딜레마였습니다. 하지만 저는 이것이 모순이 아니라, 오히려 더 단단한 회사를 만드는 기회라고 믿었습니다. 사람에 대한 신뢰와 적절한 교육·시스템만 갖춰진다면, 그 누구든 회사의 든든한 동료가 될 수 있다는 것을 현장에서 수차례 경험했기 때문입니다.
Q5. 반대로, 가장 보람을 느꼈거나 행복함을 느꼈던 순간은 언제인가?
여러 종류의 상들과 인증을 받은 것도 물론 감사하지만, 개인적으로 가장 보람을 크게 느꼈던 일은 2019년에 건립한 1인 기숙사 ‘웅비관’입니다. 저희 회사는 지방에 위치해 있다 보니, 직원의 절반 이상이 집을 떠나 타지에서 생활하고 있습니다. 힘든 하루를 마치고 돌아갔을 때, 최소한 “나만의 작은 공간”은 있어야 한다는 마음에서 1인실 기숙사를 고집하게 되었습니다.
처음 이 계획을 이야기했을 때는 “굳이 1인실로 지을 필요가 있냐, 호텔도 아닌데, 여러 명이 함께 쓰게 만들면 건축 비용을 줄일 수 있다”는 반대 의견이 대부분이었습니다. 그럼에도 불구하고 결국 제 고집으로 1인실로 짓게 되었고, 공사비만 20억 원이 넘는 적지 않은 투자가 필요했습니다. 하지만 지금 돌이켜보면, 가장 잘한 결정이라고 자신 있게 말할 수 있습니다.
기숙사에 입주한 직원들이 “저녁에 불 끄고 누웠을 때, 비로소 나만의 공간이 생긴 것 같아 행복하다”, “힘든 날에도 이 방 덕분에 다시 출근할 힘이 난다”는 말을 해줄 때마다, 저는 ‘아, 우리가 월급만 주는 회사가 아니라, 정말 사람의 삶을 함께 돌보는 회사가 되어 가고 있구나’ 하는 뿌듯함을 느낍니다.
또 다른 보람은 저희 제품이 해외에서 사랑받을 때입니다. 베트남을 비롯한 여러 국가에서 헛개나무 제품과 홍삼 제품이 꾸준히 재구매되고, 가짜 제품이 나올 정도로 매니아층이 생겼다는 소식을 들을 때마다, 농민들의 땀과 연구진의 노력, 공장 직원들의 정성이 국경을 넘어 인정받는 것 같아 정말 기쁩니다.
(우리의 인삼이 세계인의 기호식품이 되는 그날을 위해... 베트남주재 한국대사관에서)
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
저는 무엇보다도 정직함과 기본에 충실한 태도를 가장 중요하게 봅니다.
태웅식품의 경영원칙은 “정직한 경영, 창의혁신 경영, 투명책임 경영”이고, 경영방침은 “원칙중시, 인간존중, 가치창조”입니다.
이 원칙은 제품을 만들 때뿐 아니라, 함께 일하는 동료를 바라보는 기준에도 그대로 적용됩니다.
실수를 하지 않는 사람은 없습니다. 다만 실수했을 때 숨기지 않고 솔직하게 말하는 사람, 약속을 지키기 위해 끝까지 애쓰는 사람, 힘든 환경에서도 남 탓보다는 스스로의 역할을 먼저 돌아보는 사람, 이런 사람은 시간이 지나면 반드시 성장하고 주변에 좋은 영향을 미친다고 믿습니다.
또 하나 중요하게 보는 점은 ‘배우려는 마음’입니다.
식품 산업은 트렌드 변화가 빠르고, 규제와 인증, 기술도 계속 진화합니다. 그래서 “나는 여기까지만 할래요”가 아니라, 새로운 유통채널, 새로운 원료, 새로운 공정에 대해 눈을 반짝이며 배우려는 태도가 있는 사람과 함께 일하고 싶습니다.
마지막으로, 태웅식품은 사회적기업이자 지역사회와 함께 성장하는 회사입니다. 그래서 저는 ‘혼자 잘 되기를 바라는 사람’보다 ‘같이 잘 되기를 원하는 사람’을 선호합니다. 본인의 성과뿐 아니라 팀과 조직, 그리고 지역사회에 어떤 긍정적인 영향을 줄 수 있을지를 고민하는 동료가 많아질수록, 회사도 더 건강해진다고 생각합니다.
Q7. 경영자에게 가장 필요한 것(역량 or 능력 or 마인드)은 무엇이라고 생각하는가?
경영자로서 여러 가지 역량과 스킬이 필요하겠지만, 제가 가장 중요하다고 생각하는 것은 사람을 바라보는 마음가짐과 올바른 판단을 할 수 있는 ‘기본기’입니다.
회사를 운영하다 보면 숫자와 성과가 늘 앞에 놓이지만, 결국 그 숫자를 만드는 것은 ‘사람’입니다. 그래서 경영자는 구성원 한 사람 한 사람의 삶을 이해하고, 그들이 스스로의 가능성을 펼칠 수 있도록 돕는 태도를 가져야 한다고 믿습니다. 저는 이것을 ‘사람을 통해 경영한다’고 표현합니다.
두 번째로 중요한 것은 균형 잡힌 판단력입니다. 경영은 언제나 선택의 연속이고, 그 선택에는 책임이 따릅니다. 단기 성과와 장기 비전 사이의 균형, 회사의 이익과 사회적 가치 사이의 균형, 효율성과 사람 중심 운영의 균형을 어떻게 잡느냐가 결국 기업의 방향을 결정합니다. 이때 중심이 되는 기준은 “이 결정이 사람에게, 사회에 어떤 도움이 되는가”라는 질문이라고 생각합니다.
("직원들의 행복이 나를 힘이 나게 만든다"고 말하며, 사원여행 사진을 보며 웃는다)
만나이: 신경수 박사(SGI지속성장연구소장)
기업 경영이 갈수록 어려운 시대이다. 하지만 이런 어려움속에서도 강인한 사업의지와 창의적인 아이디어로 자사만의 경쟁력을 확보하며 지속적 성장을 이어가고 있는 기업들도 많다. 본 코너는 이런 기업들을 탐방하여 그들이 겪은 경험담을 듣고, 이를 통해 새로운 희망과 인사이트를 얻기 위해 개설한 공간이다. 이달의 주인공은 ‘고려홍삼’으로 유명한 건강식품기업 태웅식품의 장현주 대표이다.
“’사업이 잘 되느냐 보다 우리가 어떤 회사로 기억될 것인가’가 더 중요하다”
Q1. 회사소개를 해달라
태웅식품은 1981년, 아직 ‘건강식품’이라는 말 자체가 생소하던 시절부터 자연주의 철학을 바탕으로 시작한 종합식품 전문제조 기업입니다. ‘자연에 가깝게 더 가깝게’라는 슬로건처럼, 자연 친화적인 원료를 사용해 건강기능식품, 홍삼·인삼 제품, 음료와 커피까지 폭넓은 제품을 만들고 있습니다.
저희의 가장 큰 강점은 원료부터 완제품까지 직접 책임지는 제조 역량입니다. 특히 핵심 원료인 홍삼은 인삼밭을 통째로 수매해 세척·증삼·건조 전 공정을 자사 설비에서 직접 진행합니다. 이 과정은 건강기능식품 GMP, HACCP, ISO9001, ISO22000 등 까다로운 인증을 받은 설비에서 이뤄지고 있고, 홍삼 농축액만 사다 쓰는 여타 업체와는 출발점부터 다르다고 자부합니다.
또한 기업부설 연구소를 중심으로 전통 원료를 현대적으로 재해석하는 R&D에 꾸준히 투자하고 있습니다. 지역 대학들과 산학협력을 맺고 신규 기능성 소재를 발굴하고, 생체 실험을 포함한 과학적 검증으로 원료의 효능을 입증하는 일도 함께 진행하고 있습니다.
태웅식품은 고용노동부 인증 사회적기업이자, 충북·중앙정부로부터 각종 일자리·가족친화·우수중소기업 표창을 받은 기업입니다. 취약계층에게 좋은 일자리를 제공하고 이익을 지역사회와 나누는 선순환 구조를 만들고자 노력하고 있습니다.
Q2. 자기소개를 좀 해달라. 개인 이력이 궁금하다
저는 창업주이신 장준웅 회장님의 뒤를 이어 태웅식품 2대 경영을 맡고 있는 장현주입니다. 하지만 처음부터 대표로 회사를 이어받겠다는 큰 그림을 그리고 시작한 것은 아니었습니다. 대학교를 졸업하고 태웅식품 계열사였던 태웅화장품에 평사원으로 입사한 것이 제 사회생활의 출발점이었습니다.
IMF 외환위기 당시 계열사들이 정리되면서 태웅식품 마케팅부로 자리를 옮겼고, 이후 공장으로 자리를 옮겨 생산관리팀장, 공장장 등을 거치며 생산과 영업, 관리 전반을 두루 경험했습니다. 그 과정에서 “회사가 어떻게 움직이는지”, “한 병의 음료, 한 포의 홍삼이 소비자에게 가기까지 어떤 땀과 노력이 들어가는지”를 가장 가까이에서 보고 배웠습니다.
2011년에 대표이사로 취임하면서, 저는 단순히 ‘오너 2세’가 아니라 현장을 거쳐 올라온 경영자로서 태웅식품의 다음 반세기를 설계해야 한다는 책임감을 갖게 됐습니다.
당시 제가 스스로에게 했던 질문은 “나는 이 회사를 통해 어떤 가치를 세상에 남기고 싶은가”였습니다.
지금도 저는 제 역할을 “사업을 운영하는 사람”이기보다, 직원과 그 가족들의 삶, 그리고 제품을 드시는 소비자들의 건강을 책임지는 사람이라고 정의합니다. 그렇기 때문에 의사결정을 할 때 늘 “이 선택이 사람에게 이로운가, 우리 지역과 사회에 도움이 되는가”를 먼저 생각하려고 합니다.
Q3. 본인 인생에서 가장 큰 변곡점이나 전환점이 되었던 사건은 무엇인가?
대표로 취임한 초창기에는 솔직히 “회사를 성장시키고, 직원과 그 가족들의 생계를 책임지는 것”이 나의 소명이라고만 생각했습니다. 숫자와 실적을 보며, 어떻게 하면 더 안정적인 회사가 될 수 있을 지만 고민하던 시기였습니다.
그런데 어느 순간 제 자신에게 이런 질문을 던지게 되었습니다. “인간으로서 무엇이 옳은가?” “내가 잘 사는 인생, 의미 있는 인생은 어떤 모습일까?”라는 근본적인 질문이 들면서, 단순히 회사를 유지·성장시키는 것을 넘어 ‘이 회사가 존재하는 이유’에 대해 깊이 고민하게 되었습니다.
그 질문에 대한 저의 답은 “내가 하는 일이 세상에 도움이 되었고, 그래서 나도 행복했다고 말할 수 있는 삶”이었습니다. 그래서 경영의 기준도 이익 중심에서 ‘사람과 사회 중심’으로 서서히 옮겨가기 시작했습니다. 그 결과 사회적기업 인증을 준비하고, 취약계층 고용, 장애인표준사업장 인증, 지역 청년·노인 일자리 창출 등 사회적 가치를 실천하는 방향으로 회사의 전략을 재정렬하게 되었습니다.
이 과정이 저에게는 가장 큰 변곡점이자, 태웅식품의 두 번째 도약을 만드는 전환점이었습니다. “사업이 잘 되느냐”보다 “우리가 어떤 회사로 기억될 것인가”를 묻기 시작하면서, 수많은 의사결정이 달라졌고, 그 변화가 지금의 태웅식품을 만든 기반이 되었다고 생각합니다.
Q4. 여기까지 오면서 가장 힘들었던 순간을 꼽으라면 어느 때인가?
현실적으로 중소기업이 모든 면에서 대기업과 경쟁한다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 자본, 마케팅, 인력, 인지도의 측면에서 항상 부족함을 느끼기 때문에, 가끔은 “우리가 이 환경에서 과연 어떻게 살아남을 수 있을까” 하는 고민이 크게 다가오곤 했습니다.
특히 건강식품과 음료·커피 시장은 대기업 브랜드가 장악한 레드오션입니다. 그 안에서 태웅식품만의 길을 만들어야 한다는 압박감, 그리고 예상치 못한 경기 침체나 환율 변동, 원자재 가격 상승 등 외부 변수까지 겹치면, 매년이 위기라고 느껴질 때도 있었습니다.
그래서 저는 “이 환경에서 살아남는 길은 혁신밖에 없다”고 생각하게 되었습니다. 소비자 기호를 누구보다 빠르게 읽고, 대기업이 하기 어려운 기민함과 차별화된 제품 기획·개발, 그리고 진정성을 기반으로 한 브랜드 스토리텔링이 저희가 선택할 수 있는 유일한 전략이었습니다.
또 하나 힘들었던 점은, 사회적기업으로서 취약계층 고용을 확대하면서도 동시에 기업의 수익성과 생산성을 지켜야 한다는 딜레마였습니다. 하지만 저는 이것이 모순이 아니라, 오히려 더 단단한 회사를 만드는 기회라고 믿었습니다. 사람에 대한 신뢰와 적절한 교육·시스템만 갖춰진다면, 그 누구든 회사의 든든한 동료가 될 수 있다는 것을 현장에서 수차례 경험했기 때문입니다.
Q5. 반대로, 가장 보람을 느꼈거나 행복함을 느꼈던 순간은 언제인가?
여러 종류의 상들과 인증을 받은 것도 물론 감사하지만, 개인적으로 가장 보람을 크게 느꼈던 일은 2019년에 건립한 1인 기숙사 ‘웅비관’입니다. 저희 회사는 지방에 위치해 있다 보니, 직원의 절반 이상이 집을 떠나 타지에서 생활하고 있습니다. 힘든 하루를 마치고 돌아갔을 때, 최소한 “나만의 작은 공간”은 있어야 한다는 마음에서 1인실 기숙사를 고집하게 되었습니다.
처음 이 계획을 이야기했을 때는 “굳이 1인실로 지을 필요가 있냐, 호텔도 아닌데, 여러 명이 함께 쓰게 만들면 건축 비용을 줄일 수 있다”는 반대 의견이 대부분이었습니다. 그럼에도 불구하고 결국 제 고집으로 1인실로 짓게 되었고, 공사비만 20억 원이 넘는 적지 않은 투자가 필요했습니다. 하지만 지금 돌이켜보면, 가장 잘한 결정이라고 자신 있게 말할 수 있습니다.
기숙사에 입주한 직원들이 “저녁에 불 끄고 누웠을 때, 비로소 나만의 공간이 생긴 것 같아 행복하다”, “힘든 날에도 이 방 덕분에 다시 출근할 힘이 난다”는 말을 해줄 때마다, 저는 ‘아, 우리가 월급만 주는 회사가 아니라, 정말 사람의 삶을 함께 돌보는 회사가 되어 가고 있구나’ 하는 뿌듯함을 느낍니다.
또 다른 보람은 저희 제품이 해외에서 사랑받을 때입니다. 베트남을 비롯한 여러 국가에서 헛개나무 제품과 홍삼 제품이 꾸준히 재구매되고, 가짜 제품이 나올 정도로 매니아층이 생겼다는 소식을 들을 때마다, 농민들의 땀과 연구진의 노력, 공장 직원들의 정성이 국경을 넘어 인정받는 것 같아 정말 기쁩니다.
(우리의 인삼이 세계인의 기호식품이 되는 그날을 위해... 베트남주재 한국대사관에서)
Q6. 사람에 대한 질문이다. 사람을 판단할 때, 가장 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가?
저는 무엇보다도 정직함과 기본에 충실한 태도를 가장 중요하게 봅니다.
태웅식품의 경영원칙은 “정직한 경영, 창의혁신 경영, 투명책임 경영”이고, 경영방침은 “원칙중시, 인간존중, 가치창조”입니다.
이 원칙은 제품을 만들 때뿐 아니라, 함께 일하는 동료를 바라보는 기준에도 그대로 적용됩니다.
실수를 하지 않는 사람은 없습니다. 다만 실수했을 때 숨기지 않고 솔직하게 말하는 사람, 약속을 지키기 위해 끝까지 애쓰는 사람, 힘든 환경에서도 남 탓보다는 스스로의 역할을 먼저 돌아보는 사람, 이런 사람은 시간이 지나면 반드시 성장하고 주변에 좋은 영향을 미친다고 믿습니다.
또 하나 중요하게 보는 점은 ‘배우려는 마음’입니다.
식품 산업은 트렌드 변화가 빠르고, 규제와 인증, 기술도 계속 진화합니다. 그래서 “나는 여기까지만 할래요”가 아니라, 새로운 유통채널, 새로운 원료, 새로운 공정에 대해 눈을 반짝이며 배우려는 태도가 있는 사람과 함께 일하고 싶습니다.
마지막으로, 태웅식품은 사회적기업이자 지역사회와 함께 성장하는 회사입니다. 그래서 저는 ‘혼자 잘 되기를 바라는 사람’보다 ‘같이 잘 되기를 원하는 사람’을 선호합니다. 본인의 성과뿐 아니라 팀과 조직, 그리고 지역사회에 어떤 긍정적인 영향을 줄 수 있을지를 고민하는 동료가 많아질수록, 회사도 더 건강해진다고 생각합니다.
Q7. 경영자에게 가장 필요한 것(역량 or 능력 or 마인드)은 무엇이라고 생각하는가?
경영자로서 여러 가지 역량과 스킬이 필요하겠지만, 제가 가장 중요하다고 생각하는 것은 사람을 바라보는 마음가짐과 올바른 판단을 할 수 있는 ‘기본기’입니다.
회사를 운영하다 보면 숫자와 성과가 늘 앞에 놓이지만, 결국 그 숫자를 만드는 것은 ‘사람’입니다. 그래서 경영자는 구성원 한 사람 한 사람의 삶을 이해하고, 그들이 스스로의 가능성을 펼칠 수 있도록 돕는 태도를 가져야 한다고 믿습니다. 저는 이것을 ‘사람을 통해 경영한다’고 표현합니다.
두 번째로 중요한 것은 균형 잡힌 판단력입니다. 경영은 언제나 선택의 연속이고, 그 선택에는 책임이 따릅니다. 단기 성과와 장기 비전 사이의 균형, 회사의 이익과 사회적 가치 사이의 균형, 효율성과 사람 중심 운영의 균형을 어떻게 잡느냐가 결국 기업의 방향을 결정합니다. 이때 중심이 되는 기준은 “이 결정이 사람에게, 사회에 어떤 도움이 되는가”라는 질문이라고 생각합니다.
("직원들의 행복이 나를 힘이 나게 만든다"고 말하며, 사원여행 사진을 보며 웃는다)
만나이: 신경수 박사(SGI지속성장연구소장)